穿越在周期外，重點在平時，關鍵在內部

文|單 紅

天下萬物皆有自己的運行規律和發展趨勢，也就是“命數”，除個別逃逸出去的，絕大多數概莫能外。周期就像一只具有無形力量的大手，上行的時候，踏進去就能隨之發展，跟風成長；衰退到來的時候就像一把大砍刀，甚至是企業粉碎機，有著巨大的破壞力。

這股魔力是如何形成的？個人覺得，是宏觀環境的不確定性和波動性，同微觀上人性逐利、逐名的貪婪和任性，兩者相互作用的結果。個人的貪婪任性和組織的貪婪任性這兩股動態力量的交碰，所制造的不確定性的、失控的運行曲線，就是趨勢和周期。

所謂穿越，只不過是通過內在的自我建設，打破規律魔咒，超越個體“宿命”，活得時間更長一些。換一句話說，就是如何使企業持續穩定地增長，追求基業長青。

為了便于探尋穿越和跑贏的方法，我們先聚焦一個行業，通過幾家白酒企業，來探一探穿越企業的底層能力是什么。

白酒行業近三輪的周期波動

開始之前，我們首先梳理一下，白酒行業近三輪的周期。白酒行業基本上是10年左右一個行業周期。

第一輪：1990―1999年，白酒行業快速發展期；2000―2002年，約3年的發展低潮。

第二輪：2002―2012年，白酒行業進入了量價齊升的黃金10年；2013―2015年，約3年的低潮。

第三輪：2015年至今，知名白酒企業又開始了一輪快速增長。而新冠肺炎疫情的沖擊正在加速著成長的分化。

聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企業在這三輪周期的穿越與徘徊，可以發現，凡是能穿越周期的企業，通常具備5 個基本條件。

第一，有一個好產品

1998年，安徽口子酒廠一改濃香傳統，推出了兼香型的口子窖5年，定位80―100 元價位，占位中高端，主打“社交消費”，依靠其獨具特色的黃陶瓶、三角鐵盒造型，差異化的度數（40.6 度），差異化的容量（400mL），差異化的香型、口感，以及創新的營銷模式，很快暢銷江淮大地。同時，其還在5年窖的基礎上，延伸出了10年窖、20年窖。口子窖也因此多年穩坐徽酒老大的位子。

2003年，處在困境中的江蘇洋河酒廠，創新性地推出了綿柔型系列產品洋河藍色經典“海天夢”系列，起步主推168 元的海之藍，不僅定位高人一階，占位中高端，而且還不斷提價，在高端市場競爭中脫穎而出。借助消費渠道的變化和營銷模式的創新，主推產品從海之藍升級到天之藍，又從天之藍升級到夢之藍，并細化裂變夢之藍的產品線，層層進位，持續升階，一直保持價格領先和品牌占位領先，把持著產品勢能和品牌高點。藍色經典系列，不僅讓洋河酒廠走出了低谷，而且一路殺入了行業前三名。

2008年，古井貢酒年份原漿誕生，厚重圓潤、端莊大氣，作為當時主推產品古井貢淡雅美酒的陪跑者，在成都春交會上一亮相，就吸引了萬千目光。而其158 元的價格定位，一下高出了安徽市場第一競品口子窖5年半個身位。年份原漿從上市之初的2000 萬元，到如今的年銷售額100 多億元，創下了中國營銷史上的奇跡。連續10 多年“雙位數”的增長，使古井貢酒得以回歸白酒第一陣營。

綜上可見，一個好產品，應該是與眾不同的，有著與眾不同的品質和氣質，能給消費者帶來獨特的價值體驗。一個好產品，是一個企業的根，是活力所在，是韌性成長之源。

第二，有一個好隊伍

一個優秀的企業，必定有一支能征善戰的優秀團隊。古井貢酒能夠持續快速發展，除了有一個好產品之外，還得益于一支優秀的隊伍。梁金輝董事長是一個比較注重人才培養和隊伍建設的企業家，他在領軍古井銷售公司時，就特別注重隊伍的風氣建設和人才梯隊培養，他曾多次親自給營銷骨干上課，一手打造了古井的“營銷鐵軍”。

第三，有一套好模式

穿越周期的企業都有一套與眾不同的“打法”！

口子窖5年的成功，是其洞察渠道變化，首創了“酒店盤中盤”模式，通過酒店渠道突破而異軍突起，引領徽酒風騷多年。

洋河藍色經典的騰飛，是靠后“盤中盤模式”（即“消費者盤中盤”），直攻核心消費者心智，啟動了核心消費“盤”才得以熱銷全國，雄踞行業前三。

年份原漿能在業界刮起一陣黑旋風，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），選定聚焦核心區域，打造核心樣板店，與核心消費人群持續溝通，持續提升市場覆蓋率、市場占有率和市場指名購買率。

