內部控制視角下國際EPC項目如何加強財務管理

龐博

[摘 要]近年來，隨著中國經濟的高速發展和“一帶一路”倡議的順利實施，我國海外基建步伐逐漸加快，海外投資項目增長顯著，國際EPC總承包模式得到了大量實踐和應用推廣。這種模式是集設計、采購、施工、管理于一體的承建系統工程，不僅優化了工程項目的管理方式，還能保證工程項目的施工質量和施工進度，得到了國際社會的普遍認可和歡迎。那么，在如此龐大的系統工程中，如何開展工程項目的財務管理，保證工程項目的成本控制，不僅關系到整個工程項目的有效推進，還直接牽涉到項目的風險和利潤回報，是一個十分重要的系統工程。為此，文章將從內部控制的角度分析國際EPC項目的財務管理模式，以提高EPC項目的財務管理能力，確保海外工程的良性發展。

[關鍵詞]內部控制視角；國際EPC項目；財務管理

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）05-0058-03

改革開放后，我國的基建技術從無到有，通過吸收國外先進經驗技術讓我國贏得了“基建狂魔”的稱號。進入21世紀后，我國開始在海外大量承攬工程項目，并通過EPC總承包項目的合同契約模式，約定雙方的責權利，確保項目按照約定的合同內容按質按量按時完成項目的施工和交付。這種模式的運行讓項目承包商完全掌握了項目的設計、采購和施工各個環節，對工程的建設和質量全權負責，可以保障工程項目建設的進度，但同時，也給承包商的內部財務管理提出了更高的要求。如果承建商的內部財務管理沒有做好，就會給項目承包商帶來巨大的經濟損失，同時也會給工程項目帶來巨大的資金風險，勢必會影響工程的建設周期。因此，加強國際EPC項目的財務管理，確保資金到位，就顯得特別重要。

國際EPC項目是指受工程項目業主的委托，項目總承包商按照合同的約定對工程建設項目的設計、采購、施工和運行等實行全過程或若干階段的承包建設。其中，工程從總體策劃到具體的設計工作，從專業設備到建筑材料的采購，從施工、安裝到技術培訓，都是由項目的總承建方全權負責的，內容涉及能源、交通、建筑、勞動力等多個方面。較傳統承包模式而言，EPC項目總承包模式具有三個方面的優點：一是在設計方面強調項目的總體規劃在整個工程建設過程中的主導作用，不斷優化工程項目的整體建設方案，并具有設計、修改和施工建設的連貫性；二是將整個工程項目通過合約的約束性提前規劃好工程的進度，將設計、采購、施工各個環節協調配合起來，相互制約相互協調，環環相扣，保證了工程的建設進度、成本控制和質量把關，確保項目獲得較好的投資效益；三是建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人[1]。

國際EPC項目總承包一般都是國與國之間的業務往來，代表著國家的信譽和能力。EPC項目的財務管理至關重要，可以直接反映出對外承包企業的經營能力和管理能力。對于參與國際合作和分工的國際型跨國公司而言，首先要組建和運營好企業內部的組織和管理能力，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。尤其是企業的財務管理部門，直接關系到整個企業和項目的資金運作問題，無論是資金的籌集還是資金的管理問題，都直接關系到整個工程項目能否順利推進。企業發展的根本是贏得高效的經濟效益，而財務管理的職責正是管理和運作好企業的資金問題，財務管理是企業管理的基礎和中樞，是實現企業和外部業務往來的紐帶和橋梁。通過對企業的財務指標分析，掌握企業的經營狀況，并提出有效的改進措施，可以有效降低企業的運營成本，加強企業的內控管理，提振企業的工作效率和經營能力，以實現企業利潤的最大化目標。

（一）EPC項目預決算管理

預算決算管理是國際EPC項目財務管理的重要內容，也是當代財務精細化管理的必然趨勢，更是我國企業走出國門，開展海外項目建設的重要步驟。企業在經營管理中做到事前預算，事后決算，把握建設項目的內部管理和流程控制，是做好海外工程項目的先決條件[2]。建立健全EPC項目的全面預決算管理體系，明確企業內部預決算管理工作流程，建立EPC項目的全面預決算數據系統，編制和細化EPC項目的全面預決算管理方案，扎實推進EPC項目的各項工作，讓工程項目的每一項工作和細節都能做到精細化操作、量化性管理，在提前規劃好的方案中有計劃地開展工作，是確保工程項目順利完成的堅實基礎，包括項目的前期預算數據、原材料采購、設備運行規模、經營突發情況預估、后期結算情況等，都要有一個成熟的評估方案和應急預案，將EPC項目的每一個環節都同現實的情況結合考慮，做到心中有數、穩打穩扎、胸有成竹地推進工作。

