新時代城市商業銀行公司業務轉型的挑戰與策略研究

摘要：近年來，轉型一直是城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）乃至銀行間的熱門話題。幾乎所有的城商行，都在時代大潮中親歷著轉型，有的是主動為之，有的是被裹挾前行。從結果上看，有的頗見成效，多數城商行歷經辛苦，方向曲折。城商行面臨的更大挑戰是，行業加速分化，轉型機遇窗口快速收窄。城商行公司業務是其利潤的主要來源，是其他各項業務發展的基礎，是核心競爭力的重要體現。城商行如何適應快速發展的經濟，尋找恰當的轉型路徑，制定適宜的轉型策略，實現公司業務戰略轉型，是當前必須思考和解決的問題。

關鍵詞：城市商業銀行;公司業務轉型;挑戰;策略

引言：隨著互聯網技術的快速發展，我國逐漸進入了信息數字經濟時代，科技成為推動行業發展的重要因素。在此背景下，金融市場上出現了云閃付、大數據風險管理、互聯網消費信貸等金融科技工具和經營模式，為傳統金融行業創造了新的服務模式。隨著金融需求的多樣化、復雜化和個性化，在金融市場競爭日趨激烈、商業銀行傳統業務模式面臨嚴峻挑戰的情況下，堅持“以創新引領發展、加快金融科技”的戰略布局顯得尤為重要。

1 城市商業銀行公司業務轉型的動因與挑戰

1.1 文化機制轉型難，治理結構單一

城商行公司業務轉型最大的困難是對轉型戰略的長期堅守，知行統一難。反觀很多城商行，公司治理結構單一，激勵機制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實質，有業績不如有關系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的城商行，無論轉型口號喊得多么響亮，都不可能做出什么成績來。從根本上看，文化機制轉型才是城商行轉型最大的障礙，機制轉型之所以難，根源在于很多城商行并沒有意識到公司業務轉型的緊迫性和必要性。著意于轉型的城商行，必須認識到這種變化，從治理機制、文化流程、激勵制度等方面著手做出深刻的變革，要更加重視管理層的價值。從這個意義上看，城商行的轉型改革已步入深水區，若不能在治理結構、激勵機制等方面做出進一步的突破，業務層面也難見大的進展。

1.2 金融科技凸顯了商業銀行

運營模式升級的迫切性商業銀行的半智能化已經難以適應市場的變化，而金融科技可以提高銀行智能化水平——前臺可以利用金融科技來提供實時對接的場景化服務;中臺可以利用金融科技來進一步優化業務流程，實現創新發展;后臺可以利用金融科技來實現各系統的云端化。因此，實現前臺、中臺、后臺的一體化管理，是商業銀行適應市場變化的迫切需求。

1.3 客戶管理水平、管理能力有限

盡管城商行以客戶需求為導向，采取優化營銷觸點、提升全員營銷開口率以及為客戶提供個性化的優質服務等一系列措施提升客戶服務質量，但是在實際經營管理客戶時，由于受考核因素的限制，很多城商行還沒有完全從以產品為中心的經營理念轉變為以客戶需求為導向的經營理念。在經營管理客戶時，雖然城商行對公司客戶進行分層細化管理，并設置不同的管理部門，如綠色金融中心、公司銀行管理部、投資銀行部、金融市場部、鄉村振興中心等，但是這將會導致客戶的資產是分散管理的，每個部門都難以形成客戶的全景資產圖，不能對每個客戶進行系統的、全方位的劃分，無法匹配全面的業務需求。

1.4 商業銀行的經營和交易成本高

商業銀行的經營成本包括自身的經營成本和客戶的交易成本。在自身的經營成本方面，由于商業銀行依賴于實體網點，實體網點的相關設備費用維護及人力成本都是一筆高昂的開支。而互聯網金融不需要實體網點，直接在網絡上就能進行相關交易，省時省力。在客戶的交易成本方面，商業銀行雖然已經開發了線上系統，但是很多業務依然需要客戶直接到實體網點去辦理，頗費時間和精力。另外由于商業銀行的信貸門檻較高，審批手續繁雜，需要耗費客戶更多的時間成本以及更多的資金成本，而互聯網金融貸款門檻較低，審批流程簡單快捷，更符合客戶的需求;同時資金成本較低，具有更強的競爭力，所以導致商業銀行的市場份額和盈利水平不斷被擠壓。

