基于現金池管理模式對集團財務風險預警影響的探析

摘要：在新冠肺炎疫情全球肆虐和碳達峰、碳中和等環保要求趨緊的雙重影響下，全球制造業面臨的經營風險和財務風險前所未有，不確定性風險顯著增加。企業是積極預警還是被動防御，關系到其能否有效降低不確定性帶來的沖擊，也關系到企業應對復雜多變的內外部風險的措施。面對不利市場環境，部分陷入財務困境的企業由于存量資金支付能力不能滿足償債的流量需求，造成資金鏈斷裂，出現資不抵債的局面。因此，企業的資金管理能力不僅要滿足日常經營需要，還要考慮風險的應對能力，不斷提高資金管理水平，是每個企業都要認真思考的課題。

關鍵詞：現金池;財務風險;財務預警

0 引言

“現金為王”早已成為市場的共識，以收付實現制為基礎的會計原則能有效跟蹤和反映現金的本質。沒有帶來現金流量的盈利不是高質量的盈利，只有結合權責發生制和收付實現制的優勢，才能盡可能將企業長期戰略和短期利益相結合。本文以L集團為例，分析其集中資金管理，即將分散在各國子公司的資金統一集中到集團賬戶，盡量減少各子公司閑置資金，提高資金利用率，降低財務風險，并通過Z值模式和F分數模型建立多變量財務風險預警體系。

1 案例公司背景

1.1 案例公司背景

L集團成立于1950年，是核能、石化、發電、深海探油等行業中廣泛應用的關鍵通用零部件全球主要制造商之一，總部位于加拿大，1996年在加拿大上市，一直專注于流體控制設備細分領域，在美國、法國、意大利、印度、韓國、中國、德國等國家和地區擁有13家制造基地，截至2021年2月，資產規模達5.8億美元，2016—2020年，年均銷售額為17億美元。

1.2 集團公司資金管理現狀

L集團公司的現金流管理是集團財務管理的重要內容之一，主要有3種形式：一是大額資金預先審批，大額資金（單筆資金50萬美元以上）的支出必須事前審批;二是要求各子公司的所有投融資事項無論金額大小均事前上報，經總公司審批通過后方可執行，有效控制子公司投融資風險，每年集團內審負責內部控制評審;三是建立財務負責人考核體系，每年對財務負責人各類工作，包括現金流管理工作完成情況進行考核，直接關系到相關責任人績效考核和薪酬。整體而言，L集團公司執行現金流管理還是傳統的財務經理委派制度，即將現金流管理責權分配至各子公司的財務負責人，并通過業績考核控制集團內部現金流風險。

1.3 集團公司面臨的資金管理問題

1.3.1 存貸雙高現象突出

L集團設軍工、核能、煉化、天然氣四大事業部，其中軍工和核能業務發展優勢比較明顯，煉化和天然氣業務發展與世界各國的能源政策、產能開發、經濟發展波動密切相關，屬于周期性行業。在財務報告層面可以看出，軍工和核能事業部的資金存款余額較大，而煉化和天然氣事業部的貸款較多，這就造成存貸雙高現象。資金管理主要由各事業部下屬子公司自行管理，沒有統一集中到集團層面。雖然子公司經營管理的靈活性強，但是也造成資金管理效率效益低下。

1.3.2 資產運營能力不高，資金易被供應商占用

集團存在不重視存貨管理現象，很多制造企業存在內部管理松散的問題，存貨積壓會導致企業資產周轉率底，資金周轉期長。通過分析L集團近5年的資產負債表發現，其存貨周轉率一直在1.5左右，而行業平均值約為2。了解后發現，存在同一家原料供應商同時向L集團公司和下屬子公司提供類似物料但分開報價的現象，造成不能享受大量采購帶來的采購優惠，而且采購根據物料下單后沒有根據生產進度組織供應商交貨，而是提前一兩個月甚至更長時間提前交貨，物料積壓在倉庫，不僅占用空間，還導致企業資金被供應商占用。因此，企業亟須精準產銷規劃。

1.3.3 資金預算不準，執行偏差較大

L集團只有在編制年度預算時要求各子公司編制現金預算表，只有經營業績較差或者資金管理風險較大的子公司才會編制滾動現金流量預測報告，其他大部分子公司沒有實現滾動預算，預算形式大于實際效用。例如，針對小批量、多頻次的銷售訂單，地區性子公司由于體量小，采購議價能力不強，無法做到小批量、多頻次地進行采購，這造成采購價格相對高，尤其是對非標產品會造成一定量的呆滯庫存，隨著時間推移，資金占用現象越發嚴重，究其根本是集團企業之間沒有優化資源配置造成的。對于前期累計的存貨積壓問題，很難對子公司現任負責人進行追責。

L集團需采取必要手段，及時發現銷售訂單、采購、庫存等經營過程中存在不合理現象，提高預算的準確性，將預算執行過程精細化，定期檢查預算的執行差異，及時糾偏，以實現集團資金的高效管理并實現股東收益最大化。

