欒仕玲

摘要：目前我國很多集團應用的資金管理模式還存在管理分散、管理層級多等問題，近年來越來越多集團通過設立財務共享中心，全面整合各分子公司的財務、業務，將內部各項工作實現規范化、流程化管理，通過應用財務共享中心來實現資金集中管控，避免傳統管理體系下的各類問題，提高了管理質量。本文以財務共享下的企業資金管理為主開展研究，分析了基于財務共享中心的企業資金管理不足及成因，并探討了財務共享中心下資金管理達到的預期效果，重點論述了財務共享下企業營運資金管理的優化措施，希望通過本文的研究，提高財務共享下企業營運資金管理的水平。

關鍵詞：財務共享;企業;營運資金

近年來我國經濟進入新常態發展，企業由高速發展轉向高質量發展，企業之間的競爭日趨激烈，很多企業規模有了明顯提升，企業的管理水平也在不斷提高。但是還有很多集團企業在管理過程中存在著管理質量跟不上企業發展的問題，因此有必要思考如何提高集團管理水平，強化集團的資金管理，對集團的資源進行合理配置。

一、財務共享模式下資金管理的不足及原因分析

第一，資金統一管理和分散管理之間沒有實現有效協調。在財務共享中心下集團總部實現對各分子公司的統一管控，但是很多企業的財務共享中心對于資金的集中與分散管理之間力度不合理。例如部分企業的資金管理過于強調集中管理，總部的管理權限過高，而分子公司是管理權限過低，導致分子公司開展各項工作積極性下降。又有部分企業過于強調資金的分散管理，財務共享中心對各分子公司的資金管控能力有限，導致分子公司隨意使用資金，沒有按照集團統一的標準開展管理工作，影響了企業整體的管控效果。

第二，財務風險較大。近年來我國集團所面臨的市場競爭日趨激烈，集團財務風險上升。集團在管理過程中，存在風險管理機制不健全、風險管理意識不足等問題，主要體現在集團內部沒有對各分子公司資金進行有效管控，沒有認識到資金使用過程中的各類風險，容易出現分子公司資金隨意開支的問題，集團不能根據發展規劃開展投融資工作，也難以對各分子公司的資金風險有效管控。例如各分子公司為了確保自身的業績目標和具有充裕的資金，不按共享中心的規定虛報預算，導致資金浪費與內部分子公司資金不平衡的問題頻發。

第三，資金統一管理的有效性不高。部分集團財務共享中心對各分子公司的業務監督力度不足，信息平臺存在一定的問題，共享中心難以了解各分子公司的資金使用情況，只能通過各分子公司提交的報表來掌握分子公司的資金使用信息，這也導致集團對資金難以形成合理規劃，容易占用企業的資金，還可能由于隨意使用資金帶來虧損。

二、基于財務共享中心的資金管理預期效果

第一，構建以財務共享為主體的資金管理體系。集團要應用財務共享的優勢，發揮金融平臺的作用，以達到科學管理資金的目標，實現對傳統經營管理模式的徹底改革[1]。對各分子公司的資金情況進行監督，改進傳統管理模式的不足，要求各成員單位在財務共享中心開立賬戶，以統一各分子公司的資金管理制度，促進管理系統科學化。并明確管理流程，要求各成員單位的資金使用必須通過財務共享中心的批示，確保預算分配合理。通過財務共享中心設立資金池，要求財務共享中心設立集團資金池，集中管理各成員單位的資金，并對資金進行監控。各成員單位也根據資金需求設立資金池，根據財務共享中心的要求對自身的資金池進行管理。通過資金集中管理，要求存在超限額閑置資金的分子公司上繳超限部分，對于資金短缺的分子公司，集團總部對其放款，并且監督其資金使用要求其及時還款，確保集團整體有序發展，實現對分權與集權的恰當把握，確保集團財務共享下的資金管理發揮最佳效果。

