企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

摘要：近年來我國經(jīng)濟進入新常態(tài)發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要在日趨激烈的競爭環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢，就需要提高企業(yè)的核心競爭力。近年來預(yù)算管理在我國得到了普遍應(yīng)用，預(yù)算工作也從傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系發(fā)展為全面預(yù)算管理，對企業(yè)的經(jīng)營控制起到了不可替代的作用。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步壯大，企業(yè)要實現(xiàn)對各項管理工作有序控制，實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要通過預(yù)算管理實現(xiàn)對各項資源合理規(guī)劃，通過全面預(yù)算管理體系改善企業(yè)的資源配置效率。但是當(dāng)前還有很多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理體系的過程中存在一系列問題，本文針對全面預(yù)算管理的優(yōu)化進行探討，認為企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要認識到預(yù)算管理體系優(yōu)化的重要性，以改善企業(yè)的整體管理水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;優(yōu)化

引言：近年來越來越多企業(yè)通過全面預(yù)算管理體系改善了企業(yè)的管理水平，但是將全面預(yù)算管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理的重要工具還需要一定過程。我國企業(yè)的全面預(yù)算管理工作起步較晚，在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中還存在一系列缺陷，預(yù)算管理的方式較為老舊，預(yù)算管理的效果難以有效發(fā)揮。很多企業(yè)的全面預(yù)算還只能在計劃、協(xié)調(diào)等方面起到作用，難以對于企業(yè)的全體員工以及全過程工作進行全面管控。近年來隨著信息技術(shù)的進一步發(fā)展，企業(yè)需要對預(yù)算管理工作進行改革，通過全面預(yù)算管理為企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃各項管理工作，加強企業(yè)的管理水平。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及原因

1.1 企業(yè)預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算的分析與調(diào)整較為隨意。很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒有針對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期的分析，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)無法完成時企業(yè)的相關(guān)部門便隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理難以實現(xiàn)對成本費用的剛性約束，使預(yù)算工作流于形式。

第二，預(yù)算編制方法不科學(xué)。很多企業(yè)采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算，增量預(yù)算雖然省時省力，但是可能使不合理的費用延續(xù)。再加上很多企業(yè)采用自上而下的預(yù)算編制方式，不利于提高基層員工參與預(yù)算的積極性。

第三，很多企業(yè)的預(yù)算考評不嚴肅，企業(yè)沒有認識到要從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)方面進行考評，考評過程較為片面，導(dǎo)致企業(yè)的員工在執(zhí)行預(yù)算過程中顧此失彼。

1.2 企業(yè)預(yù)算管理問題的成因

企業(yè)預(yù)算管理問題的成因主要有兩方面，一方面由于企業(yè)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不健全，很多企業(yè)的預(yù)算管理工作還由企業(yè)的財務(wù)部門負責(zé)，由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算導(dǎo)致預(yù)算管理工作不具有權(quán)威性和嚴肅性，甚至企業(yè)內(nèi)部各部門成員認為預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的工作，長此以往不主動參與到預(yù)算管理工作中。再加上企業(yè)內(nèi)部的成員沒有認識到預(yù)算管理工作的重要性，不主動學(xué)習(xí)預(yù)算管理相關(guān)知識，不具備預(yù)算管理的能力，導(dǎo)致預(yù)算管理難以實現(xiàn)全員管控。另一方面，很多企業(yè)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)較為落后，還采用Excel表格的方式開展預(yù)算管理，通過手工管理的方式不利于實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的高效歸集與匯總，也不利于實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)控，容易導(dǎo)致預(yù)算管理失效的問題。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

2.1 預(yù)算管理的組織優(yōu)化

第一，設(shè)立預(yù)算管理委員會。企業(yè)要在董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)的各部門負責(zé)人作為組員，企業(yè)的總經(jīng)理作為預(yù)算管理委員會組長，負責(zé)對預(yù)算管理的最高決策工作，對預(yù)算草案審批，對預(yù)算調(diào)整審批，明確預(yù)算管理制度等工作，并在每年召開至少兩次會議明確企業(yè)各階段的預(yù)算管理任務(wù)及目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求明確企業(yè)管理的目標(biāo)，并對企業(yè)預(yù)算管理的全過程進行有效的監(jiān)控，從而確保預(yù)算管理工作具有權(quán)威性和嚴肅性。