2 分析討論

Michael等[1]認為，在資金分散管理的集團企業，內部資本市場機制發揮不了應有作用，內部剩余資金無法用來進行合理投資，資金價值沒有達到最大化，資金風險監督和管控等方面很可能會存在比較大的風險。白雯[2]認為，現代集團資金管理模式的創新方向之一是現金池管理，集團層面能通過對現金池的監控及時做出高效資金管理決策。對L集團而言，不能對預算后的現金使用情況做到實時追蹤，子公司向集團提交資金預算后，集團層面僅僅將所有的子公司資金預算進行簡單匯總，但是集團對成員企業的授信額度使用合理性評估不夠及時和充分，現有資金管理融資結構和融資來源有限也使L集團在資金管理上難有作為。L集團有必要將分散在各子公司的管理資金的權限收歸集團層面進行統一管理。本文針對現金池管理提出意見和建議。

2.1 現金池模式的特點和適用范圍

現金池是指企業集團與有能力的商業銀行合作，將下級企業的資金統一集中到集團層面的總賬戶，以委托銀行進行貸款和理財的方式達到資金集中并實施高效管理的方式[3]。

2.1.1 現金池的特點

第一，適應性強。現金池是集中管理資金的一種有效工具，只針對資金進行管理，不受各國、各地區不同的會計制度差異的影響，全世界企業對資金的使用規范和理念非常接近，所以容易達成共識。只有管理對象是集中后的資金，集團企業才能真正掌握資金的實時流動情況，才能使資金使用效率達到最大化。

第二，通過“零余額管理”減少閑置資金，將現金集中整體規劃，有利于集團公司對外投資。此外，還能實現成員企業資金共享，盡量減少外源性的融資，增加內源性融資，減少融資成本，提高融資效率。

2.1.2 現金池管理模式的適用對象

現金池管理模式適用于有多賬戶現金余額資金管理需求的企業集團。其最大優勢是以較低的融資成本，高效利用集團內部資金。該模式也對企業的軟件和硬件提出較高要求：一是集團內部需要應用較高水平互聯網技術，外部也要依賴于商業銀行的網絡技術和金融服務水平;二是子公司業務發展水平要協調，在外部融資風險轉變為內部財務風險后，可能會出現子公司發生風險，拖累整個企業集團的情形。所以，現金池管理模式適用于管控力度強、信息化的水平較高的專業型企業集團。

3 建立企業財務風險預警體系

財務風險預警方法種類很多。本文僅從多變量分析法的角度，將Z值模型和F分數模型作為L集團財務風險預警指標進行分析。

3.1 Z值模型

Z值模型是由阿特曼基于多變量分析法，運用數理統計方法建立起來的五變量財務危機預警模型[4]。公式為

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

式中，X1=凈營運資本/總資產，反映企業流動性，與企業的短期償債能力呈正比;X2=留存收益/總資產，即企業累計盈利水平;X3=息稅前利潤/總資產，即在不考慮所得稅和利息費用下資產的盈利水平;X4=股權總市值/總負債，即資本結構穩定性;X5=銷售額/總資產，即為資產周轉率。

判斷標準為：Z越小，公司破產風險越高。Z值小于1.81時，公司財務危機風險較大;大于2.675時，公司財務危機風險較小;如果1.81≤Z≤2.675，則表示財務不穩定，需要結合公司自身特點謹慎分析原因。

由表1可以看出，2016—2018年，L集團公司的Z值基本都在2.675左右，公司的財務風險較小，財務安全系數較高，但是2019—2020年，L集團公司的Z值呈下降趨勢，從公司公布的年度財務報告可以看出，相對2018年，2019年L集團公司新增銀行借款1 370萬美元（約合8.9億元人民幣），2020年Z值進一步下降至2.281。縱觀過去5年表現，L集團公司Z值整體呈下行趨勢，這需要引起公司決策層重視。

3.2 F分數模型

由于Z值模型未充分考慮現金流的因素，周守華和楊濟華[5]在Z值模型的基礎上提出修正指標，增加了現金流量指標，稱為F分數模式。他們運用4 000多家公司的數據加以驗證，該模型對財務危機預警較為準確。相對于Z值模型，F分數模型只替換了X3和X5，公式為

F=0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5

式中，X1=凈營運資本/期末總資產;X2=留存收益/期末總資產;X3=（凈利潤+折舊費用）/平均總負債;X4=股權總市值/期末總負債;X5=（凈利潤+利息+折舊費用）/平均總資產。

F分數模型的判斷標準是以0.027 4為財務危機臨界點，當F值大于0.027 4時，企業財務風險較低，能夠持續經營;當F值小于0.027 4時，企業瀕臨破產風險。

