財訊傳媒劉霄：紙媒轉型必經路是“試錯”

王華風

無論是“互聯網+”還是5G的發展，在專注耕耘財經媒體30余年的劉霄面前，需要思考的都有同一個問題：如何破局傳統媒體在數字化時代的瓶頸？

劉霄是財訊傳媒集團副總裁，這家知名傳媒集團運營著《財經》和《證券市場周刊》等媒體。關注財經領域的讀者對《財經》雜志都不陌生，但鮮有人知道這本老牌財經紙刊在歷經門戶網站、互聯網的沖擊后，何以艱難轉型。

上世紀90年代初，大學畢業的劉霄加入了中國證券市場研究設計中心，這個中心肩負著推動建設中國資本市場的開創性工作，直接參與設計了上海、深圳兩大證券交易所和中國證監會。

在這一系列工作中，參與者們深知，資本市場的健康發展離不開信息的公開透明。因此，中心創辦了第一份雜志《證券市場周刊》，這也是劉霄媒體生涯的第一本雜志。與最初的職業規劃不同的是，劉霄沒有從事新聞采編工作，而是進入了當時尚無標準的發行部門。

彼時，中國紙媒的發行市場還未建立標準的行業規則，只能摸索著前行。

自建渠道、拓展代理商、管理全國分印，劉霄帶著團隊摸索出了一條屬于自己的路徑。隨后，劉霄憑借出色的工作業績，被晉升為發行部經理。

《證券市場周刊》有高發行時效要求，內容必須在每周五股市收盤后完成，在下一個周一開盤前紙刊需要送到股民讀者手中。除去編輯印刷時間，留給發行的時間不足一天且還是周末。這是郵局的工作節奏無法滿足的。

劉霄開創性地啟用當時只有大報社才會使用的衛星傳版技術，之后迭代為互聯網傳版，最多時在全國簽約了20家分印廠，同時印刷，同步發行，還開創性地自建了民間發行渠道。

也正是有了這個郵發渠道外的第二渠道，后來才又承載發行了許多其他對發行覆蓋效率、要求苛刻的報紙雜志。直接反映在數據上的成果是：《證券市場周刊》周發行量達到100萬份。因為這一出色業績，中心獲得了創辦第二本雜志——《財經》雜志的許可。

不同于《證券市場周刊》，《財經》并沒有股民這一指向性明確的讀者團體。經過討論，劉霄決定把發行工作立足于兩點：第一，數據庫發行，通過各種辦法找出對財經新聞關心的人群;第二，特定場景發行，比如對機場以及寫字樓周邊便利店的雜志貨架的占領。

經過3年的運營，《財經》期發行量突破了20萬份。在20世紀的平面媒體里，這樣的成績并不多見。

2000年初，以新浪網為代表的門戶網站興起。門戶網站來勢洶洶，原本屬于紙刊的內容版權被隨意“搬運”至網絡端。規則尚未建立，版權也難有維護的路徑。劉霄記得，財經網正是在這一背景下建立。

PC端（電腦端）的閱讀有場景限制，對于傳統媒體的打擊也不算“致命”。用劉霄的話來說，彼時的多數媒體網站也大多流于“網絡存在”。

2009年，劉霄出任《財經》雜志社總經理，全面負責《財經》雜志的經營工作。從2010年到2012年，《財經》雜志連續3年經營業績都攀新高。

劉霄印象里，令紙刊感到“致命沖擊”的是移動互聯網的出現。

劉霄和團隊關注著媒體市場的變化和廣告客戶投放偏好的變化。沖擊下，《財經》也開始了艱難的數字化轉型，把主要資源、力量投入到數字媒體上，先后在網站、APP、微博、微信、今日頭條、抖音等媒體渠道和社交平臺開發產品。

付費閱讀，這一方式一度在媒體圈有所爭議。但劉霄決定在《財經》進行嘗試。“大眾對于免費閱讀的概念已經日漸深入，若沒有與收費匹配的內容，用戶也難以買單。”劉霄說。但“如何界定獨家新聞”成了比流量更為現實的問題。劉霄坦言，優質、海量原創也是不小的挑戰，幾經嘗試和取舍后，《財經》還是放棄了付費閱讀。

經歷了2013—2017年傳統媒體業績的持續下滑以及數字媒體轉型還處于投入階段的艱難時期。《財經》于2018年才回到業績向上攀升的狀態。

財訊傳媒集團副總裁，《財經》雜志社副社長、總經理劉霄。

在轉型中，劉霄認為平臺面臨的最大問題就是人才激勵問題。數字媒體時代，大量自媒體的涌現，幾個人就可以創辦一家網絡媒體，很容易就可以獲得比自己在報刊社的薪資高得多的收入。媒體是輕資產產業，人才是根本。

為了留住人才同時最大激發人才的創作和工作熱情，劉霄改革了雜志的稿費制度，以文章閱讀量結合主要編輯打分的辦法取代按字數付酬，原來的編輯部也被劃成各事業部。

改革的另一項舉措就是鼓勵對行業的深度調研，為編輯團隊爭取更多的調研課題費用。同時，提高了公司利潤對骨干員工的獎勵比例，甚至在一些獨立的新項目中推行創始團隊持股。

劉霄鼓勵年輕人走上“臺前”，積極地分享有意思的想法。不喜歡快手、抖音等新興載體的她也強制自己定期瀏覽。在她看來，這是不可或缺的“終身學習”。

令她欣喜的是，在一系列的變革之下，團隊的積極性被充分調動，《財經》以文字、音頻、視頻等多媒體形態在各個網絡平臺上推出了150多種數字財經內容，形成了初具規模的多媒體矩陣。

浸潤媒體30年，劉霄把“問題導向、結果導向”作為工作風格的總結。她介紹，目前，《財經》雜志每期有效閱讀量超過100萬人次。

在劉霄的推動下，《財經》單一的新聞媒體角色被擴展為集研究、咨詢、分析等于一體的矩陣，即MCN模式。用她的話來說，這是《財經》的“脫媒”。她覺得，試錯是平臺轉型必經過程。

多數的探究來自重拾書本時的想法。2019年，劉霄前往奧克拉荷馬大學就讀媒體經營管理。她發現即便是擁有百年歷史的美國媒體，也面臨著轉型難題。令她受啟發的是，即便是轉型，國外的媒體也始終恪守內容的深度與專業度。

劉霄之后總結，無論何種轉型，明確自我定位是擺在首位的問題。而劃歸到《財經》，就是《財經》的專業性。

傳統媒體時代，劉霄把自己的工作歸結為“從0到1”的過程。而現在，她總提醒自己要避免“成功者陷阱”，讓新人參與想法的輸出。她始終認為，“一代人做著一代人該做的事情”，新媒體時代需要更多更大膽的嘗試和更為新穎的路徑。