走向優質均衡：集團化辦學的實踐與思考

秦美娟 許衛兵

摘 要：推進義務教育優質均衡發展，加快城鄉義務教育一體化發展是推進教育現代化的重點任務之一。當前，城鄉教育的不均衡主要在“人”，問題的破解也須從“人”入手。緊密型集團化辦學能最大限度滿足與實現“人”的均衡。集團化辦學的實踐策略有：堅持“要素—功能”發展取向，組建教育集團；追求“揚峰—填谷”發展狀態，實現共同生長；追求“聚變—裂變”發展目標，實現持續發展。

關鍵詞：優質均衡；城鄉教育一體化；集團化辦學

公平與卓越是主要發達國家基礎教育發展的基本趨勢，盡管各國實現公平與卓越的路徑選擇不同，但是對于公平與卓越的基本要求趨于一致。實現優質均衡發展，是我國基礎教育對公平與卓越的靠近，也是學校教育高質量發展的戰略重點。《中國教育現代化2035》提出，要更加注重共建共享，推進城鄉義務教育均衡發展。江蘇省海安市城南實驗小學（以下簡稱“城南實小”）在行政推動下，以集團化辦學為契機，帶動了薄弱校的跨越式成長，促進了優質均衡發展。

一、問題發現及探析：基于文獻和調查數據

南京師范大學教育科學學院姚繼軍教授在《發達省份基礎教育優質均衡發展的量化測度——以江蘇省為例》一文中指出，縮小優質教育資源在地區間、城鄉間和學校間的配置差距，是推進江蘇省基礎教育優質均衡發展的關鍵所在。《江蘇省基礎教育高質量發展調查問卷小學教育數據報告》顯示，地區間、學校間教育資源配置在教育經費、信息技術裝備、專用教室及裝備等方面的差距很小。由此可見，城鄉在硬件辦學條件方面的差距越來越小。但是，近年來，鄉村學校學生不斷涌入城區，生源大幅縮水現象呈愈演愈烈之勢，這有悖優質均衡發展的初衷。為什么城鄉硬件差距越來越小，鄉村學校的生源卻連年縮水？從根本上看，主要是優質教育資源在城鄉間的配置存在著不均衡。這種不均衡又主要是在師資布局上，具體表現在以下四個方面：

第一，校長配備。校長是學校的靈魂，其業務能力、思維方式、治校理念直接影響著學校的發展狀態。城區學校校長大多為名優教師，他們業務精湛、治校有方，具有創新意識，大多能站在“教育家辦學”的高度，引領學校不斷高位走強。而鄉村學校校長大多年齡偏大，管理理念相對陳舊，創新勁頭相對不足，這在一定程度上制約了鄉村學校的發展。

第二，教師配置。城區學校匯聚大批名優教師，能發揮輻射作用，帶動普通教師共同成長，而且音樂、體育、美術等學科的教師配置相對充足，能保證學生享受專業的學科指導。而鄉村學校每年都有骨干教師流向城區，音樂、體育、美術等學科的教師配備嚴重不足，且新招考教師不愿留在鄉村，會不斷報考城區的教師崗位，考中即辭職現象屢見不鮮。

第三，教研氛圍。城區學校能借助相關平臺，通過多種舉措促進教師發展，教研氛圍濃厚。鄉村學校因為年輕教師、骨干教師不斷流失，加之平行班級少，大多以鄉鎮為單位組建中心教研組，但因學校間距離較遠，集中頻次遠低于城區同年級學科教研組，教研氛圍不夠濃厚。

第四，教師流動。在教師流動方面，城區教師雖然面臨大班額、高要求等多重壓力，但不愿意下鄉交流，而鄉村學校則呈現兩極分化局面：年輕教師、骨干教師為了子女上學、個人發展等積極流向城區，而一些安于現狀的教師則不愿意到城區學校吃苦受累。加之鄉村學校生源不斷減少，因而教師流動大多為鄉村向城區的單向流動。

二、路徑思考：基于問題破解的目標

排除“物”的因素，城鄉教育的不均衡主要在“人”。所以，問題的破解也須從“人”入手。用城區學校“人”的資源帶動鄉村學校“人”的發展，用城區學校管理“人”的制度規范鄉村學校“人”的工作，用城區學校培育“人”的理念推動鄉村學校“人”的成長。從這一角度來看，集團化辦學能最大限度滿足與實現“人”的均衡。

集團化辦學本質上是一種以“優質教育資源”為公共物品，以行政推動為主要動因的集團行動。借助優質教育資源引領、推動成員學校可持續發展，是促進城鄉教育優質均衡發展的有效方式。目前，集團化辦學主要有兩種模式——松散型與緊密型。松散型集團化辦學多表現為一所名校和若干鄉村或薄弱學校在某些特定事務及范疇內展開持續合作，可能存在集團一級的組織機構及明確的契約和章程，但各學校均為獨立法人，有高度自主權。這樣的集團化辦學模式實現了某種程度上的資源共享及教師短期流動，但常常陷入“集而不團”的困境。緊密型集團化辦學是指在集團內部形成了明確的命令鏈條和規則體系，強調集團內部一體化管理和資源共享，通過統一辦學理念、育人目標、管理方式、質量標準、組織文化、品牌標識，形成利益共同體、資源共同體、信息共同體、品牌共同體。