第四，有一個好品牌

品牌即人，是企業價值觀的人格化寫照。品牌是企業穿越周期的外在利器。企業所有的特點、缺點、優點、煙火氣和人情味，最終都將顯現于品牌。

穿越周期的企業，既注重同消費者的溝通，重視消費者體驗，也注重和社會的良好互動，積極塑造負責任、友善的社會公民形象，重視社會口碑建設。著力打造品牌認同，追求品牌信仰和營造品牌崇拜的最高境界。

第五，有一個好文化

文化是一個企業發展的靈魂，是穿越周期的開路神功。

企業真正有穿透力、真正能傳承的不是產品、品牌，也不是模式，而是企業文化。凡基業長青的企業，都有自己獨特的文化。

如何打造持續韌性的成長力？

世界上沒有兩片相同的葉子，但是同類的葉子有相似的基因和相同的規律。我們要從穿越周期過來的企業案例中，尋找借鑒和啟發。

啟示一：有邊界感，有“知不能”的能力

大家都知道“人不是萬能的”，卻很少有人真正愿意承認自己不能干什么。企業就像人一樣，也有自己的長處和短處，卻又常常和人一樣，而不自知，總以為自己無所不能，只是時運不濟而已。

比如我們研究的古井貢酒，1999―2007年為什么會從全國行業前三名滑落至退市邊緣？

讓我們來回放一下：一個靠白酒主業起家的企業，成立古井集團后，廣泛涉足酒店、房地產、證券金融、葡萄酒、啤酒、礦泉水、中藥制藥、生物制藥、電子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、農副產品深加工等數十個行業，古井擴張腳步遍布全國各地，各行各業。很多人從生產車間脫下生產工服換上西裝，就被委任為項目負責人上任了。

回首其過往，可以發現：好像什么都能干，卻什么都沒干成！而精力跑偏，資源撒胡椒面，反而拖垮了主業，部分高管身陷囹圄。

成功的企業多和成功的人是一樣的，往往都懷有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什么，知道自己的能力邊界在哪里。

啟示二：有聚焦的能力

“哪有什么戰神，我只是善于用數倍于敵人的力量聚焦攻打小部分的敵人！打殲滅戰，快速切割、擊潰敵人。”記不得出自哪個劇的一句話了，但是道理卻永遠不能忘，沒有聚焦就永遠沒有突破。

資源是有限的，敵人總是強大，環境總是有著巨大的不確定性，韌性成長，只能聚焦突破。

啟示三：有控節奏的能力

成長是有節奏的。

很多企業倒在周期里，不是企業不優秀，而是前面發展得太順，后面走得太快，步子不扎實。常常因為攤子鋪得大，戰線拉得長，一遇到外部環境變化或沖擊，就倒下了，有的就再也爬不起來了。

飯要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河藍色經典的成長，是先從海之藍開始。隨著品牌的提升和消費的升級，又以天之藍為主推產品，進而升級到夢之藍系列為主打產品，年銷售額過200 億元時，夢之藍系列已是第一品系了。

節奏感，就是不莽撞，不冒進，不自我認知失衡。尊重基本規律，既要有加速沖刺，也要有適時減速糾偏，正方向，休養生息。節奏感掌握得比較好的一家零售企業，就是許昌的胖東來，值得學習。

啟示四：有革命式創新的能力

企業和電腦一樣，每發展運行一段時間，就必須自我進行垃圾文件清理和版本升級，不然就會越來越慢，甚至死機。但是，持續的韌性增長，或者跨越式的發展，光有維護性清理和升級還不行，必須有計劃地提前分區格式化、重裝新版本，必須進行自我革命式的創新升級。

啟示五：有堅持的能力

穿越是一場持久戰，心理承受能力和市場耐力都消耗巨大，需要堅持、堅持、再堅持，直到成功。因為成長需要在執行中糾偏，在糾偏中執行。

看今天收獲滿滿的年份原漿客戶中，2008年發展的第一批客戶中有一半沒有堅持下來。

啟示六：有打造第二增長曲線的能力

無論年份原漿還是藍色經典，之所以能夠旺銷10 多年而不衰，都源于其第二增長曲線的打造。在連續性創新的極限點到來之前，領先的企業家和企業，都會提前啟動新的產品或新的業務，打造第二增長曲線，開啟新的快速增長波段，而不是等到增長見頂后再行動。

穿越是修煉的過程，對抗的是外部周期，檢驗的卻是企業內在的基本功。