定位新進化：從心智差異走向競爭勢能

很多品牌被定位釘死，就是因為“定位+戰略配稱”這個靜態框架。

中國企業界對戰略定位有不同的看法，本文討論兩種：一是品牌圍繞心智差異的老定位理論，二是品牌圍繞競爭勢能的新定位理論。

老定位理論把心智資源作為第一出發點，為強化心智差異借用“定位+戰略配稱”框架陷入靜態競爭；新定位理論把競爭方向作為第一出發點，圍繞品牌競爭勢能，真正完成從靜態競爭走向動態競爭的新時代進化。

戰略定位不是一句口號

最早提出“戰略定位”這一名詞的是邁克爾·波特，他是全球第一戰略權威，是美國商業界公認的“競爭戰略之父”，開創了戰略定位學派。

1980年，邁克爾·波特出版《競爭戰略》，提出五種競爭力量、三種競爭戰略、價值鏈等理論，三種競爭戰略分別是差異化戰略、專一化戰略、總成本領先戰略，企業要根據行業競爭結構，針對競爭優勢和劣勢進行定位，定位學派自此成為美國主流戰略思想。

品類和心智定位思想于1940年代首次出現在《實效的廣告》（第10 章）中，1940―1980年成為廣告實踐工具，奧格威、瑞夫斯、DDB、JWT、BBDO 等使用這個工具創造了很多著名廣告定位案例，例如七喜、可口可樂、百事可樂、佳潔士、漢堡王、甲殼蟲等。1981年，特勞特、里斯在戰略定位學派崛起和廣告定位的大潮中出版了《定位》一書。

1996年，邁克爾·波特在哈佛商業評論上發表《什么是戰略》，首次提出“定位+戰略配稱”戰略定位框架，《什么是戰略》在西方企業界影響太大了，2004年特勞特撰寫同名書，主要購買者都是中國人。

戰略定位理念源于邁克爾·波特，邁克爾·波特認為定位必須通過“簡單一致性、各項活動之間相互加強、投入最優化”三大戰略配稱原則完成。通過分析美國西南航空公司這個案例，邁克爾·波特批判營銷上的“一句話口號定位”，認為戰略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情。美國西南航空公司的戰略定位，不是因為喊出“單一經濟艙”，而在于戰略配稱組合讓競爭對手無法復制，戰略配稱創造定位。特勞特撰寫同名書《什么是戰略》則強調在顧客心智中創造差異化的重要性，認為心智差異才是品牌成功的關鍵。

鑒于邁克爾·波特及戰略定位學派在西方商業中的重大影響力，老定位理論從最早宣傳“定位讓廣告效果增加19 倍”，到特勞特中國借用邁克爾·波特“定位+戰略配稱”框架，從廣告領域轉入戰略領域，完成從“定位”到“戰略定位”轉型。在中國，他們似乎有意忽略美國定位學派的主流觀點“戰略配稱創造定位”，刻意強調“戰略配稱服務定位”，一切從心智資源出發。凡事都有兩面性，過度強調心智資源，自然導致對構建品牌競爭勢能缺乏有效手段，一葉障目就會喪失對全局的競爭洞察。

“定位＋戰略配稱”改造的過程

套用邁克爾·波特“定位+戰略配稱”框架，特勞特中國提升了定位在戰略中的地位，認為凸顯“單一經濟艙”的心智定位才是美國西南航空公司的戰略關鍵，其他是配套。

2015年，特勞特公司喊話雷軍：小米的成功是因為占據“直銷手機”心智資源，小米戰略偏航了，應該專注“直銷手機”。假設小米恪守“直銷手機”心智資源，今天會遭遇什么？會不會成為堅守“女性手機”心智資源的朵唯？或者成為第二個魅族、HTC、8848？

2021年，手機出貨量全球前三的沒有一個是專注手機的品牌，蘋果、三星、小米都有更寬的產品線，靜態的老定位理論無法解釋。

死守心智資源，大多數品牌長期都會陷入戰略困境。競爭本身才是一切問題的出發點，心智資源只是一個競爭要素。當年，汽車安全是行業普遍性問題，沃爾沃當時擁有更多的汽車安全專利和技術，讓它成為全球領先品牌。后來，大多數乘用車都滿足安全技術和標準，各種碰撞測試讓安全成為乘用車上路的前提條件，此時安全這個心智資源就很難再為沃爾沃帶來更進一步的競爭勢能。