兩種集團化辦學模式各有優點，但基于城南實小的實踐，我們認為要破解當前城鄉教育均衡發展難題，緊密型集團化辦學模式更為有效。

三、集團化辦學的實踐策略：以城南實小教育集團為例

作為一項推進城鄉義務教育均衡發展的舉措，城南實小的集團化辦學帶動了薄弱學校的跨越式發展，帶動了優質教育資源的傳導、衍生和擴大。具體說來，城南實小主要從以下方面展開實踐：

（一）堅持“要素—功能”發展取向，組建教育集團

集團化辦學是一種基于共同愿景和深層互動的實踐形式。“集”側重不同個體之間形式上的聯系與組合，“團”側重各要素的相互勾連、彼此融合，“化”強調“共同特征”與“交往頻率”。堅持“要素—功能”發展取向組建教育集團，能有效避免形式化的“集而不團”。

1.基于共同特征，匹配成員學校

文化體系是學校發展體系的核心層，表現為學校愿景、辦學理念、核心精神和戰略目標等，是學校辦學的根本追求。不管是龍頭學校，還是薄弱學校、鄉村學校，在集團化之前都不是一張白紙，它們有著自己獨特的文化體系。集團化辦學中學校的匹配，不僅要考慮地域性以及強校與弱校的搭配，還要考慮各學校的共同特征，將文化體系相同或相似的學校優先整合。基于共同特征匹配的成員學校，能更快理解與融入龍頭學校，加快實現深度融合。城南實小以“幸福教育”為辦學理念，以“擇善而從”為校訓，其東校區原為海安經濟開發區實驗小學，以“至善育人”為辦學理念，以“厚德載物，篤學善行”為校訓。兩者在文化體系上具有很高的相似度，將這兩所學校進行匹配，能讓師生快速形成文化認同。

2.依托行政推動，厘清管理權限

集團化辦學，意味著學校邊界的打破。集團內各成員學校原先隸屬于不同的鄉鎮，由鄉鎮教管辦負責管理。組建集團后，龍頭學校、鄉鎮教管辦之間必然產生管理權限的交叉，這就需要政府行政力量的推動。2019年，海安市人民政府將原海安經濟開發區實驗小學委托給城南實小管理，成為城南實小東校區。為厘清管理權限，海安市教育體育局會同海安經濟開發區管理委員會、海安市財政局，經過多輪協商，制定了《開發區實驗小學托管辦學協議》，其中規定：原開發區實驗小學資產仍隸屬開發區管委會；校區獨立設置財務，獨立進行固定資產和一切收支結算；校區執行校長由城南實小教育集團派駐，原開發區實驗小學教師接受城南實小教育集團統一調配；集團化辦學后，學校規模從3軌擴充至7軌，建設任務由開發區管委會負責。此外，開發區管委會每年按學生數撥付托管經費，用于對教師的考核與獎勵。財、物、人的管理范疇明確了，才能有效避免“兩頭都要管”或者“兩頭都不管”的現象，保障校區正常運轉。

3.加強頂層設計，實現四個“統一”

實施集團化辦學，必須打破校際壁壘，充分發揮龍頭學校的帶動作用，避免集團旗號下的各自為戰。這就必須加強頂層設計，統一法人代表，統一領導班子，統一調配資源，統一發展體系，從而更加快速地帶動成員學校的進步與發展。城南實小教育集團統一法人代表和領導班子，各校區設執行校長，由集團副校長擔任，以集團為單位制訂發展規劃、確定年度工作思路，各校區負責具體落實。校區管理人員、教師由集團統一調配，各校區統一辦學理念，統一管理制度，共享教學資源。

（二）追求“揚峰—填谷”發展狀態，實現共同生長

“生長性”是集團化辦學評估的關鍵維度。集團化辦學不是“削峰填谷”。優質教育資源作為集團化辦學所提供的公共物品，不是單純切龍頭學校蛋糕，補成員學校短板，而是要通過資源輻射、遷移、再生實現優者更優、弱者變優，達到“揚峰”與“填谷”相結合的“共振”狀態。

1.全面輻射，充分發揮龍頭學校引領作用

龍頭學校作為一所名校，擁有大量優質教育資源。集團化辦學初期，龍頭學校要充分發揮幫助者的作用，向成員學校輸出管理團隊、課程名師、學科資源等，幫助成員學校盡快步入發展快車道。城南實小教育集團目前擁有三個校區，校區執行校長均由集團副校長擔任，駐點校區，主持日常事務。同時，集團也選配一定比例管理人員到校區科室任職。龍頭學校輸出名師，讓名師帶著項目、課題前往各成員學校，并在成員學校至少工作兩年。城南實小教育集團也定期組織全體教工會議，全面學習“幸福教育”辦學理念與學校精神，學習“整體建構·簡教深學·啟思生慧”教學理念，在交流與碰撞中幫助教師更新觀念。龍頭學校各科室對口指導校區相應科室工作，各教研組組長兼任集團教研組長，組織全集團相關教研活動，與各校區教研組分享教學資源。此外，集團定期開展學科教研活動，組織各校區教師一同觀課、評課、議課；每月開展校區調研活動，全方位跟蹤校區一日生活，及時發現問題，給予指導，優化改進。

