農村中小銀行經營壓力與對策建議

近年來，隨著我國農業現代化和新型城鎮化不斷深入推進，人口城鎮化遷移和老齡化趨勢明顯，農村中小銀行面對的市場和客群發生深刻改變。特別是第七次全國人口普查數據公布，農村人口規模正在快速下降，城鎮化遷移使得城鎮人口規模占比上升，城鎮化率在10年間上升約14個百分點，已達63.89%，農村市場正在萎縮。另外，部分國有大行和商業銀行積極響應鄉村振興國家戰略，下沉業務重心，農村市場競爭加劇。同時，利率市場化背景下，經營成本卻居高不下，利差正逐步收窄，農村中小銀行經營持續承壓。

一、引言

從近幾年社會經濟發展趨勢來看，農村中小銀行在農村市場的經營環境正在發生改變。以往在農村市場如魚得水的依賴條件可能正在消失，農村中小銀行多年來所習慣的舒適圈正在被打破。

隨著我國脫貧攻堅取得全面勝利、全面建成小康社會，農業現代化、新型城鎮化不斷推進，人口從農村向城鎮遷移趨勢非常明顯。城鎮化水平不斷提高，農村市場出現萎縮。大型金融機構積極響應鄉村振興國家戰略，將業務下沉。很多農村地區啟動鄉村振興建設項目，農村中小銀行本應重點參與，卻因為資金體量、政策投放要求等客觀因素無法落地。在城區市場，客戶消費水平更高、服務品質要求更高、服務需求更加綜合化和多樣化，加之金融機構較多、金融供給也相對充分，農村中小銀行通過傳統同質化服務手段難以贏得競爭。種種因素，使得當前農村中小銀行面臨較大經營壓力。

農村中小銀行必須繼續發揮小法人優勢，積極調整經營思路、加快網點轉型、加強對村居的線下服務能力、深化場景賦能，避開價格戰、避開科技短板，走特色化差異化路線，堅持以服務贏得客戶青睞，進而贏得業務發展。

二、農村中小銀行經營壓力現狀

（一）農村人口規模持續下降，傳統基礎市場不斷萎縮

自成立之初，農村中小銀行便有明確的經營定位，堅持立足縣域、服務三農，踐行普惠金融責任和使命。多年以來，農村中小銀行始終將農村市場視為安身立命的基礎市場，同時也是優勢市場。農村人口數量龐大、地域寬廣、產業不斷培育發展、金融供給相對欠缺以及國有大行和商業銀行參與較少等客觀現實，為眾多農村中小銀行提供了發展空間。

但是，從第七次全國人口普查數據來看，農村中小銀行所面臨的市場環境和客戶群體已發生變化。從人口總數看，七普數據顯示，全國總人口為14.12億人，與六普數據相比，全國總人口增加7206萬人。其中，城鎮人口強勁增加2.36億人，農村人口不增反降1.64億人。從城鄉占比看，六普數據顯示，居住在城鎮的人口占比為49.68%、居住在農村的人口占比為50.32%，城鄉人口比重基本持平。而七普數據顯示，居住在城鎮的人口占比已經上升到63.89%，居住在農村的人口占比下降到36.11%，與六普查數據相比，農村人口比重下降14.21個百分點。

結合過去10年國家政策情況綜合分析，隨著新型工業化、新型城鎮化、農業現代化不斷推進，農村人口規模正在持續下降，農村人口占比下降趨勢非常明顯，農村中小銀行賴以生存發展的傳統基礎市場正不斷萎縮。

（二）競爭對手紛紛下沉，農村市場競爭逐漸加劇

2018年，《中共中央國務院關于實施鄉村振興戰略的意見》正式印發。2019年，五部委聯合發布《關于金融服務鄉村振興的指導意見》。系列政策指導意見均在積極引導涉農金融機構回歸本源，切實加大金融資源向鄉村振興重點領域和薄弱環節傾斜，努力實現鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉村振興有效銜接。在此背景下，農業銀行、郵儲銀行等國有涉農大行、部分商業銀行紛紛重返或下沉到農村市場。

