重回線下，還是原來那個線下嗎？

文|劉春雄

談回歸線下，不能籠統談，一定要具體談，否則，又是空談。

所謂線下，主要有三大經營主體：廠家區域團隊、經銷商和零售店。回歸線下，就從線下經營主體開始談。

零售終端：重估門店價值

深度分銷時代，對門店是區別對待的。區別對待的標準是門店規模，因為客流量通常與店面大小成正比。

大店，即KA 店（重點零售客戶）要派導購，中型店要派分銷員（理貨員），小店交給二批覆蓋。這是深度分銷的常態。

過去有個說法，不做KA 是等死，做了KA 是找死。這是因為KA 在過去銷量增長很快，所以不做是等死；因為KA 對供貨商過于苛刻，所以做了是找死。

現在回歸線下，我們發現情況有變。門店價值要重估，特別是小店的價值要重新看待。

過去，小店因為小，交給二批了。現在，小店因為連接周邊用戶的深度關系，通過互聯網工具與用戶有了立體連接，即線上、線下、社群三度空間的立體連接。

方剛老師說，回歸線下是新巷戰。新巷戰，過去是爭奪街道（KA 店），現在是爭奪巷道（小店）。

回歸線下，我們發現越是小店，連接用戶優勢越大。

立體連接對連接用戶非常重要。純粹的線上連接，多數是僵尸粉。有了小店的立體連接，就有了與用戶的雙向互動，從而具有激活用戶的能力。因此，在線上線下雙運營的環境下，小店的價值擴大了，即“小門店，大運營”。

小門店，是因為門店面積小；大運營，是因為門店與用戶的關系強。

線上運營，最怕僵尸粉。小程序運營，最怕用戶“沉底”。因此，連接用戶只是第一關，激活用戶才是關鍵一環。

門店與用戶的雙向互動，價值無窮。價值就在于可以激活用戶。激活用戶的能力，才是用戶變現能力。

重估門店價值，店面大小非常重要。但連接用戶后的雙向互動能力，才是關鍵。這是重估門店價值所產生的巨大商機。

對于連接用戶后有雙向互動能力的門店，我們稱之為“新店商”，即有線上線下雙重場景的能力，有連接和激活用戶的能力。

KA 店的價值，現在反而有所貶值了。如果KA 店沒有體驗場景，那么KA 店的持續下滑難以避免。

KA 店的未來，一是深度體驗，二是增加自采比例，建立新供應鏈。這是河南許昌胖東來的做法，代表了未來。這種做法，對前端制造商有利，對品牌商不一定有利。

KA 店自采比例增加，這是全世界的趨勢，與互聯網無關。

KA 店在互聯網時代的問題，恰恰在于它與用戶是弱關系。或者說，KA 店有會員，但無私域。會員與私域的差別，就在于會員是單向的，而私域是雙向的。

小店與用戶之間是有私域的。私域不是聯系，而是關系。這恰恰就是小店的優勢。只不過小店私域的優勢，需要廠商配合才能發揮價值。

回歸線下，能否激活小店連接用戶的價值，就是新任務。

未來線下增量來源，更多是小店連接用戶后產生的增量。因此，重做門店價值，才能決定渠道力量的投入。

經銷商：重新配置力量

廠商有三支渠道隊伍，即業務員、分銷員、導購員。

以快消品一線品牌為例。業務員負責經銷商層面，按照縣級經銷商單元的分布，一線品牌有2000―3000名業務員。分銷員負責終端深度分銷，這是深度分銷的核心隊伍，人數是業務員的5―10 倍。導購員負責KA 店，數量也是業務員的5―10 倍。

這是深度分銷格局下廠商人員在渠道的分布情況。沒有這三支隊伍，做不了深度分銷。三線品牌的渠道隊伍，充其量不過是做了個招商，然后渠道工作就結束了。這也是深度分銷格局形成后，再也沒有品牌通過渠道運營晉升為一線品牌的重要原因。

回歸線下，三支隊伍的人員分布會發生變化。業務員隊伍“一對一”或“一對多”（一名業務員負責一個或多個經銷商）的格局不會變。

變化比較大的是分銷隊伍。深度分銷的終端工作，一是客情，二是陳列（上架、理貨等），這支隊伍不可或缺。終端門店，你不去占領，對手就去占領。這項工作，方剛老師稱為“掃街”。

回歸線下的新巷戰，產生了另外一項工作——“掃人”。即前述的連接用戶，而且是基于門店的連接用戶，現在稱為“bC（零售店和消費者）一體化”。方剛老師稱為“分布式掃人”，有別于電商平臺的集中式掃人。

當有了“掃人”職能后，“掃街”的價值就發生了變化。從深度分銷對門店的推銷，變成了“掃人”后的拉銷。因為“掃人”后，可以通過線上運營用戶。

在深度分銷體系下，這部分人員過去叫分銷員（以貨的分銷為主導工作）。未來這項工作仍然存在，但核心已經是連接用戶了。特別是過去交給二批運營的小店，可能要交給廠商直接運營了。

導購員的職能也發生了變化。一方面，現在有些KA 店，如胖東來，不再讓導購員做推銷，只讓做體驗，這應該是趨勢；另一方面，導購員的職能以前是推銷，現在要肩負起導購與連接用戶的雙重職能。

從經銷商角度，看到兩大變化：第一，三支隊伍暫時不會變，但職能發生了變化，2C（到消費者）職能會超過2B（到經銷商）職能；第二，三支隊伍人員結構發生了變化，同時“掃街+掃人”的隊伍會擴大。

廠家職能部門：重新賦能

一線品牌與二三線品牌的差別，反映在職能部門分布上是：一線品牌是雙市場部。

總部有市場部，區域（通常是大區）還有一個市場部。如果說總部的市場部有很強的規劃職能的話，那么區域市場部則主要是配合區域銷售、區域性傳播和區域性銷售政策落地。

渠道職能部門的最大變化，就是區域市場部將會變身為區域營銷中臺。具體職能是：

第一，為業務員“掃街”獲取數據支持。過去幾年B2B（企業對企業之間的營銷關系）和SFA（銷售能力自動化）的普及，很多人以為渠道數據是分銷員通過SFA 在現場抓取的數據，或者是B2B 平臺的交易數據。這個觀點要改變，營銷中臺通過遠程抓取終端實時數據，在技術上是可行的。

第二，線上渠道運營。傳統渠道是四方三段交易：F2B（廠家到經銷商）、B2b（經銷商到零售商）、b2C（零售商到消費者）。數字化工具加持后，渠道任何兩方均可線上交易，因此，增加了三種新交易模式：F2b（廠家到零售商）、F2C（廠家到消費者）、B2C（經銷商到消費者）。上述交易過去需要區域營銷中臺來運營。

第三，用戶運營。通過終端連接用戶，誰來做線上運營？不是分銷員，不能完全交由總部，特別是線上線下結合的部分，要由區域營銷中臺運營。

回歸線下，是營銷重心的回歸，不是傳統方法的回歸。經過10年互聯網的影響，線下已經不再是過去的線下了。

有人認為回歸線下，就是做更好的深度分銷。這種“內卷”的思路有害。