績效管理體系對餐飲企業的影響

摘要：本文基于海底撈當前的運營現狀，從績效管理體系建立的角度分析海底撈衰落的原因，嘗試建立平衡計分卡完善其績效考核體系，另外本文將利用績效管理知識為不同餐飲企業探究相應績效考核體系，從海底撈的興衰事例，提高餐飲企業對于合適的績效管理體系的重要性的認識。

關鍵詞：海底撈;餐飲企業;績效管理體系;平衡計分卡

1 引言

1994年成立的海底撈國際控股有限公司（以下簡稱海底撈）自2018年上市后，門店數量直線增長，營業收入也飛速發展，在艾媒金榜發布的《2021年上半年中國火鍋品牌排行Top15》位列第一位，無論國內或者海外每家門店外“永遠的長龍”就足夠證明海底撈極高的國民和國際認可度。

但是，根據海底撈年報，2020 年同店平均翻臺率（次/天）已整體從 2019 年的 4.8 下降至 3.5。2020年上半年海底撈凈虧損9.65億元，這是海底撈上市以來首次虧損，雖然全年總收入并沒有多大變化，但是當營業收入只是呈現微小的增長，年內溢利卻同比下降86.8%。2021年更是屢屢出現門店關閉的消息。因此，海底撈雖然依舊有較大的客流量，但其股價和市值已經下跌嚴重。

如此快速的大規模繁榮和迅速的跌落“神壇”，給海底撈的管理者們敲響了警鐘，也引發公眾的思考與討論，海底撈的“爆紅”是偶然嗎？其股價和市值下滑就完全是外部市場不景氣的原因嗎？本文將從管理學以及績效管理的視角，剖析海底撈企業內部管理原因，事實上，海底撈的衰退是績效管理體系存在問題導致的必然結果。

2 海底撈的興起

2.1 友好的市場發展環境

作為中國飲食文化中獨創的美食，火鍋行業近幾年呈現出持續繁榮的行業態勢，中商產業研究院的統計數據顯示，中國火鍋餐廳的數目由 2013 年的約 40.6 萬家預期將在2022年增至89.6萬家。因此，作為經營川味火鍋的海底撈在大勢中穩步發展非常合理。

不過，中國火鍋行業競爭格局較為分散，中國火鍋市場的CR5僅為 5.5%，其中海底撈火鍋市場份額最大，占比 2.2%，不僅在國內，截至2020年6月，海底撈已在中國（含港澳臺） 以及新加坡、日本、美國以及澳大利亞等國家經營 935 家門店，擁有超過 5473萬會員和10萬員工。毋庸置疑，海底撈在火鍋市場中占據著領軍地位。

因此，本文在排除外部市場環境的條件下，主要是剖析海底撈能夠在眾多火鍋品牌中脫穎而出、成為“火鍋業第一品牌”的原因。

2.2 海底撈的企業文化

海底撈的企業競爭力也源自其深入人心企業文化。提及海底撈，公眾所能聯想到的關鍵詞圍繞著“服務態度好”、“服務到位”，的確如此，海底撈的公司口號是“服務至上，顧客至上”，企業文化是“以人為本”，更準確的說是以顧客和員工為本。

2.2.1 海底撈對待顧客

海底撈致力于為顧客提供“細膩、暖心、舒適”的極致服務，主要表現為“主管式服務、真情式服務、保姆式服務、參謀式服務和情景式服務”5個方面，讓顧客感受到被尊重，海底撈每個店面無處不在又超越常規的服務格外引人注目：在等著叫號期間，顧客可以免費品嘗海底撈準備的小零食、茶水，還可以免費做美甲和采耳;又如海底撈率先提供半份起點，并且按照半價計算的服務;同時海底撈還擁有充滿儀式感的生日慶祝慶祝服務[1]。這些細致入微的舉動和調整都體現出海底撈對于顧客心理和需求的全方位體察與照顧。

另外，劉洪深等研究表明相比較于傳統的體力勞動與腦力勞動，在服務的生產和傳遞過程中，服務人員更需要提供情緒勞動，海底撈通過培養員工高質量的“微笑服務”，帶給顧客撲面而來的熱情體驗與餐飲市場上大部分企業普通的服務相比具有新鮮感，打破“高語境”，用貼心服務獲得忠實的客戶，在餐飲行業內率先形成的“海底撈微笑鏈”成為其主要競爭力。