2.遷移求變，大力促進成員學校內涵發展

成員學校以龍頭學校的辦學理念為指導，享用龍頭學校的管理制度、教學資源。但是，“填谷”并不意味著一成不變的全盤照搬，而要切合校區實際，遷移求變。比如，城南實小本部平行班級多，采用年級部管理制度，但東、西校區原為鄉村學校或城區薄弱學校，沒有平行班級或平行班級較少，再采用年級部管理制度明顯不合適。各成員學校借鑒實小本部年級部管理經驗，將中層管理人員下沉到年級部，做好與龍頭學校年級部的對接工作，做細教師管理。再如，城南實小本部提供的學科教案與課件具有一定普適性，但因學生群體差異等原因，各成員學校教師還須結合本班實際進行二次備課，使教學活動更貼近學生“最近發展區”。于遷移中求變，使城南實小教育集團東、西校區的管理制度更科學，教師考核更透明，教師規范意識、參與教科研的積極性明顯提高。

3.雙向互通，努力實現集團學校共同生長

集團化辦學不是龍頭學校的單向輸出。雙向互通，才能實現良性循環，達成共同生長。

龍頭學校在向成員學校輸出管理人才、優秀教師的同時，成員學校也選派種子教師到集團接受培養，在龍頭學校承擔一定管理事務，這樣既可彌補龍頭學校人員缺口，又為其輸入新鮮血液。成員學校雖然薄弱，但并非一無是處，好的經驗做法同樣可以逆向輻射，給龍頭學校帶來啟發。以2021—2022學年為例，城南實小本部共向東校區派出教師30名，占校區總人數的1/3，優秀教師散布于各個科室、年級、學科，起到了示范引領作用；東校區也向集團派出骨干教師21名，蹲點學習，參與管理，為本部輸入新鮮血液。集團及時發現并重用各校區的優秀人才。比如，東校區體育教師湯遠燕為集團創編“幸福節拍”韻律操和室內操，成為學生最喜歡的集體運動項目。

（三）追求“聚變—裂變”發展目標，實現持續發展

集團化辦學的目的在于發揮龍頭學校強輻射作用，將成員學校培育為新的優質學校，實現名校資源的可持續增長，進而推動城鄉教育優質均衡發展。集團化辦學的過程便是從“涵養”到“傾吐”，從“聚變”到“裂變”的過程。

1.“共性—個性”：實現多樣化發展

共性是集團發展的基礎，而個性則是多元化、特色化、可持續化發展的保障。集團化辦學并非追求千校一面，而是要達到美美與共。在統一辦學理念、統一管理模式、統一考核評價的基礎上，要尊重每個學校的發展歷史和個性特色，鼓勵和支持成員學校打造特色，走個性化發展道路。城南實小教育集團三個校區均以“幸福教育”為辦學理念，但各校區仍保留自身特色：東校區保留花鼓特色項目，并利用開發區資源優勢，積極打造“非遺”傳承特色，指導各班開展“一班一項目”活動，走馬燈、剪紙、扎染等“非遺”項目走進校園，走進學生生活；西校區因為緊鄰農田，便以親農為特色，將美術課搬到田間地頭，將農作物植進校園空地，讓學生親農、學農，樂在其中。

2.“共享—共創”：實現跨越式發展

資源共享是集團化辦學初級階段的主要舉措。成員學校要想讓龍頭學校的優質資源在本校落地、生根、開花、結果，不能僅僅依賴資源共享，還要慢慢走向資源共創。當成員學校發展到一定程度，積蓄一定能量時，龍頭學校與成員學校之間的關系就從“幫助與被幫助”轉變為“合作共建”，協同進化，共建優質資源，共創美好未來。

3.“共治—自治”：實現裂變性發展

緊密型集團化辦學的一大特點便是高度共治，一個領導班子，一套管理制度。當成員學校不斷蓬勃成長，就應當逐步實現自治：分解法人，形成相對固定的領導班子，切合校區實際修訂管理制度，完善評價體系。當一個校區實現高度自治，便可剝離集團，成為新的優質龍頭學校，帶動其他薄弱學校發展。城南實小教育集團已經將“逐步實現從統一管理走向自主自治”寫入發展規劃，為后期校區剝離做準備。

以緊密型集團化辦學，縮小優質資源在城鄉間、學校間的配置差距，是推進優質均衡發展的有效路徑，值得我們在不斷的實踐與探索中進一步優化實施策略，為教育高質量發展貢獻更大力量。

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（秦美娟，特級教師，江蘇省海安市城南實驗小學教育集團，郵編：226600；許衛兵，特級教師，正高級教師，江蘇省海安市城南實驗小學教育集團，郵編：226600）