曾經，蛀牙是一個社會廣泛存在的問題，佳潔士以此建立防蛀心智資源?，F在，蛀牙早已不是社會問題，大多數牙膏品牌都有防蛀技術，佳潔士早就開始強調美白，但刷牙革命正在發生，誰知道明天會不會再發生洗衣液迭代洗衣粉的事情呢？

很多品牌被定位釘死，就是因為“定位+戰略配稱”這個靜態框架。2007年，香飄飄開始“杯子連起來可繞地球N 圈”的廣告。2009年，統一推出PET 瓶阿薩姆奶茶，后來銷售額突破40 億元。香飄飄花幾十億元廣告費成為奶茶代名詞，老定位理論禁止香飄飄延伸產品線，緊緊圍繞杯狀奶茶，錯失PET 瓶、線下奶茶店的戰略性行業機會。

香飄飄堪稱奶茶鼻祖，喜茶、奈雪の茶、茶顏悅色……這些奶茶店的后輩，估值都已超越香飄飄市值。老定位理論讓香飄飄砍掉奶茶店、砍掉延伸產品，錯失了一個5000 億元的巨大市場。

“優化廣告效果”只會帶來一時成功，如果把“優化廣告效果”作為品牌整體戰略，自然就會陷入競爭和發展困境。如今，香飄飄、好想你、勁霸、九牧王等大量中國企業都遭遇這樣的問題——雖有心智資源，但缺乏競爭手段。

持續動態構建競爭勢能

過去，全聚德不僅代表烤鴨心智資源，更是中國頂尖美食，到北京吃烤鴨是一種榮耀；今天，北京全聚德很多店鋪不如大董、四季民福，除烤鴨之外還得做很多事。

同樣擁有電腦、科技的心智資源，聯想缺乏品牌競爭勢能，蘋果擁有更強的品牌競爭勢能。面對競爭勢能更高的品牌打擊時，有心智資源的品牌往往也是無能為力的，蘋果推出耳機是對整個耳機行業降維打擊，推出電子手表是對整個電子表行業降維打擊。

聯想進入筆記本，需要收購ThinkPad 才能建立競爭優勢，而且筆記本的競爭優勢很難保持長久。聯想進入手機，與中國三大通信公司聯合，成為中國銷量第一的手機品牌，如今快消失了。蘋果進入筆記本、音樂播放器、手機、平板電腦、手表、耳機等多個領域都很成功，心智資源和競爭勢能完全是兩回事。

2001年，蘋果公司挪用原本iMac 的7500 萬美元廣告費投入到iPod 上，獲得雙倍成效——其實是3 倍。喬布斯后來回憶：我當時有了這個瘋狂的想法——通過宣傳iPod 來銷售更多的蘋果機。另外，iPod 也能把蘋果定位成一個創新和年輕的品牌，所以把7500 萬美元轉移到iPod 的廣告費用上。雖然從音樂播放器類別上來說，對其投入7500 萬美元的1%都嫌多，但這意味著我們不僅占領音樂播放器市場，還能改變蘋果已經老化的品牌形象。

喬布斯認為，自第一代Mac 電腦誕生以來，還沒有哪個產品能夠有如此清晰的愿景，并有力地推動了蘋果品牌的發展。在這種理念引導下，蘋果陸續推出手機、手表、平板電腦、智能家居等產品，每一次推出都是對品類專家品牌的降維打擊。

品牌要圍繞競爭勢能持續動態構建多種競爭手段，心智資源只是其中之一。如果把心智資源作為品牌戰略的第一出發點，企業就會進行品類聚焦、過度砍砍砍、通過范弗里特彈藥量展開心智攻擊。企業長期堅守和專注一個心智資源，可能會出現類似當當網專注圖書的戰略災難。

我們要圍繞競爭勢能，制定競爭方向，根據競爭變化動態競爭。

從競爭方向和競爭勢能出發，你就會做以下事情：場景勢能、人群勢能、渠道勢能、創始人勢能、視覺勢能、產品勢能……也包括心智資源這種賦能方式。當然，正確界定競爭方向才是一切問題的出發點。