就目前來看，部分國有大行和城市商業銀行進入農村市場的方式看起來似乎要更加高效更加直接，主要有以下戰術策略。一是掐尖策略。部分國有大行和城市商業銀行下沉過程中，重點挑選農村種植養殖大戶、城鎮個體工商戶和小微企業這類優質客戶下手，通過低信貸利率為抓手侵蝕市場份額。二是城鄉互補策略。部分國有大行和城市商業銀行在農村市場通過低利率貸款業務搶占市場份額，擴大市場規模，由此帶來高成本，再通過城區業務收入做彌補。三是服務下沉策略。國有大行既為村集體提供定制信息化系統服務，包括三資管理平臺、智慧鄉村綜合服務平臺等，將其作為聯系農村集體的重要紐帶，又強化縣域網點布局優化和村域服務點支撐，將全行網點向城鄉結合部、縣域鄉鎮地區遷建，同步提升村域惠農通普惠金融服務點服務能力，以服務下沉策略彌補網點覆蓋不足的劣勢。

綜合來看，國有大行和部分城市商業銀行下沉進入農村后，不管是出于踐行普惠金融還是出于戰略思考提前謀篇布局等考量，在某種程度上扮演了攪局者的角色，客觀上已加劇農村市場競爭。

（三）經營成本居高難下，利差收窄，盈利能力下降

農村中小銀行長期以來的市場定位、經營環境和服務客群的特殊性，使其整體經營成本相對更高。

農村中小銀行設置機構網點多，盡管當前多數銀行離柜率已經很高，出于普惠金融、持續服務考慮，這些機構網點不能撤出。不僅如此，在鄉村振興國家戰略布局下，部分農村中小銀行為筑牢籬笆、扎好圍墻，在村域新設或升級普惠金融服務點，作為守住農村市場、抗衡競爭對手下沉的重要抓手。由此帶來的人員投入、日常運行費用推高了農村中小銀行運營成本。另外，農村客群情況特殊，居住分散，服務成本也更高。

隨著利率市場化不斷推進，資金成本被不斷推高，信貸業務卻不斷遭受擠壓，使得利差持續收窄。農村中小銀行盈利空間逐步縮小，盈利能力正逐步下降。

（四）社會老齡化趨勢明顯，服務銀發客戶手段有限。

從七普數據看，我國60歲以上人口占比為18.70%，與六普數據對比上升5.44個百分點。聚焦65歲以上人口占比已經達到13.50%。我國已經處于老齡化社會。未來10年，還將會有一大批青壯年人口持續進入老齡階段，而現行二孩政策下新增人口卻要至少十年后才能補充進青壯年年齡段。因此，結合20世紀計劃生育政策及現行二孩政策對人口結構影響的滯后性等因素，預估我國人口老齡化趨勢還將延續較長一段時間。

面對未來大量新增老齡人口，國有大行及各大商業銀行已經開始針對老齡化社會提前布局銀發市場。中國銀行已正式發布《中國銀行支持銀發經濟發展行動計劃》，涵蓋5大方面23條措施。其中明確提出，除加大養老產業信貸投放外，還要積極推進銀發場景建設，圍繞衣食住行游學娛等七大需求，通過自建、融入、整合等多種方式加快銀發場景建設，提供低成本、一站式、個性化、綜合化服務。同時，根據老年人對線下金融服務依賴度高的特點，結合銀行網點轉型賦能，將高頻非金融服務與金融服務相結合，建設集特色場景、特色服務、特色產品、特色活動為一體的老年服務特色網點，為老年人提供便利溫馨的社區化服務。交通銀行推出“交銀養老”金融戰略行動20條，并與中國老齡協會、老齡產業協會簽訂戰略合作協議。戰略行動計劃涵蓋養老金金融、養老服務金融、養老產業金融三大領域。

反觀農村中小銀行，在養老金融產品方面，因自身產品設計能力不強、創新力度不足、產品線殘缺，再加之起步較晚，在產品豐富度、成熟度方面，均處于落后位置。另外，由于多年來以服務縣域居民生產生活和農村產業金融需求為主，在滿足老齡客群服務需求方面缺少經驗，特別是提供溫馨服務滿足老齡客群精神文化需求方面缺少前瞻意識和超前理念。

三、農村中小銀行競爭策略建議

（一）加快營業網點服務轉型

當前，客戶離柜交易率不斷提升，客觀上也沒有到網點的動力和必要性，客戶到營業網點辦理業務頻率逐步降低，網點客流量持續降低。曾經發揮重要渠道作用的營業網點開始逐漸閑置。

