供應商管理模式創新與應用研究

摘要：隨著物資供應鏈高質量發展步伐的不斷深入，對物資供應商管理也提出了新的要求，因此迫切需要一套對供應商進行綜合評價的信息系統，通過現代的信息化管理模式，實時掌握供應商信用記錄和經營水平，通過信息系統處理供應商信息評估過程中大量的復雜數學模型運算過程，保證供應商信用評估的科學性和客觀性，從而提高供應鏈的整體性競爭優勢，保持穩定的供應鏈合作關系。

關鍵詞：供應鏈管理;供應商管理模式創新;大數據應用

1 進行研究的原因

1.1 提升采購技術的需要

1.1.1 轉變物資保障管理理念的需要

大慶油田物資公司（以下簡稱物資公司）正式成立于2009年11月，主要從事油田生產建設所需各類物資的招標、采購、倉儲、供應和物流服務，是大慶油田唯一的專業化物資服務保障單位，是油田物資系統的核心成員。油田物資系統在生產運營過程中積累了大量的數據，這些數據并未得到充分的挖掘和利用。

1.1.2 優化物資保障管理模式的需要

現在油田公司供應商管理工作直接關聯管理平臺6個，分別是中石油物資采購管理信息系統，ERP系統，合同系統，中石油公共數據編碼平臺，大慶油田物資供應商信用信息系統，雖然各管理系統都提升了各自工作的管理效率，但各管理系統間聯系不緊密，存在著重復錄入等情況，從一定程度上形成了勞動力資源浪費，且由于各系統間信息未實現有效共享，造成在一定程度上的信息不對稱情況，無法使現有信息平臺形成管理合力，共同推動油田物資保障業務開展。急需形成一套有力的融合機制，促進各管理系統有效發揮作用，實現資源信息高度共享，推進物資保障業務整體辦結效率與運轉效率的提升。

1.1.3 提升管理效能的需要

強化信息支撐，大力實施“數字油田、智能油田、智慧油田”建設。加大對集團公司內部相關數據、國內同行業數據的搜集整理力度，豐富數據資源，進一步完善供應商分析模塊，強化供應商多維評價分析，做到知己知彼，為提升采購水平提供支撐。把供應商企業規模、生產能力、研發能力、供貨能力、歷史業績等相關數據納入系統，充分發揮大數據的管理駕駛艙功能，在探尋規律、把控節奏、指導實踐上發揮作用，進一步提升管理效能、指導采購運行。

1.1.4 供應商管理模式提升的需要

2018年供應商總量是3643家，2019年供應商總量是3243家，至2020年9月30日供應商是2872家，物資公司的供應商總量在持續減少，采購量逐漸向優秀供應商傾斜，逐步實現“少量優秀”的管理目標。但目前供應商管理實際工作中存在以下技術問題：

（1）供應商考核評價沒有公信力，逐漸成為“雞肋”，供應商分級結果不敢使用，對待各類型供應商“一視同仁”，對優秀的主力供應商和一般的供應商沒有區別，正向鼓勵和反向懲罰依然停留在口頭階段。

（2）現在對供應商的考核評價標準主要是資質評價和用戶單位評價，主要評價方式還是短時間人工點選，以及多年前制定的評分標準，進行年度打分，沒有涉及到物料屬性，企業特性，不涉及供應商的營運能力、生產能力。

（3）物資管理系統各部門沒有統一的數據平臺，數據信息不共享，供應商數據分散，供應商管理效能低下，供應商各項能力沒有分析和展示，管理部門和用戶部門沒有地方查詢供應商具體數據。缺少一套蘊含先進物資管理理念，適用油田物資管理系統，能夠提升供應鏈競爭優勢的供應商數據分析平臺。

基于以上情況，特編制《大慶油田物資供應商管理模式創新與應用研究》項目，通過建立“供應商多維度評價模型”以及全國企業信用信息公用系統、國家知識產權局、全國認證認可信息公共服務平臺、企查查數據平臺、中石油物資采購管理信息系統、中石油招標投標系統、大慶油田ERP系統等平臺數據聯合，實現對大慶油田供應鏈系統中物資采購原始大數據進行分析。