第二，建立預(yù)算管理辦公室。企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會難以對預(yù)算管理的日常事務(wù)進行全面管控，因此可以設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負責(zé)預(yù)算工作的日常管理。預(yù)算管理辦公室的主要內(nèi)容是對預(yù)算管理工作進行匯總、上報、下達、控制、分析、考評等，對預(yù)算進行日常管控。

第三，明確各部門的預(yù)算管理分工。企業(yè)的各部門作為預(yù)算管理工作的執(zhí)行主體，要明確各部門的職能分工，根據(jù)歸口管理的原則堅持權(quán)責(zé)對等的要求，結(jié)合各部門的實際情況對各部門的工作進行合理的資源配置，并針對各部門的工作規(guī)劃進行科學(xué)的資金安排。在預(yù)算目標(biāo)下達之后，要求各部門人員對預(yù)算目標(biāo)嚴格執(zhí)行[1]。

2.2 預(yù)算的分析調(diào)整優(yōu)化

第一，定期分析預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。企業(yè)需要定期對關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進行分析，包括分析市場占有率、銷售毛利率、成本費用率等方面的財務(wù)指標(biāo)，還需要分析產(chǎn)品合格率、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，通過全面分析財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，判斷企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中是否存在較大差異，并針對預(yù)算存在的差異及時調(diào)整，確保預(yù)算的分析機制更加有效。企業(yè)可以建立預(yù)算分析例會制度，定期對預(yù)算開展例會分析，并對每個階段的預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)，以不斷優(yōu)化預(yù)算管理工作。

第二，嚴肅對待預(yù)算管理的調(diào)整。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)下達之后不能隨意調(diào)整，但是如果企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)方向、公司章程等發(fā)生重大變化，或企業(yè)外部的國家政策、行業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化，就需要對預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整。企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的要求和預(yù)算調(diào)整的權(quán)限，當(dāng)預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項發(fā)生時，才能對預(yù)算進行調(diào)整。調(diào)整的權(quán)限要進行科學(xué)管理，對于企業(yè)預(yù)算較大比例的調(diào)整需要由預(yù)算管理委員會審批并交由董事長簽字，對于企業(yè)小范圍的預(yù)算調(diào)整可以由總經(jīng)理審批。

2.3 預(yù)算編制程序優(yōu)化

第一，明確預(yù)算管理的目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，只有在確定了預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上開展預(yù)算編制，才能確保在預(yù)算執(zhí)行、考評等各環(huán)節(jié)都嚴格按照預(yù)算目標(biāo)開展工作，形成預(yù)算的循環(huán)體系。企業(yè)的預(yù)算管理體系要和企業(yè)的戰(zhàn)略銜接，但是戰(zhàn)略作為一個抽象的理念，如果戰(zhàn)略僅是一種口號或文化，那么戰(zhàn)略對企業(yè)將不具有指導(dǎo)性作用，因此企業(yè)需要將戰(zhàn)略和企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)形成有效的銜接，并在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上開展預(yù)算管理。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要切實可行，避免假大空的問題，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展明確企業(yè)長期規(guī)劃，只有在明確了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，才能為預(yù)算工作實施奠定基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過SWOT分析的方式判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，從而對企業(yè)所處的環(huán)境有系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，并以此確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，通判段企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，在明確企業(yè)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，通過做大自身的核心業(yè)務(wù)，在企業(yè)之間競爭日趨激烈的背景下，利用優(yōu)勢應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)，并利用機會彌補各類威脅，從而幫助企業(yè)抓住時代發(fā)展的機遇。企業(yè)在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)細化分解，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅需要分解為年度預(yù)算目標(biāo)，還需要將年度預(yù)算分解為季度與月度的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上將預(yù)算工作的要求分解到具體的個人，通過從上往下的分解，明確預(yù)算管理過程中的責(zé)任，從而促使企業(yè)的員工針對預(yù)算的目標(biāo)制定管控機制。企業(yè)應(yīng)該認識到在不同生命周期預(yù)算管理的側(cè)重點有所不同，在初創(chuàng)期企業(yè)主要側(cè)重資金的籌集以及收支的控制，在企業(yè)的成長期主要側(cè)重于銷售的開拓，在企業(yè)的成熟期側(cè)重成本的控制，在企業(yè)的衰退期主要側(cè)重對資金的回收。因此企業(yè)需要分析自身的發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)的生命周期特點與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，制定合理的預(yù)算規(guī)劃。