第二，通過財務共享中心的應用，建立內部財務公司，通過共享中心統籌企業的各項投融資工作，并對企業內部資金進行統籌管控，實現集中理財。不僅需要對內部企業的資金進行統籌安排，還需要統一開展對外部的籌資、投資，解決資金閑置等一系列問題。

三、改進財務共享下企業營運資金管理的必要性

第一，提高營運資金利用效率。隨著財務共享的實施，企業內部的存貨和采購工作實現規范化管理，營運資金管理的效率得到提高。在采購方面，實施財務共享之前各分支機構需要單獨開展采購工作，產生大量的訂單合同，財務人員需要對各類合同進行整理，需要耗費大量的時間，并且財務人員還需要大量的時間對信息維護。通過財務共享中心的建立，能夠實現對合同的統一管理，同時通過財務共享中心對供應商的統一管理，能夠在采購價格談判方面形成優勢，促使企業的供應商在采購過程中盡可能讓利，從而降低企業的采購成本，避免資金浪費的問題。在存貨方面，通過財務共享中心的統一管理，能夠規范存貨的入庫與出庫流程，避免各分子公司的管理機制不統一或員工粗心大意，從而導致存貨管理過程中出現問題。通過財務共享中心的實施，實現標準化與規范化的管理，降低了出錯的概率，提升了財務工作的質量，并將各項分散的工作實現統一管理，壓縮運營成本。

第二，通過財務共享中心的應用，能夠有效提高應收賬款周轉率。各分子公司分別開展應收賬款管理時，部分企業的銷售人員為了提高銷量而盲目賒銷，導致部分分子公司應收賬款過多，呆壞賬較多，且分支機構對應收賬款的催收責任不明確，在簽訂合同時遷就對方單位，應收賬款到期時也沒有及時催收，導致集團整體的應收賬款管理效率下降。再加上部分分支機構的預算管理沒有由專人負責，在管理過程中還可能出現相互推諉的問題，產生經濟損失也無法直接追究人員的責任。通過財務共享中心的建立，能夠加強財務管控能力，明確應收賬款管理的部門和責任人，通過財務共享中心對應收賬款進行統一的監督與管理，從源頭實現對應收賬款的有效控制，提高應收賬款周轉率。

四、財務共享下企業營運資金管理優化

（一）提高財務共享中心管控水平

第一，優化對財務共享中心人員的選拔。首先，在財務共享中心人員的選拔中，要選拔各分支機構專業能力較強的人員到財務共享中心工作，在內部競聘方面要求各分子公司專業素養強的人員參與財務共享中心的工作，并針對財務共享中心的人員適當提高薪酬待遇，對于受到財務共享沖擊的分子公司財務人員，也應該設置合理的安置方案。在外部招聘財務人員過程中，要求相關人員了解財務共享中心的管理要求，并要求相關人員具備一定的財務共享中心工作經驗。其次，財務共享中心實施模塊化管理，這也使得很多財務工作人員的工作范圍局限于自己的工作模塊，缺乏對業務模塊之間邏輯關系的理解，因此需要加強對財務人員的培訓，不僅需要加強財務共享中心方面知識的培訓，還需要讓其了解不同模塊之間的管理要求，加強財務管理、財務會計等方面的培訓，讓財務共享中心的人員能夠了解各板塊的工作需求，以更好地開展營運資金管理。BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891

第二，企業在發展過程中要以實際出發，提高營運資金管理水平，就需要提高財務共享中心管控水平。首先，加強對資金的管控。財務共享中心要充分利用收支兩條線的原則開展資金管理，要求企業內部的各分支機構收入達到一定規模限額時，向財務共享中心上繳超出部分的資金。資金的支付也通過財務共享中心對資金進行配發。集團的各分子公司要根據資金的需求科學設置資金預算，對于剩余或超出的部分都需要及時繳納到財務共享中心。財務共享中心需要對分子公司嚴格采用預算制度撥付資金。其次，提高對資金的統籌管理。財務共享中心要實行資金統一集中管理，嚴格控制各單位繳納的資金，強化自身的資金管理能力，嚴格執行預算，減少外部資金沉淀的問題，并加強對資金的監管和對資金流動管控，降低資金在使用過程中可能存在的各類風險。企業對資金的管理要充分依托財務共享中心這一平臺，提高資金管理效率。以資金集約化管理為前提，在控制風險的前提下促使財務共享中心實現對各分子公司資金的統一管控，并通過合理的籌劃使財務共享中心的資金管理工作更加有效。