1.5 客戶經理素質與市場需求不匹配

城商行同業競爭手段的多樣化以及激烈程度，對客戶經理綜合專業知識儲備、識別信息的敏銳性、營銷技巧的適用性等方面提出了更高更新的要求。當前，城商行很多客戶經理缺乏市場化運營理念，尚未完全擺脫“等、靠、要”的思維定式，還是存在通過面子、關系去營銷客戶，而不是通過有競爭力的產品、通過有價值的服務來營銷客戶，無法適應更加多元的市場化需求。

1.6 商業銀行之間產品服務的同質化較嚴重

目前各大商業銀行所推出的產品和服務同質化現象比較嚴重，行業的競爭更為激烈。大型商業銀行、地區性商業銀行、外資銀行的服務及產品都有重疊。所以中小商業銀行的生存空間受到嚴重的挑戰。因此中小商業銀行必須開發出具有差異化的個性產品和服務，并且以更為低廉的價格來搶占市場份額，才能夠進一步拓展發展空間。

2 公司業務轉型的思路和對策

2.1 細分市場，提升客戶價值

細分市場時，城商行需要對公司業務客戶進行動態分析與管理，通過客戶的綜合貢獻率來篩選優質客戶。在對客戶群體細分的前提下，對不同價值的客戶做出不同的定位，優勝劣汰。客戶結構的變化、客戶需求的變化對城商行客戶競爭力的提升帶來了一定的挑戰與壓力，由此來看，優質中小企業凸顯了獨特的優勢，對公司業務轉型發展帶來契機。中小微企業一直是我國經濟發展的生機力量，在穩定經濟、保障就業和服務民生方面起著不可或缺的作用。所以城商行業務需要下沉到強鄉重鎮，力爭把小微企業營銷和風控做到實處。重人力投入疊加高激勵政策，雖然成本收入比略高，但這是城商行獲取競爭力的一種戰略選擇，對于缺乏B端場景生態的城商行，在小微金融領域構建護城河，人員密集是被實踐證明的有效戰略。低于同業的凈息差、高于同業的成本收入比通常會拉低城商行凈資產收益率的水平，但通過優秀的風險控制能力將不良率保持在低位，大幅降低風險控制成本，從而維持住了較高的ROE。

2.2 加強科技戰略引領，夯實轉型核心動力

商業銀行應充分應用大數據技術來識別客戶需求。商業銀行本身就擁有一批忠實的客戶群體，并且擁有較為穩定的客戶資源。因此，商業銀行可以應用科學技術來識別這些客戶的風險偏好，從而對客戶進行建模分析。另外，商業銀行可以將線下服務體系與線上服務體系相結合，深挖數據資產價值;還可通過利用大數據平臺，實時分析應用場景，提高客戶管理能力，加快數據更新速度，打造核心競爭力。

2.3 客情維護及客戶需求分析

商業銀行客戶來源決定著商業銀行經營的穩定性以及開展業務的靈活性。隨著證券市場的建設以及互聯網金融的出現，“金融脫媒”現象加速，如余額寶一類的“碎片化”理財產品的出現抓住了市場需求，搶占了原商業銀行擁有的大量小額活期存款，銀行面臨著大量客戶流失的困境。金融科技的運用則可以為商業銀行提供精確的客戶關系管理。商業銀行利用自身的數據資源，可以利用大數據分析獲取客戶出行、交易等習慣，運用機器學習分類方法進行客戶信用評分，有效降低新客戶在信息不對稱情況下給商業銀行帶來的道德風險。同時，商業銀行也需進一步利用大數據的優勢主動提供針對性、定制化的服務，提高用戶服務效率，精準營銷以增強用戶黏性。