第二，選擇恰當(dāng)預(yù)算編制方法。企業(yè)的預(yù)算編制方法要結(jié)合企業(yè)的實際情況合理選擇，確保預(yù)算貼近企業(yè)的實際需求。企業(yè)的預(yù)算編制方法要具有多樣性和靈活性，充分考慮各項成本費用的性質(zhì)與特點開展編制[2]。例如對于變動不大的費用的預(yù)算，可以采用增量預(yù)算的方法進行編制，對租賃費、水電費、物業(yè)費等費用就可以采用增量預(yù)算的方法編制。對于企業(yè)內(nèi)部變化較大的費用預(yù)算，可以采用零基預(yù)算的方法進行編制，例如企業(yè)的人力資源費、培訓(xùn)費等費用。對于企業(yè)購買規(guī)模較大或經(jīng)歷時間較長的設(shè)備支出，可以采用滾動預(yù)算的方法進行編制，能夠隨著時間的推移不斷調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算與實際更加接近，充分發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向性作用。

第三，優(yōu)化預(yù)算的編制程序。全面預(yù)算的編制需要采用上下結(jié)合的編制原則，充分結(jié)合自上而下與自下而上兩種模式的優(yōu)點，提高基層員工的主動性，并充分尊重企業(yè)管理層的想法與意見，從而提高企業(yè)整體的預(yù)算可操作性。通過上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，能夠促使預(yù)算工作得到全體成員參與，并通過反復(fù)協(xié)調(diào)使預(yù)算方案更加科學(xué)、合理，體現(xiàn)預(yù)算管控的公平性與合理性。

2.4 預(yù)算執(zhí)行過程優(yōu)化

第一，企業(yè)在預(yù)算編制完成之后，要確保預(yù)算工作能夠得到嚴格的執(zhí)行。若僅完成了預(yù)算編制而沒有進行嚴格執(zhí)行，那么預(yù)算管控將流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的效果。預(yù)算的執(zhí)行控制體系要求嚴格對各環(huán)節(jié)進行全面的監(jiān)督，確保預(yù)算管理目標(biāo)順利達成，提高全體員工工作的積極性，并防范潛在的各類風(fēng)險[3]。企業(yè)要認識到預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)過上下反復(fù)討論之后得出的結(jié)果，必須要各部門嚴格執(zhí)行，除非遇到不可抗力否則不得對預(yù)算進行隨意更改。企業(yè)需要建立全面預(yù)算執(zhí)行控制的體系。企業(yè)的全面預(yù)算一經(jīng)下達需要嚴格執(zhí)行，并針對預(yù)算執(zhí)行中的重要指標(biāo)進行重點監(jiān)督，例如對企業(yè)的投融資、擔(dān)保等環(huán)節(jié)需要重點監(jiān)督，建立動態(tài)的跟蹤與監(jiān)督機制，對于超預(yù)算支出要嚴格履行超預(yù)算審批，并對預(yù)算執(zhí)行過程中的差異定期跟蹤，分析差異原因，針對差異制定合理的改進措施。企業(yè)內(nèi)部需要嚴格按照授權(quán)審批管理的流程制度，強調(diào)預(yù)算工作的剛性原則，確保企業(yè)嚴格按照預(yù)算管理的流程制度開展工作，確保企業(yè)預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)相銜接。企業(yè)需要建立預(yù)算的監(jiān)督體系，針對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的偏差定期分析，建立預(yù)算的跟蹤反饋系統(tǒng)，針對發(fā)現(xiàn)的偏差及時采取合理的應(yīng)對措施。