借助網絡的交互延伸，進一步促進采購單位、油田、供應商、招標機構、質檢部門等多方參與、精準協同，最大限度的實現在最短的周期以最優的價格供最好的物資，真正實現物資采購全過程、全要素、全方位的陽光透明、高效運行。

1.2 國內外相關技術現狀及對標分析

（1）目前，國內有大量的學者對信用評價方法進行研究，但國內企業信用體系建設起步較晚，理論依據和實際經驗相對缺乏，各行業已經從不同方向對物資供應鏈的物流、資金流、信息流體系的建設模式進行了探索。

雪佛龍建立了完善的供應商績效考核平臺，通過供應商基礎管理評估、供應商行政管理評估、交付產品評估、生產環境評估四個層面、四十五個項指標對供應商進行全方位考核，設置五個評估維度綜合評價，有效地甄別優質供應商，識別與控制供應風險，促進供應商庫的資源優化。

西門子構建了完善的供應商全生命周期管理流程，將供應商管理的全生命周期劃分為供應商選擇、供應商評估、供應商發展、供應商風險管理和供應商退出五個環節。同時，每個供應商管理的環節內都有明確的子流程或指標，能保證供應商管理工作的高效、標準化進行。

（2）物資公司供應商管理管理水平在中石油系統內首屈一指，在石油石化行業屬于領先地位，物資公司供應商管理信息化有一定的應用基礎，但供應商信用評價仍以表格人工核對的形式進行評分匯總，加之供應商評價指標體系的指標關系復雜，數量多且不斷變化，計算量大難以統計，如果進行人工錄入的操作模式，工作量大且容易出錯，難以實現信息共享，油田用戶無法快速獲取和分析評價油田入網供應商信息。

隨著物資公司高質量發展步伐的不斷深入，對物資供應商的管理從簡單的考核評價到明確具體的顯示供應商的能力，為用戶提供服務。迫切需要一套對供應商進行綜合評價的信息系統，通過現代的信息化管理模式，實時掌握供應商信用記錄和經營水平，提高供應鏈的整體性能增強競爭優勢，以保持穩定的供應鏈合作關系，通過信息系統處理企業信息評估過程中大量的復雜數學模型運算過程，保證供應商信用評估的科學性和客觀性。

2 研究目標

2.1 研究物資采購戰略及實施機制

分類目、分專業的物資管理戰略以及采購戰略的制定方案研究;基于物資戰略和采購戰略的供應商分類分級基準研究;供應商分級管理制度和流程設計研究;供應商信用系統的輸入信息、轉換模型和輸出信息的研究;供應商管理能力的提升及供應鏈管理能力的提升的研究。

2.2 研究合理評價供應商的方案

集成內外部多個數據來源，基于信息化平臺，使用“供應商多維度評價模型”，構建能夠對供應商進行自動評價的系統和指標，定期對供應商進行一個全面的體檢，并根據油田物資系統內的供應商績效進行評價，最終得到供應商的評價指標總圖，指導用戶單位選商。實現油田物資系統當中的海量數據的采集、分析、共享。

2.3 研究建立信息交流與共享機制

依托信息化平臺與優秀供應商之間進行有關油田各用戶單位物資需求計劃、供應商供貨價格、作業計劃、質量控制等信息的交流與溝通，爭取信息的一致性和準確性，實現信息交流。將物資供應商的信用信息在一定范圍內進行公開。

（1）物資管理部門、物資系統各級用戶、普通用戶。分層級進行公示。

（2）戰略供應商、優選供應商、一般供應商、預備淘汰供應商。分層級進行公示。

2.4 研究建立供應鏈風險管理機制[5]

對反映供應商業績的主要指標完成情況進行評價，如交貨質量是否改善、提前期是否縮短、交貨準時率是否提高等，并將結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取措施予以改進。成立由雙方有關人員共同組成的工作小組，解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題;供應商和制造商之間保持經常性互訪，及時發現并解決各自在合作過程中存在的困難，達到共同進步的目的。