第三，優化應收賬款的管理。在財務共享中心的管理工作下，需要明確應收賬款管理的責任，將相關責任分配專人管理，實現對應收賬款的跟蹤與監督。首先，需要明確銷售人員對應收賬款管理工作的責任。銷售人員負責客戶的談判等一系列工作，在賒銷之前，銷售人員需要對客戶的資信情況進行基本的了解，對于信用情況較差的客戶應盡可能控制賒銷額度與賒銷期間，避免企業產生呆壞賬的風險。對于無法收回應收賬款的相關責任人要追究相應的責任。其次，財務共享中心內部需要安排專人負責對應收賬款的催收，對于一定期限內沒有收回的應收賬款，要求加強與客戶的催收，必要時應該將應收賬款催收工作移交給企業的法務部門負責，以避免呆壞賬發生的可能性。通過財務共享中心對各分支機構應收賬款的統一管理，能夠制定統一的信用政策，確保賒銷工作具有嚴肅性，有效解決傳統模式下部分分支機構為提高銷售額盲目賒銷的問題。

第四，加強應付賬款的管理。財務共享中心在采購活動之前要參與到采購活動中，及時發現在采購活動中的不規范行為，避免后期與供應商對賬時存在問題。通過財務風險防范機制，為企業的財務活動提供服務與支持，加強財務人員對采購環節的參與程度，通過財務專業的視角為采購環節提供指導與監督。同時企業在財務共享中心需要搭建專門的供應商平臺，供應商平臺要求審核供應商的相關信息，并且供應商在發貨之前需要對供應商訂貨申請進行響應，從而規范企業整體的訂單管理機制，避免各分子公司采購活動不一致導致的問題，提高單位整體的工作效率。從采購環節開始，財務共享中心的人員就實現對財務工作的監督，避免不規范的行為，使資金管理更加有效。此外，還需要在財務共享中心下設專門的應付賬款管理小組，分配專人開展應付賬款管理，定期核查應付賬款到期情況，并及時清理系統中的未付款記錄，避免企業信譽損失的問題。

（二）增強資金能效管理

第一，財務共享中心要提高對資金的管理水平，充分發揮基于財務共享中心的資金管理要求。例如可以在財務共享中心內部建立財務公司，通過集團內部的非銀行金融機構平臺為集團的各分子公司提供資金支持。集團需要有足夠的資金作為發展保障，為分子公司的資金提供來源，以內部信貸為主，加大對分子公司資金管理。集團要基于財務共享中心的理念開展對資金的集中化運作，在實現資金集中管理的基礎上，明確各分子公司資金使用的方向和定位，為資金運作提供保障[2]。首先，集團要拓寬融資渠道，通過發放公司債、同業拆借、發行票據等多種方式實現融資。對于有能力的集團可以通過上市、并購等方式，以資本化運作獲取資金。其次，加強銀企合作。集團要加強與銀行的合作，通過財務共享中心實現與銀行的談判，以提高銀行的授信額度，為獲取更多的銀行貸款提供支持。考慮到集團在不同的發展階段資金需求有所差異，因此在發展過程中需要動態調整資金計劃，增強與銀行的合作能力。在控制財務杠桿與金融風險的范圍內，實現不同融資渠道的合理配比，滿足集團發展的需求。同時要充分利用集團的優勢，提高企業影響力。對有條件的集團，可以與政策性銀行進行業務往來，以獲得更多的資金支持。