第二，企業(yè)在每月10號之前應(yīng)該將上一月度的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行對比分析，判斷預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行的差異，并將相關(guān)差異及時反饋給企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行部門。預(yù)算的執(zhí)行可以以月度的預(yù)算完成情況為依據(jù)，若某月度的預(yù)算目標(biāo)沒有完成時，需要在以后月度進行彌補，確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。企業(yè)在對預(yù)算目標(biāo)分解的過程中，不僅要將年度預(yù)算分解為月度目標(biāo)，還需要將總體的預(yù)算目標(biāo)分解到具體的部門和崗位，確保各部門和崗位認識到預(yù)算管理工作的要求，從而規(guī)范各部門與各崗位的具體管理工作。

第三，企業(yè)需要制定事中分析機制，只有預(yù)算反饋系統(tǒng)是無法達到對預(yù)算執(zhí)行的有效控制的，預(yù)算反饋系統(tǒng)作為事后的控制方式，不能在預(yù)算執(zhí)行過程中實現(xiàn)有效的事中控制，因此企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算的事中分析機制，在預(yù)算執(zhí)行的過程中結(jié)合預(yù)算執(zhí)行的環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營狀況，對可能產(chǎn)生的結(jié)果進行預(yù)測，并分析采用當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行方法可能導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生的結(jié)果，分析是否會產(chǎn)生偏差，如果采用當(dāng)前的預(yù)算管理方法會導(dǎo)致差異，需要及時改進。通過建立跟蹤反饋系統(tǒng)，對預(yù)算管理工作進行動態(tài)調(diào)整，避免差異的產(chǎn)生。

2.5 預(yù)算考核指標(biāo)優(yōu)化

第一，優(yōu)化預(yù)算考評指標(biāo)體系。很多企業(yè)存在過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，忽視非財務(wù)指標(biāo)的問題。本文認為，為了促使全體員工重視財務(wù)指標(biāo)的同時重視非財務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)得到均衡發(fā)展，可以通過平衡計分卡的方式開展預(yù)算考核。企業(yè)的平衡計分卡要在可量化、可實現(xiàn)、可操作的基礎(chǔ)上，對預(yù)算指標(biāo)進行分解。首先，在財務(wù)層面的目標(biāo)。財務(wù)層面是為了追求企業(yè)利潤最大化，因此財務(wù)層面的指標(biāo)主要是分析企業(yè)的利潤目標(biāo)等方面的情況，并充分分析企業(yè)的財務(wù)狀況以及財務(wù)風(fēng)險，可以從企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力三方面構(gòu)建量化的財務(wù)指標(biāo)，從企業(yè)的財務(wù)報表中選取相應(yīng)的指標(biāo)體系進行分析。其次，客戶層面?？蛻魧用嬉笃髽I(yè)加強對客戶的管理，提高客戶滿意度，提高客戶對企業(yè)的信賴度，改善客戶的忠誠度，幫助客戶成為企業(yè)的長期合作伙伴。在客戶層面的指標(biāo)主要是從市場占有率、客戶滿意度、客戶投訴解決率等方面進行分析。再次，內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度的要求是改善企業(yè)內(nèi)部流程的效率，確保企業(yè)能夠理順各項管理流程，提高企業(yè)的管理水平和管理效益，實現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)。內(nèi)部流程維度要求從企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管控效率等方面進行分析。最后，學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度要求提高企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，留住高素養(yǎng)的人才，引導(dǎo)員工形成積極合作的意識。在學(xué)習(xí)與成長維度可以從企業(yè)員工的培訓(xùn)是時長、企業(yè)文化建設(shè)投入方面進行考核。