2.5 研究建立物資供應鏈數據分析共享平臺

一套蘊含先進物資管理理念，適用油田物資管理系統，能夠提升供應鏈競爭優勢的供應商數據分析平臺。

3 主要研究內容

3.1 主要研究內容分為三個層次：

3.1.1 IT層面：

通過信息系統集成與數據集成，解決供應商歷史數據分散，不便于充分挖掘和利用問題。該層面為公司供應商管理提供重要信息與數據支撐，將供應商管理要求和流程固化到系統中，實現管理提升的同時優化用戶使用感受。

3.1.2 管理策略層面：

聚焦（1）供應商分類（2）供應商全生命周期管理（3）采購專業能力提升三個子類別課題，優化設計供應商管理策略，并通過培訓提升采購人員專業能力。

3.1.3 戰略層面：

輔助制定可支撐公司整體戰略的采購戰略，并為供應商管理各項策略提出目標與關鍵思路。

3.2 物資供應商管理提升方面主要研究內容：

3.2.1 采購管理戰略分析[1]

（1）理解公司總體戰略及對采購職能的總體要求。

（2）為供應商管理提升項目的各項課題提供目標與關鍵思路。

3.2.2 供應商分類、分級

（1）從供應交付、質量、技術、成本等維度，細化梳理公司物資供應風險。

（2）基于卡拉杰克模型，對供應商開展分類（戰略供應商、優選供應商、一般供應商、預備淘汰供應商）。

（3）面向各類供應商設計差異化管理策略，特別針對“戰略供應商關系建設”提出解決方案。

（4）將供應商分類分級的結果應用到實際物資管理工作中。

3.2.3 供應商全生命周期管理

（1）優化設計供應商分級機制[2]

加強供應商信息管理，完善供應商企業規模、生產能力、檢測能力、科研能力等相關信息，為制定招標方案，精細采購管理提供良好支撐;設計供應商分級管理指標體系，提出多維度評價指標體系與供應商分級標準;優化設計供應商分級評價流程，包括評價主體、頻次、分級結果應用，等;提出供應商績效分級管理的數據要求。

（2）優化設計供應商績效管理機制，重點包括：

①根據供應商類別屬性及物料風險，優化設計供應商績效考核指標體系;②優化設計供應商績效考核流程，包括考核主體、頻次、考核結果應用，等;③通過績效管理強化供應商自主持續改善能力：除關注“結果性指標”外，針對關鍵供應商特別關注“驅動性指標”與“自驅性指標”;④強化供應商定期績效溝通，演練BBC（背靠背溝通）方法;⑤探索“供應商培育與輔導功能”建設;⑥提出供應商績效管理的數據要求。

（3）優化設計供應商定點與選擇機制，包括：①供應商定點模式與評價標準;②招標采購應用范疇;③訂單分配機制等。

（4） 采購效能指標與改善措施，包括：①基于采購戰略目標，梳理可體現公司采購效能的重點指標（如各類別供應商數量、質量、成本、交期、技術、庫存等）;②探討采購管理運營改善舉措，并落實為管理提升計劃。

3.2.4 物資管理能力提升

（1）對物資公司采購組織與崗位結構開展診斷并提出優化建議，重點強化供應商管理關鍵崗位（如SQE、供應商尋源）的組織保障。

（2）對采購關鍵崗位任職資格開展梳理，描繪采購人員職業發展路徑。以工作坊形式組織研討，識別關鍵工作任務，萃取并分級描述不同專業能級人員應對的工作情景、典型工作行為、工作成果及所需的能力素質。

（3）結合大慶油田采購人員能力現狀開展培訓，提升采購人員專業能力。包括：

①供應商全生命周期管理;②全面采購成本控制;③采購全流程風險控制與合規;④全情景采購談判技巧;⑤如何打造供應鏈競爭優勢;⑥小批量多品種采購解決方案等。

3.3 IT層面主要研究內容：

①基于互聯網和企業網數據的安全訪問;②利用界面優化技術，實現對比分析數據等動態化展示;③與ERP、物采系統、企查查等外部系統對接。

物資采購數據、供應商數據等大量數據的多維度對比分析。

4 供應商管理主要考核指標及要求

4.1 主要技術經濟考核指標

建立完善的油田物資系統供應商數據庫;