（二）EPC項目成本管理

在項目建設過程中，對成本的有效管控是項目管理的重點，采取科學合理的成本管控措施，實現項目成本的降低，控制在合理范圍內，進而提升項目的整體經濟效益。對EPC工程來說，其項目周期長、投資金額大，尤其在工程質量、施工安全等方面有著更為嚴格的要求，更需要對成本管控加強重視。為了最大程度地獲取利潤，承包商必須從工程的各個環節入手，摸清工程的成本控制因素及控制方法，對所有的費用標準采用最低化原則。為了確保成本最低化，承包商對各個部門實行精細化管理、全面調控，以實現資源的優化配置，開源節流、減少成本開支。對企業的各個部門和管理人員提出嚴格的成本控制要求，責成工程的每一位成員都要以身作則、積極主動地做好成本控制，有效實現企業的成本控制策略。

（三）EPC項目稅務管理

稅務管理是國家為了增加稅收收入，執行國家稅收法律制度，協調征稅關系而展開的系列活動。稅務管理既是國家的重要職能，也是企業的重要內容。隨著EPC項目在海外市場的興起和流行，國家的稅收制度也更加復雜。從企業發展的內部控制視角看，海外EPC項目的稅務管理是企業內部的重要職責，也是衡量一家企業是否健康發展的重要標志。國際EPC項目在項目建設過程中，需要面對更加復雜的因素，尤其在一些政局不穩定的國家，稅收政策的變化更加凸顯，導致項目面臨更嚴峻的稅務環境，增加了項目的成本，給項目建設也帶來了難度，所以國際EPC項目的建設需要將稅務風險管理列入整個成本考慮的重要范疇，提前了解各項目所在的的稅務風險，做好相應的風險防范[3]。

（四）EPC項目資金管理

對于任何一個項目而言，資金的有效管理都是最為重要的工作。國際EPC項目是中國企業走出國門，在境外開展的大型總包承建項目，資金的流動性對于項目的建設有著重要意義，對項目的順利開展有著重要保障作用。具體來說，在項目建設過程中，如有穩定的資金流和有效的資金管理是項目成本降低的重要舉措，所以國際EPC項目建設就需要建立自身合理的資金使用計劃，包括對付款時間節點、付款進度、應收賬款管理、融資計劃等方面的資金都需要做出合理規劃。海外EPC工程項目具有金額數額大、施工周期長、收益不穩定的特點，當遭遇特殊意外的情況時，總承包商還面臨著許多資金的風險和施工的難度[4]。一般情況下，EPC項目的前期費用和設備投入還需要公司墊付很大一部分資金，一些不確定因素的出現會給企業承包商帶來很大的風險。因此，從一開始就要加強對項目資金的管控，幫助企業在海外的發展中穩定軍心。企業應該充分發揮財務管理部門的職責，通過企業的信譽度在必要的時刻籌措一定數量的資金以保障項目順利進行。

（一）加強成本管理，實現成本降本增效

加強國際EPC項目的財務管理，保證公司的財務狀況良性發展，公司就必須要開源節流，加強企業內部成本控制，實現項目的降本增效，才能保證公司的持續發展和盈利目標。而要做到降本增效，需要做到以下三點：一是對項目的財務和資金實行精細化管理，建立細致的資金收支明細賬，從源頭控制工程項目的成本開支，做到必須開支的時候才能開支。在EPC項目成本管理中，要進行技術性的成本控制，對前期規劃、設計方案、施工細節等都要選擇最優方案，對原材料的選擇、施工設備的采購和勞動力的招聘采用就近原則，能夠在東道國解決的問題盡量在當地解決，以降低材料運輸成本和勞動力成本。二是一般情況下，國際EPC項目除了工程的直接成本費用之外，還有工程間接費用，例如服務于工程的設施費用、管理費用、項目代理費用等，這些成本費用的開支要結合當地市場的情況事先做好采購預案，靈活利用市場環境制定采購方案，最大限度地降低成本。三是在降低成本的同時，還要嚴把工程質量關，做到人性管理，降本增效。由于在海外作業，派出的管理者和施工團隊長途跋涉，不適應當地的氣候條件，還容易產生語言障礙，公司應該完善項目管理制度，提供必要的培訓指導，提高員工綜合素質，增強對海外市場的了解，熟悉當地的政治環境、政策法規等。