因此，海底撈通過給予消費者群體同等、高質量、個性化的微笑服務，讓顧客真正感受到“賓至如歸”，極大提高顧客消費的消費欲望。

2.2.2 海底撈對待員工

海底撈的員工離職率不到10%，這與其家庭式的企業氛圍密不可分。海底撈的管理層不論學歷背景，一律從優秀的基層服務員中提拔，這樣平等的晉升體制使得海底撈內部形成一種類似現代家庭的企業文化氛圍，員工們對其產生歸屬感，這樣的強烈歸屬感一般存在于中國傳統社會中受到差序格局深刻影響的民營企業，這也側面說明了海底撈使得每個成員都將企業的成功看作與有榮焉，積極為企業力量貢獻。

此外，海底撈企業文化的內核之一就是授權，給予員工即便是基層員工權力。海底撈采取扁平化和人性化的管理模式，員工可以根據實際情況提供打折、送禮等個性化服務，自我進行調適，從而提高工作效率。

如果說，一般餐飲企業通過包吃包住的福利給予員工激勵，那么海底撈則是將用以激勵的福利達到極致，真正將員工作為獨立個體提供關懷。海底撈給員工提供基礎設施齊全的高檔次宿舍，給員工的崗前培訓覆蓋到提升農村員工的城市融入度，給員工最大的話語權，尊重員工的每一個想法，海底撈正是通過滿足員工生理、心理的愿望，激發他們的工作積極性、提高服務質量和管理水平。

海底撈通過人性化的管理、有溫度的激勵機制給予員工溫暖、權力、尊重和真誠，這符合雙因素理論——當保健因素得到充分改善時，人們便沒有了不滿意感，但也不會因此感到滿意，即并不會因此而受到激勵，因此注重激勵因素，才會增加員工的工作滿意度，從而產生歸屬感和積極性，提高企業的服務水平，促進企業良性發展[2]。

綜上所述，海底撈順著火鍋業迅猛發展的大勢，利用自己獨特的企業文化，牢牢抓住企業管理中的“人心”支持，從而成功擁有忠實的顧客和積極的員工兩大法寶，在火鍋行業獨占鰲頭。

3 海底撈的衰落

3.1 海底撈績效管理體系現狀

3.1.1 特別的關鍵績效指標

與傳統餐飲行業相比，海底撈的關鍵績效指標并非利潤層面的考核，比如利潤率、營業額、翻臺率等，其針對財務指標和內部業務流程指標考核較少，而把關鍵績效指標定為客戶滿意度、員工積極性、領導層級培養。

3.1.2 特別的績效考核體系

相較于一般企業專人專崗負責企業績效管理，尤其是績效考核工作，海底撈并沒有設立專門的部門進行績效考核管理，績效評價體系主要是上級對下級，各部門對下屬門店進行評價。

3.1.3 特別的績效管理手段

海底撈對于客戶滿意度的考核是由店長的直接上級——小區經理在店里巡查，與店長和顧客交流來判斷的，海底撈不使用定量化的考核標準，很大程度上靠管理者的評判決定員工績效水平，靠“人”來貫徹企業的文化與績效要求，因此海底撈的各部門經理即中層管理者成為了績效管理成功與否的關鍵環節。

3.2 海底撈績效管理體系的問題

3.2.1 關鍵績效指標無法體現企業的戰略目標

對員工績效考核的最終目的是通過激勵使員工完成企業的戰略目標。海底撈的戰略目標到底是什么呢？還是以服務在火鍋業取勝嗎？海底撈的創始人張勇曾說，“在口味上，海底撈的競爭力相對有限，因此只能在服務上做出彌補”，但是作為一家餐飲企業，海底撈對服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，相反作為餐飲業最核心的價值，產品本身的價值反而成為次要因素，這是本末倒置的績效考核設計，同樣也是難以形成獨家競爭力的設計。

戰略管理理論說明對于企業戰略目標的明確，有利于實現企業的最高績效，如果關鍵績效指標無法體現企業的戰略目標[3]，管理者對經營過程的管理和控制會不到位，員工對于企業戰略目標的理解和實現也會產生偏差，那么無法支持海底撈的長遠發展。