建立一套適用于油田物資系統的供應商管理模型;

建立供應商分類分級指標，指導各物資管理部門實際應用;

功能完善的物資供應商信用信息平臺。

形成“供應商全生命周期管理”指導性操作文件。

4.2 供應商管理主要考核要求[6]

（1）從多個維度量化反映供應商各項能力的強弱;

（2）能夠對供應商在油田物資供應鏈系統中的績效進行比較;

（3）能夠及時反映同類供應商的平均實力;

（4）90%以上的數據來源于各系統的接口，能夠實時評價，避免人為參與;

（5）根據分析結果提示物資采購風險，指導實際應用。

如圖所示：主要經濟技術考核指標圖示

預期效果圖2 能夠準確反映供應商各項能力的強弱，指導物資管理實際應用。

5 應用效果

（1）實現對大慶油田供應鏈系統中物資采購數據的多維度搜集、匯總、歸納和抽象對比;

（2）實現對供應商各指標實時考核評價，實現供應商的分類和分級;

（3）實現對供應商在油田物資供應鏈系統中的績效進行量化，提示物資采購風險。

（4）該研究成果可以在油田公司物資管理系統全面推廣使用，能輔助打造油田公司供應鏈競爭優勢。對工程建設承包商、設備修理維護服務商的管理有示范性作用。對集團公司的供應商管理水平提升做出先鋒性作用。

當今時代，物資管理與供應商管理是密不可分的。作為一個專業的采購專家，必須具備選擇、管理、協同和駕馭所屬的供應商的能力。[3]

相較于詢價、談判與合同管理等工作，供應商開發與管理較有難度。物資管理專家需要幾十次乃至上百次地審核供應商，才有能力準確辨別新供應商的優缺點。要想切實推動供應商的績效提升，必須具備豐富的經驗并掌握與供應商溝通方案和技巧。

找供應商就好比我們每一個人找適合自己的生活伴侶，需要多維度考察，從價值觀、經營理念、運營能力、技術壁壘、市場優勢、資本實力等多方面進行。而大慶油田物資公司作為業界領先的企業，所尋找的供應商一般是業界前三名，或者在某個領域有獨特技術和優勢的企業。在國內一般選擇的以上市公司為主，畢竟中國證監會已經將大量企業做了初步篩選。就像一個優秀的騎手在一匹健壯有力的好馬身上更能發揮自己的能力和優勢。

對供應商的認證，除了正常的品質系統、環境認證外，還有非常嚴格的信息安全和社會責任的認證和稽核。

至于選擇和管理好供應商，又好比組織人事部門的用人策略，需要“知人善任”。不同的供應商有不同的能力和優劣勢，需要在供應商中間形成互補和競爭關系。這也是得很大的一門學問。大慶油田物資公司會對供應商進行大量背景和實地調研，并邀請各相關部門綜合審核，在新產品開發階段一般會選擇三到四個，最終會淘汰為兩個，盡量避免獨家供應商，以構成充分競爭關系，降低供應風險。[4]

本文分享了大慶油田物資公司的實戰經驗和技巧，希望能幫助讀者朋友們快速提升供應商開發和管理的實戰能力。

參考文獻

[1] 劉寶紅等 《采購與供應鏈管理》[M].北京.機械工業出版社 2019（7）175-178.

[2] 宮迅偉等.《供應商全生命周期管理》[m].北京.機械工業出版社 2019（4）：13-18.

[3] 辛童等.《采購和供應鏈管理》[m].北京.化學工業出版社 2020（3）：56-57.

[4] 姜玨等.《我在500強企業做采購》[m].北京.人民郵電出版社 2021（2）：26-27.

[5] 唐隆基、潘永剛等.《數字化供應鏈》[m].北京.人民郵電出版社 2021（6）：113-114.

[6] 姜宏鋒、張喆等.《數智化采購》[m].北京.機械工業出版社 2022（7）：222-224.

作者簡介：楊恩茂，（1988.2-），2010年7月畢業于黑龍江東方學院，獲得工學學士學位，中級經濟師，主要研究方向：供應商管理、供應鏈管理。