（二）加強應收賬款管理，防止往來壞賬損失

EPC總承包項目在經營過程中，不可避免地產生許多應收賬款。公司應該抽調和組建專門的財務小組落實應收賬款，專門清理工程長期未到位的死賬壞賬，加快工程項目的資金回籠，確保企業流動資金良性循環。在海外項目中，一般根據合同的規定，在簽訂合同之后，甲方應該支付一定比例的工程款項，用于項目的啟動資金。承包商企業應該督促工程業主按期完成啟動資金的到位，同時，公司需要規范資金的使用情況，強化應收賬款的催收工作，防止流動資金變成死賬壞賬，從而保證項目資金能夠得以高效利用。

（三）加強資金有效管理，做好資金有效分配

作為EPC項目的總承包商，其下屬部門會非常多。總公司必須加強公司的財務管理，規范總公司和子公司之間的資金流通渠道和制度建設，加強對資金的有效管控，尤其是做好資金在各個公司的有效分配和周轉，是推動各個公司部門開展工作的有效手段。資金的管理是一門藝術，充分調動資金和資源的配置作用，能夠最大限度地推動項目的順利進行。例如，總公司的設備材料款在EPC總承包項目合同中占有相當大的比例，公司要根據工程項目的施工進度合理安排采購訂單，保證工程建設的順利推進和工人的工資福利，提高工程建設的質量和進度。在采購中，公司需要建立自己穩定的供貨商渠道，對供貨商的運輸地點、結算方式、質保條款等方面進行合理考慮，盡可能降低材料的損失和倉儲的成本，以最低的成本獲取最大的效益[5]。

（四）加強匯率變動管理，降低匯率變動風險

中國投資者在境外投資興廠，不僅取決于境外市場的受益情況，還取決于人民幣與當地貨幣之間的匯率變動情況，這兩個因素同時決定了公司在海外的投資收益。因此，在境外做生意，要隨時關注到各國匯率的變動情況[6]。匯率每時每刻都在發生變化，公司應該加強匯率變動管理，降低匯率變動風險。匯率波動的幅度增加了跨國公司直接投資的價值大小，這與我國與東道國的匯率政策有一定的關系，兩國政府應該盡量控制匯率波動的幅度范圍，同時公司也應該加強財務部門的專業培訓，重點避免匯率變動對公司利潤的影響。隨著我國經濟實力的逐漸增強和人民幣的持續穩定，世界各國都熱衷于同我國進行基礎建設方面的合作與交流，增強了人民幣同各國貨幣匯率的穩定和信任，為中國跨國企業走出國門投資創業提供了良好的國際環境和國力信譽。

縱觀全球，任何一家公司的財務管理都是公司發展的核心部門，加強公司的財務管理，就顯得十分重要。對于EPC總承包項目的財務管理而言，更是一項復雜系統的工程，不僅關系到國內業務的發展前途，而且關系到境外業務能否順利推進。EPC項目涉及的范圍廣泛，不可確定的因素很多，給公司的業務開拓增加了許多不穩定風險。例如東道國的政治環境因素、經濟環境和資金實力背景、原材料采購和勞動力情況，都關系到海外工程能否順利推進。因此，加強公司的財務管理水平，做好公司的內控管理，是確保國際EPC項目在海外順利推進的基礎，將財務和資金管理的主動權牢牢把握在自己的手里，降低公司的財務和現金流風險，促進中國跨國集團公司在海外的良性發展。

[1]陳矗立.淺談國際EPC海運物流項目財務管理的實踐與思考[J].交通財會，2021（08）：54-58.

[2]歐偉輝，姚曉華.搭建業財融合財務共享中心 創新特大項目財務管理模式——以中交香港國際機場項目為例[J].財務與會計，2019（01）：35-38.

[3]董哲.國際工程項目的成本控制與財務管理探析[J].納稅，2018（19）：74.

[4]孫文君.國際工程承包項目的財務管理分析[J].中國集體經濟，2018（11）：152-153.

[5]廖惠. EPC模式下裝配式建筑的成本控制研究[D].西南交通大學，2018.

[6]劉國強，齊園，紀穎波，等.EPC模式下裝配式建筑建造成本影響因素識別及評價標準研究[J].建筑經濟，2019，40（05）：86-92.