2.4 發展普惠金融市場，找到新的利潤增長點

普惠金融是指對于三農、鄉村振興、中小企業和創新創業企業的金融扶持業務。普惠金融是互聯網金融企業發展的重點，互聯網金融企業為小微企業、創新創業企業提供了便捷方便的融資渠道，彌補了大型商業銀行融資貸款門檻較高的短板問題，從而贏得了新興市場，使企業充滿活力。我國中小微企業占全部企業總數的90%以上，對我國GDP的貢獻率超過60%。大型商業銀行的目標客戶群為大中型國有企業及高端個人用戶，對于小微企業和低端個人用戶不夠重視，主要原因是因為線下成本太高。中小型商業銀行應把發展普惠金融作為未來經營戰略的重要組成部分。支持小微企業，幫助三農和助力鄉村振興，服務實體經濟，從而找到新的金融市場方向，樹立良好的社會責任形象。商業銀行一直推崇二八定律，其認為20%的客戶帶來80%的資源和利潤。而由于小微企業經營情況不穩定，抗風險能力差，大型商業銀行不愿意為之服務。這正是中小商業銀行新的市場突破口。互聯網金融的出現，中小商業銀行可以使用大數據技術、人工智能技術實時了解、跟進小微企業的發展狀況，及時發現不良貸款率并及時糾正可能出現的金融風險。這樣不僅能緩解小微企業的融資難題，也能使中小商業銀行獲得持續的利潤增長。

2.5 針對小微客戶推出個性化的產品

在互聯網金融時代下，金融市場更應當關注占據大部分比例的小于客戶。這部分客戶自身有著極強的個性化需求，在金額上的獲取相對較少，但是這部分客戶的數量非常多，因此商業銀行應當把中小微儲戶的需求加強關注。小微用戶信用評級問題可以通過互聯網渠道，使得中小用戶的信用度和還款能力都能及時的反饋給銀行。商業銀行也可以根據客戶的需求和發展需要制定出具有較強個性化和針對性的產品，以此能夠獲取更高的利潤。

2.6 強化治理結構，完善績效考核機制

第一，制定科學合理的績效考核機制。合理的績效考核機制不但要靈活，而且可以鼓勵大家的工作積極性，規劃員工的職業發展，打通員工的晉升通道。此外，合理的績效考核機制不僅要包含物質激勵，還需要囊括精神獎勵，兩者相輔相成，缺一不可。科學合理使用績效考核機制，不僅能夠充分激發員工工作主動性，激發工作活力，還可以吸引優秀外部人才，為城商行的轉型發展不斷補充活力，注入生機。第二，加大對核心人才的獎勵力度。城商行在公司業務轉型發展中，需要對核心人才以及有突出貢獻的關鍵人才加大獎勵力度。這不僅是對他們的努力付出給予高度的肯定，也是對他們能力的充分認可，從而提高關鍵核心人才的獲得感、幸福感和歸屬感。第三，加大業務培訓力度，提高專業化能力。城商行應對新入行的員工分批次、有計劃、系統的學習理論知識，并安排綜合素質高的員工和新員工形成組合，以老帶新的方式為新員工搭建良好的成長平臺;定期為全行員工舉辦全面系統的業務培訓班，并針對共同痛點組織專題培訓，為提升城商行員工綜合素質和業務發展保駕護航。

2.7 政府與第三方機構合作開拓中間業務

商業銀行的中間業務中涉及了代收業務、匯兌業務、信托業務以及信用證業務等。但是商業銀行的總收入遠遠高于中間業務的收入。因此，商業銀行可以通過與第三方支付平臺展開合作，共同挖掘中間業務收入的獲取渠道;另外銀行需要對各個行業的電子商業特性深入研究，針對不同的行業和領域提供便捷化的支付方式;而且商業銀行想要拓展中間業務也可以通過公共部分收費業務來進行。商業銀行還可以提供代收代付業務，例如學費代繳、水電費支出等。

2.8 創新金融產品與服務

商業銀行可以依托自身的信息優勢，利用互聯網大數據，分析客戶特征和金融需求，針對不同的目標客戶，差異化的創新金融產品和服務，吸引新客戶，留住老客戶;對于高凈值客戶還可以利用其專業優勢，提供金融定制服務，瞄準客戶痛點，增加客戶黏性。首先，金融產品和服務的創新必須從滿足客戶實際需要和解決客戶難題出發，只有幫客戶把問題解決好，才能更好地提升客戶體驗，增加客戶黏性，并以此為基礎擴大基礎客戶群。脫離客戶需求的創新都是鏡中月水中花，并不能真正地推廣并獲得經濟效益。其次，金融產品和服務的創新還要充分考慮客戶的風險認知能力和承受能力。金融創新除了商業銀行要考慮自身承擔的風險外，還要考慮客戶的風險承受能力和識別能力。一切創新產品和服務都是為了給客戶提供更好的金融服務，這就要求金融產品和服務在創新時充分考慮客戶端的情況。大多數客戶只投資自己比較熟悉的、能夠把控風險的產品和服務，因此客戶的風險識別能力和風險承受能力是決定產品和服務創新能否成功的關鍵因素之一，也是商業銀行在進行金融創新時要重點考慮的。金融產品和服務的創新不一定是100%的全新，它可以是100%的全新，也可以是在原有產品和服務基礎上的改良和升級。不同主體的金融創新可能也不盡相同。