第二，財務共享中心與各分支機構的辦公場所相分離，可能無法及時、準確了解各分支機構的實際經營情況。為了提高財務共享中心對各分支機構的服務質量，需要財務共享中心的人員掌握基本的溝通技能，并將各項業務集中到財務共享中心管理，由財務共享中心完成供應商談判、銷售業務的監督等工作，為各項業務流程的工作做好支持，并實現對合同的高效管理，將各分支機構的客戶、供應商管理的工作移交到財務共享中心，并將相關管理工作分配給財務共享中心具體的工作小組，由固定的人員開展對客戶、供應商的對賬，從而提高對客戶、供應商的管理效率，節約企業內部的工作時間。此外財務共享中心內部的人員需要與各分支機構的負責人溝通，幫助分支機構的負責人解決在管理過程中的各類財務問題，通過加強信息的共享機制，提高資源的利用效率，改善集團整體的工作效率。

（三）掌握集中管理的適度性

基于財務共享中心的資金集中管理，要求共享中心對各分子公司的資金統籌管控，因此要協調對資金管理的集權和分權關系。只有處理好集權、分權的關系，才能在控制風險的同時調動各成員單位的積極性。財務共享中心的管理不能過于集權，但也不能過于放權，要抓好重大資金的預算使用和回款權，從本質上加強對資金的集中管理。企業需要根據自身情況，分析不同額度資金的管控要求。對于小額資金的調配，不必過于追求統一管理，避免影響各成員單位的積極性。財務共享中心要適當放松對各分子公司資金管理的權限，但是需要對各分子公司的資金有直接領導權。財務共享中心應當適當對各分子公司的資金使用流程進行簡化，使公司在經營過程中有一定自主權，提高運營效率，并對各成員單位投入資金進行管控。例如，當外部市場存在較好的投資機會時，若投資的收益率較高且回款較快、風險較低，此時財務共享中心可以設立快速審查通道，通過快速審批讓各分子公司抓住投資機會。財務共享中心也可以根據各分子公司的資產負債情況明確資金管理要求，只要資金使用在限額內，分子公司使用資金不必提交申請，只需要向財務共享中心報備，避免無意義的重復流程，以提高各分子公司經營效率與工作積極性。

（四）提升風險管控能力

首先，集團要實現對資金風險管理的全方位管控，就要健全預警機制，制定完善的預警指標，對資金使用可能存在的問題加以關注，并關注金融市場動態，分析外部市場的金融政策，充分利用各種金融工具規避風險。其次，提高預算管理水平。對于經營性資金需要增強預算管理能力，實現對各單位資金支出的有效監督，防范資金風險的產生。同時要強化對預算的執行，避免盲目投資，優化審批機制，降低企業的負債率，減少可能存在的風險，防止超額融資的問題。最后，企業要分析風險的關鍵控制點，明確風險管理的要求，將風險關鍵控制點的控制要求融入企業的日常管理工作中，讓全體成員認識到風險管理的要點，從而提高風險管理的有效性，形成良好的風險管理氛圍。

五、結束語

隨著企業之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業認識到提高自身管理水平的重要性。集團性企業具有分子公司眾多的特點，集團總部對各分子公司的管理成本較高。管理難度較大，因此越來越多的企業通過財務共享中心的模式實現對分子公司的統一管理，通過標準化、統一化的流程進行資金集中管理。但是很多企業在建設財務共享模式下的資金管理體系時，還存在一定的不足。因此企業在未來發展過程中，還需要針對財務共享下的資金管理工作加強研究，并針對自身的特點以及信息技術的發展，不斷提高財務共享下的營運資金管理水平。

參考文獻：

[1]遲源.財務共享服務模式下的集團企業資金管理[J].財會學習，2020 （03）：28-30.

[2]蔡穎.財務共享對企業營運資金管理的影響作用探究[J].科技經濟導刊，2021 （07）：197-198.BA2F4EBC-A2B9-4F2A-8C72-BF4DF2D5E891