3.2.2 績效考核指標缺乏全面性

海底撈對成本和利潤的各項財務指標并不關注，欠缺對于財務指標的績效評價，因此容易導致為了達成服務質量和客戶滿意度的提高而不計成本的現象，這從海底撈夸張的門店增長速度就可以窺見。

從2020年初，餐飲行業遭到重創，幾乎所有企業對各項成本要素的控制都格外謹慎，但海底撈仍然選擇增加了將近550家分店，意味著更多的員工和原料需求。成本的快速增加與利潤的大幅下滑，對財務指標的忽視最終導致海底撈的虛假繁榮被擊垮，只注重服務品質而忽視代價的績效考核模式終究是會導致惡性循環。

3.2.3 績效考核指標難以量化，依賴主觀判斷

對于餐飲企業，服務質量是衡量企業的重要標準，并且員工的素質水平和企業提供的服務水平緊密相關，海底撈在員工積極性方面對指標進行拆解時，分解為“是否面帶微笑”、“服裝”、“發型”、“精神面貌”等多個指標，很明顯這些指標主觀性強，無法量化成具體的數字。缺乏量化的標準使得對于員工的績效考核時，完成情況、最終得分摻雜太多的主觀因素，分值只能反映考評員的個人主觀想法，缺乏客觀性的考核指標難以獲得全部員工的信服，除非形成“你好我好大家好”或者是“我們都不好”的兩極局面，這樣的結果就背離績效考核的初衷，無法促進企業目標的完成。

3.3 對海底撈績效管理體系的建議——從平衡計分卡（BSC）出發

結合海底撈績效管理體系的特點，本文認為利用平衡計分卡完善其績效管理體系最為合適。平衡計分卡是指從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略目標落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，實施平衡計分卡的企業會有更加清晰的企業戰略目標，這對現階段海底撈的管理尤為重要。

3.3.1 建立全面系統化的績效管理體系

平衡計分卡是根據系統理論建立起來的管理系統，建立在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，海底撈利用平衡計分卡剛好可以彌補目前績效考核體系的不全面與不平衡。不僅是績效考核指標的全方位，更重要的是績效考核的人員以及反饋機制都應當有明確的規定，要保證前饋管理控制——過程管理控制——反饋管理控制的良性循環，讓績效管理體系化、制度化。

3.3.2 形成科學量化的績效考核指標

利用平衡計分卡，海底撈可以從四個角度分別設計適量的績效衡量指標，且指標具有可量化、可測度、可評估性，這符合平衡計分卡“只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化”的核心要義。

當然，針對財務性指標的量化是容易的，不過對于非財務性指標，需要全面收集信息，在不斷探索中總結，對于實在難以判斷的指標，比如“員工積極性”，可以通過與員工的交流與協商中形成一套科學的評價標準，避免考核的隨意性，因此基于平衡計分卡的績效考核體系需要注重績效反饋的及時與持續，不斷完善考核指標。

3.3.3 加強互動交流，貫徹企業戰略目標

企業戰略目標的明確不僅是企業管理的關鍵，更是企業能夠長遠發展的關鍵，而平衡計分卡的建立與使用與企業戰略目標密不可分。首先，在建立平衡計分卡的時候，海底撈就需要把企業戰略目標轉化為一系列的目標和衡量指標;其次，利用平衡計分卡執行戰略和計劃，使企業中的所有員工擁有反映企業戰略目標的平衡計分卡，從而個人對于實現組織戰略目標的個人指標變得明晰[4];最終，平衡計分卡使用后，管理者需要定期將BSC中的評估結果告訴雇員，通過BSC的考核結果加深對企業戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。

同時，平衡計分卡需要全體人員的參與，因此通過平衡計分卡的使用，企業內部的管理層、團隊、個人會有更加緊密的溝通與聯系，都對于公司戰略目標具有明確的認識。

4 從海底撈到餐飲企業

4.1 重視績效管理體系的建立

績效管理是確定企業核心競爭力的關鍵，同時利用績效管理體系可以構建核心競爭力的提升系統，近年來許多企業都在探索績效導向的人力資源管理模式，劉慧娟（2019）認為高科技企業的高績效導向型人力資源管理對企業的經營產生了正向影響，并負向調節了企業專用性人力資本。周丹丹（2017）分析了企業市場環境不確定情況下的績效導向人力資源管理對企業的影響，研究結果發現績效導向的人力資源管理能夠積極推動企業戰略目標的實施。因此，我們無法忽視合適的績效管理體系建立對于企業的良性和長期發展有著舉足輕重的作用。