3 建議與展望

在當前時代背景下，商業銀行面臨巨大的轉型挑戰，正如建行原行長所言“銀行也是弱勢群體”。面對挑戰，傳統銀行要從戰略高度認識到金融科技的應用對其自身轉型、提升核心競爭力所帶來的賦能效應。從銀行實踐角度出發，首先，對于金融科技背景下的銀行行業發展來說，人才的專業化技能要求往往比較高，這部分人才不僅要具有較強的金融知識背景，還能具有較強的信息化處理技術，還能了解相應的數學、統計學等知識內容。因此，商業銀行要加強專業化人才培養與引進，一方面通過與高校合作定制培養“大數據+金融”復合型人才，另一方面加強崗位技能鍛煉，完善輪崗制度，加強人才在數據技術崗位和業務崗位的交流。其次，考慮到相關的金融機構往往會具備比較高的信息化保密要求，相互之間的聯系并不緊密，這樣難以實現信息時代背景下的金融信息共享的要求。為了全方位掌握客戶的行為內容，則應構建和用戶良好的關聯，建立良好的共享數據平臺，以實現更加及時化、精準化來滿足客戶的個性化實際需求。由此可見，傳統銀行業在金融科技的影響下存在著很多挑戰，也存在著許多機遇。面對危機，商業銀行積極從實際情況出發，積極構建大數據戰略思維意識，有效保障大數據的全面風險管理機制得到逐步完善，積極培養符合時代發展要求的綜合性科技人才，這樣才能更好地應對商業銀行的轉型，從而有利于金融行業穩定發展。

4 結束語

當年商業銀行不斷扭轉自身的消費信貸業務模式，并逐步向互聯網金融產品靠攏。部分商業銀行已經將自身的業務與手機銀行加強綁定，盡可能提高商業銀行的日活躍度，但是與互聯網金融產品相比，其活躍度遠遠無法達到同一水平。商業銀行需要加強關注信用系統的建設，并利用區塊鏈和云計算等多種技術對客戶數據展開分析，提高自身的風險防控能力，進而推出符合大眾需求的創新性金融產品。盡管互聯網金融的規模與商業銀行傳統業務相比仍然較小，但互聯網金融是未來發展的必然趨勢，商業銀行應當把握好這一趨勢，改革自身，保障自身的可持續發展。

參考文獻

[1] 尹煒.新時代城市商業銀行公司業務轉型的挑戰與策略研究[J].中國市場，2022（02）：48-49.

[2] 齊淑秀.商業銀行業務運營外部風險特征分析[J].經濟研究導刊，2021（33）：89-91.

[3] 董培姍.互聯網金融與商業銀行業務的關系[J].商業文化，2021（30）：96-97.

[4] 呂允利.互聯網金融對商業銀行業務發展的影響[J].時代經貿，2021，18（07）：37-39.

[5] 韋淡寧.商業銀行公司業務投行化轉型路徑[J].中國中小企業，2021（01）：170-172.

[6] 王淑萍.關于商業銀行公司業務轉型的思考[J].全國流通經濟，2020（13）：145-146.

[7] 孫凱莉.公司業務投行化趨勢下商業銀行對公業務轉型研究[J].商訊，2020（13）：84-85.

[8] 朱世明.淺談商業銀行公司業務轉型[J].財經界，2017（15）：28-29.

[9] 陳楊.我國商業銀行公司業務轉型思考[J].大眾投資指南，2017（05）：153.

[10] 高鵬.公司業務投行化趨勢下商業銀行對公業務轉型研究[J].金融經濟，2016（24）：82-84.

作者簡介：張丹丹（1990-），女，漢族，重慶人，碩士研究生，助教，研究方向為金融市場學。