第二，優(yōu)化預(yù)算考核的權(quán)重分配。在明確指標(biāo)之后，企業(yè)需要通過德爾菲法或?qū)哟畏治龇ǖ姆椒鞔_各部門考評指標(biāo)的權(quán)重，不同部門的指標(biāo)權(quán)重有所差異，例如對于企業(yè)的財務(wù)部門要重點關(guān)注財務(wù)層面指標(biāo)完成情況，對企業(yè)的銷售部門要側(cè)重關(guān)注客戶維度指標(biāo)的完成情況，對企業(yè)的研發(fā)部門要側(cè)重關(guān)注內(nèi)部流程方面的情況，對企業(yè)的人力資源部門要側(cè)重關(guān)注學(xué)習(xí)與成長方面的完成情況。同時，企業(yè)需要將預(yù)算管理的目標(biāo)落實到具體的成員，在對個人考評時需要結(jié)合各部門負責(zé)人對各崗位的要求進行評價，個人方面考核的指標(biāo)不應(yīng)過多，要結(jié)合個人工作的實際進行考評。一方面，企業(yè)需要將全體員工納入考核范圍中，認識到不僅需要對部門層面進行考評，還需要對企業(yè)內(nèi)部的員工層面進行考評。另一方面，為了避免個人利益和企業(yè)整體利益相違背的問題，考評需要考慮公司層面、部門層面、個人層面三個層面指標(biāo)完成情況，并在每個層面賦予一定的權(quán)重，將各權(quán)重相乘得到最終個人預(yù)算管理的考評結(jié)果。

第三，規(guī)范預(yù)算考評的獎懲機制。企業(yè)的預(yù)算管理委員會要定期召開預(yù)算管理的會議，對預(yù)算考評進行分析。為了避免每年開展一次考評導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工工作積極性下降的問題，企業(yè)可以每月考評，每季度兌現(xiàn)一次獎勵，對企業(yè)內(nèi)部的全體成員預(yù)算執(zhí)行的情況進行定期匯總。在每個月通過考評機制，分析預(yù)算執(zhí)行中的問題并進行調(diào)整。在考評完善之后，需要對考評的結(jié)果落實獎懲，獎懲必須要具有科學(xué)性、全面性，獎勵主要以獎金為主要，懲罰主要以扣款為主，通過獎懲并重的方式，促使全體成員主動參與到預(yù)算管理工作中。為了確保預(yù)算考評的公平、公正，還應(yīng)該建立申訴機制，對員工考評過程中不滿預(yù)算考評結(jié)果的可以申請申訴。

2.6 信息系統(tǒng)優(yōu)化

企業(yè)需要加強對信息系統(tǒng)的優(yōu)化，信息系統(tǒng)優(yōu)化可以從SAP系統(tǒng)的構(gòu)建方面入手，通過優(yōu)化信息系統(tǒng)實現(xiàn)對全面預(yù)算管理工作的有效完善，解決預(yù)算管理中數(shù)據(jù)歸集效率較低等問題，并確保各項數(shù)據(jù)具有可追溯性。通過SAP系統(tǒng)幫助企業(yè)在開展預(yù)算的過程中及時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，并針對預(yù)算的差異原因準(zhǔn)確定位，自動生成多維度、立體化的預(yù)算分析報告，根據(jù)預(yù)算分析報告為企業(yè)的管理工作提供支持。同時企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算管理工作的自動化管控，在各項費用支出時自動通過信息系統(tǒng)比對預(yù)算額度，對超過預(yù)算額度的自動駁回，只有經(jīng)過調(diào)整之后才能繼續(xù)執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行具有嚴肅性。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理體系對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，能夠促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得有實現(xiàn)。預(yù)算管理通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等環(huán)節(jié)，促使企業(yè)改善整體管理水平，轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理理念。但是還有很多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中存在一定問題，本文認為企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，要針對全面預(yù)算管理工作中存在的各類問題進行思考與優(yōu)化，并制定合理的措施改善預(yù)算管理系統(tǒng)，促使企業(yè)的管理水平不斷提高。

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作者簡介：李妍，（1984.7-），女，漢族，浙江省湖州市人，大學(xué)學(xué)歷，中級職稱，研究方向（本篇論文寫作方向）：全面預(yù)算管理。