由此帶來的問題是，農村中小銀行正逐漸失去直接接觸客戶、了解客戶、維系客戶的線下渠道，信息科技相對落后使得線上渠道難以為客戶提供具有競爭力的服務，短時間內又尚未形成更加有效的獲客渠道和手段，逐漸形成獲客恐慌。同時，營業網點的運營成本，包括資產折舊、日常運營、員工工資福利卻并未減少。農村中小銀行必須加快推進營業網點轉型。結合區域實際情況，將營業網點轉型為服務客戶日常消費、政務辦事、休閑娛樂、豐富精神文化等需求的流量中心，配合特色金融產品，逐步探索流量變現，將渠道優勢轉化為發展優勢。

部分營業網點可以與客戶日常消費緊密相關的企業或個體合作，轉型服務客戶日常消費需求。將特色金融產品與滿足客戶日常消費服務需求有機結合，使營業網點更加貼近客戶生活。與客戶建立長期聯系，增加客戶觸點，增加面對面的營銷機會，提升獲客粘客能力。部分營業網點可以與政務和大數據部門合作，轉型服務客戶政務辦事需求。以開放共享理念，整合政務自助辦理服務，推進智慧政務。既擴大政務服務窗口和渠道，助力政府提升政務服務能力，又能提升營業網點客戶流量，發掘客戶金融需求，跟進營銷宣傳。部分營業網點可以整合外部資源，為周邊居民提供有深度的生活服務，以溫度促業務發展。總之，網點轉型要以提升服務為中心，因地制宜、百花齊放。

（二）加強村居線下服務能力

農村中小銀行的優勢仍然在線下，點多面廣、人員眾多的線下渠道優勢應該擺在更加重要的位置。

農村中小銀行要鼓勵營業網點黨支部與周邊社區黨支部建立黨建互聯機制，定期開展黨建互聯活動，以此強化基層黨建工作，協助村居補齊黨建短板，提升自身黨建工作質效。可探索網點負責人兼職掛任村居金融副書記等做法，金融副書記要參與村居部分日常工作，做居民身邊貼心人，可以及時了解居民產品和服務需求，居民金融服務需求也能通過金融副書記得到及時和有效的滿足。可在企業招工、優質農產品供應、特價優惠商品銷售等方面，與村居兩委深度合作，為居民就業增收、消費升級提供幫助。要積極融入基層治理，持續深化居民聯系，鞏固群眾基礎，營造良好社會形象。要注重通過線下面對面服務，凝聚社區居民，逐步培育忠實粉絲，把相同或相似興趣愛好的社區居民組織起來，參與交流互動性較強活動，滿足居民需求，在活動過程中，向居民提供特色化服務，匹配推薦金融產品和服務，輔導開通推廣電子銀行渠道，促使居民成為客戶，并逐步提升在銀行的資產，逐漸形成穩定客群。

（三）深化場景金融持續賦能

客戶需求的層次性和多樣性，客觀注定僅靠農村中小銀行自身是不能滿足客戶所有生理和心理需求的。但是，如若農村中小銀行能夠整合第三方資源為我所用，形成服務聯盟，雙向引流，逐步構建服務生態，共同為客戶提供覆蓋衣食住行、教育醫療、康養娛樂等全方位優質服務，則既可以實現客戶共享、互利共贏，又可以快速提升自身服務能力，改善客戶服務體驗，迅速聚攏和穩定客群，為未來穩定發展奠定基礎。

通過提供增值服務，為客戶經理與客戶之間增進溝通交流提供了契機，加深客戶了解，增強客戶信任，鞏固客戶忠誠度。同時，也能挖掘客戶隱性需求，促進客戶穩存增資，為后續營銷奠定基礎。農村中小銀行在整合資源構建多元特色場景過程中，要細化核算服務成本，定制金融產品，將場景服務與金融產品銜接掛鉤，做到既服務好客戶，也發展好業務。

四、總結和展望

農村中小銀行傳統市場的萎縮是不爭的事實，且競爭對手下沉，給農村中小銀行施加了更多競爭壓力，加之經營成本高，農村中小銀行迫切需要調整經營思路，尋找更有競爭力的經營策略。要推進營業網點轉型，最大化發揮營業網點價值。要加強線下服務渠道建設，將渠道優勢轉化為競爭優勢。要整合多方資源，構建場景金融服務生態，將金融產品延伸到場景服務中，通過場景金融服務，實現服務客戶與業務增長。

（作者單位：貴州畢節農村商業銀行股份有限公司）