由表2可知，L集團公司的F分數呈波動式變化，由于X3和X5都與現金流量有關，因此只要X3和X5出現負數，即可判斷當期新增現金流量不足以償還負債。此外，總資產創造現金流的能力不足時，F分數偏低。分析L集團年度財報，2017—2019年的凈利潤率分別為-5%、-1%、-4%，即L集團2017—2019年是虧損狀態，需要持續關注后續盈利能力表現。

3.3 現金池模式下資金集中管理后Z值和F分數結果分析

在分析現金池管理模式過程中，暫不考慮各國外匯限制及所得稅影響的前提下，分析資金集中管理對改善財務危機的預警指數的影響。對L集團而言，假設通過設立現金池可以完全依賴內部融資解決資金需求，則通過前述Z值模型和F分數來重新計算企業財務危機預警指標，見表3、表4。

L集團資金集中管理前后Z值比較見圖1。

由圖1可以看出，在不考慮外源性融資的情況下，代表新Z值的趨勢線較原Z值趨勢線整體上移，尤其是2017年和2019年，從低于安全線到超過安全線，說明L集團整體財務風險降低。這是由于L集團2017—2019年處于虧損狀態，外源性融資必然要承擔一定的融資成本，由于利息費用的存在，所以財務杠桿發揮了作用，在虧損狀態下，外部融資越多，虧損的幅度越大。

L集團資金集中管理前后F分數比較見圖2。

由圖2可知，新F分數線整體上移，離破產臨界線漸遠，但是公司現金償還負債的能力和總資產創造現金的能力的指標還是負數，這與集團公司的實際經營結果比較接近。近5年來，L集團在2019年和2017年受能源周期性波動影響，公司虧損較大，平均凈利潤率在-4.5%左右。綜合Z值和F分數，這二者分析結果的趨勢是一致的，考慮現金流量的影響，F分數更接近L集團的實際經營結果，無論對外部投資者還是內部經營管理者都是很有價值的財務風險預警參考指標。

4 對L集團資金管理改善的建議

4.1 將分散的資金集中到集團層面統一管理

過度分散的資金管理雖然發揮了各子公司的主觀能動性，但沒有充分利用內部資源，也沒有將內部資金進行更加合理的配置。資金的適度集中管理有利于內部資源合理分配，在不影響子公司經營積極性的情況下，將有限資源進行適當整合和優化，將資金配置到最能產生經濟效益的子公司或者事業部，讓資本回歸逐利的屬性。不管是資金集中管理，還是資金分散管理，只有與企業發展生命周期相匹配，才是適合企業自身的資金管理模式。

4.2 統籌規劃存貨管理，提高存貨周轉率

由于L集團原材料成本占產品售價的50%左右，因此，將物料成本控制在合理的范圍之內是L集團降本增效的關鍵之一。首先，在產品設計上要不斷創新，在不影響產品性能的基礎上，找到更加合理的設計方案和用料;其次，集團層面要加強供應商管理，建立合格的供應商庫，使集團成員能共享供應商，并帶量采購，這樣可以提高企業在供應鏈上的話語權，達到以較低的價格采購到所需物料的目的;再次，加強供應商信用期管控和評估，定期檢查供應商的實際信用期與名義信用期是否有偏差，防止供應商與企業串通，提前結算貨款，以減少存貨占用資金的時間成本;最后，要加強內部設計、工程、制造、質量、物流環節的協調性，盡量加快生產制造，減少因延期交貨發生的延期罰款。

4.3 落實資金預算責任，加強資金使用考核

李莉[6]提出，資金的預算管理需要將長期戰略與短期經營結合，實行滾動預算，以實現資金在多層次的動態管理。L集團預算體系，尤其是資金預算體系不健全，難以針對現金支出與預算偏差進行合理糾偏，對子公司的現金流難以預測和控制，建議L集團不僅完善現有的考核指標，將利潤指標和現金流指標都作為考核指標，而且考核結果要與薪酬掛鉤，將考核內容涉及資金在經營、投資、籌資等活動中實現全覆蓋。

5 結語

集團企業通過資金集中管理能夠及時掌握子公司存量和流量的信息，實現子公司經營管理的動態控制，保障資金使用安全、有效、規范。實現資金集中管理后，集團企業能增強資源配置的整體優勢，優化資產負債結構、擴大企業規模和投融資能力。但是，在資金集中管理后也需要提供風險管理水平，母公司以合并報告為基礎，確定最高的資產負債率控制線，各級子公司也需要有各自的資產負債率最高控制線，防止子公司發生風險波及集團公司。另外，要建立以總部為主體的擔保審批制度，為子公司提供反擔保。

參考文獻

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[5]周首華，楊濟華，王平.論財務危機的預警分析：F分數模式[J].會計研究，1996（8）：8-11.

[6]李莉.大型建筑集團戰略預算管理體系構建探析[J].財務與會計，2018（7）：74.

收稿日期：2021-11-1

作者簡介：

張勇，男，1979年生，碩士研究生，主要研究方向：投資決策分析、能源項目投資分析。