4.2 重視關鍵績效指標的確認

對于海底撈在內的餐飲企業，績效管理體系建立的核心是解決服務與產品誰才是“王道”的問題。本文認為，如果一定要為關鍵指標排序，那么餐飲企業必須把產品作為關鍵績效指標之首[5]。當大環境發生變化時，線下門店全部歇業，再有溫度的高質量服務也無計可施，真正能夠抓牢客戶的還是高品質的風味，另外，“讓地球人都無法拒絕”的服務模式并不具有核心競爭力，容易被模仿和超越，而且年輕一代追求更加自主、隨性，強調個性化用餐體驗，在公眾場合服務員唱生日歌的過度服務無法吸引他們，因此口味一般卻高價位的海底撈火鍋在市場上的競爭力日益衰退。

當然，對于績效指標的一方偏重也不可取，財務、非財務衡量指標之間需要平衡。可以看到火鍋界的新晉“頂流”巴奴火鍋將產品品質作為核心競爭力的同時，也不忘將適度服務提供給顧客，從而使得績效的考核、企業的發展更加平衡，也會更加穩定。

4.3 具體情況具體分析

雖然說對于餐飲企業的績效管理體系建立有著一些共同的重點，但是對于不同發展情況和企業狀況的企業也要進行具體分析。

對于規模較小、員工的企業認同感極強，管理者與員工之間親近且互動性高的企業，可以采取目標管理的績效管理體系，根據XY理論，給予員工充分的信任，通過讓員工參與目標制定的活動中來激勵員工對工作負責、對組織負責、對企業目標實現負責。這樣的方式利用員工自我控制與管理代替上級控制與管理，從而有利于員工工作行為與組織整體目標一致。

對于缺乏有效的員工績效管理系統，希望實現長期發展的企業，可以采用平衡計分卡作為績效管理的工具，從已知的四個角度設立績效指標，進行不斷的考核與反饋、調整與適應，從而在企業內部溝通中實現企業戰略目標。

對于在新的時代背景和行業競爭壓力下，自身競爭力變得模糊、發展受制的企業，可以采用KPI考核體系，通過信息收集以及以往經驗分析關鍵成功因素，從而確定自己的使命、愿景和戰略，這是持續成長的企業，通過KPI指標的優化使管理優化，確認核心競爭力，使員工更明確地工作，責任到位、成果明確。

5 總結與討論

總之，“服務至上”理念的海底撈公司想要重新占有火鍋市場的大份額，必須重新審視企業戰略目標，重視目前績效管理體系的完善。本文采取平衡計分卡作為績效管理的工具，僅僅是其中一種建議，能夠實現了企業戰略與日常績效管理工作的有機結合，平衡計分卡也有建立周期長、專業性要求高等特點可能會阻礙海底撈公司的使用，需要更多的實踐與研究來證明。

同時，不僅僅是餐飲企業，所有企業都需要明確績效管理體系在當今企業管理中的重要作用，對于企業戰略目標實現的重大意義，選擇適合自己企業的績效管理體系并且及時反饋調整極為重要。

參考文獻

[1] 鄧欣湉.基于價值實現視角下的企業文化與企業競爭力研究[J].現代管理科學，2021，（08）：91-99.

[2] 韓世鋒，范進，程旖婕.海底撈顧客滿意度成因及問題分析[J].內蒙古科技與經濟，2021，（01）：56-61.

[3] 本刊編輯部.海底撈：僅有服務是不夠的[J].國際品牌觀察，2021（19）：12-16.

[4] 劉洪深、黎建新、徐嵐： 《微笑服務對顧客滿意的影響機制： 一個服務質量分類視角》，《華東經濟管理》2015 年第 1 期。

[5] 王璐瑤.基于平衡計分卡的海底撈績效管理研究[J].合作經濟與科技，2021，（04）：148-149.

作者簡介：楊睿靈，（2001-），女，漢族，江蘇南京人，南京師范大學本科生在讀，研究方向為勞動與社會保障。