李寧企業發展比較分析

王穎智

中圖分類號：G812 ? 文獻標識：A ? ? 文章編號：1009-9328（2022）03-192-02

摘 ?要 ?經過十幾年的發展，李寧企業已經成為中國民族體育品牌中的佼佼者。李寧企業在創業初期在中國本土體育品牌企業中無人能超越，然而自2011年開始，安踏的營收就超越了李寧，并在接下來十年內逐漸擴大了差距，盡管安踏創立初期僅僅是鞋都眾多制鞋廠中最為普通的一個企業。本文從安踏的品牌營銷和戰略部署上進行分析，對產品代言、品牌形象塑造、品牌影響力、產品定位等各方面進行深入分析，總結出李寧企業發展的弊端。

關鍵詞 ?品牌營銷 ?戰略部署 ?產品代言 ?品牌形象 ?產品定位

隨著經濟快速發展，國民生活水平提高，消費觀念的轉變，體育運動得到越來越多的關注。休閑體育產品漸漸進入人們的視野，休閑體育成為一個全新的細分市場，全新的消費場景吸引了眾多品牌進行產品開發。

經過十幾年的發展，安踏和李寧兩大體育企業已經成為中國民族體育品牌中的佼佼者，鴻星爾克、特步等品牌已望塵莫及。

2021年年初，李寧和安踏發布了各自的財務報表。截至2020年12月31日，李寧的全年營業收入為144.57億元人民幣，增速為4.2%;安踏的全年營收為355.1億元，增速為4.7%。對比來看，無論從營業收入總額還是營業收入增速來看，安踏都領先于李寧。就成立初期來看，李寧的創立時間早于安踏，其創立者李寧在品牌創立前就已經有“體操王子”的稱號，知名度極高，其品牌背后更有健力寶（號稱“民族飲料第一品牌”）的扶持，而安踏創立初期僅僅是鞋都眾多制鞋廠中最為普通的一個。轉眼看近幾年，在2011年，安踏的營收就超越了李寧，并在未來十年內逐漸擴大了差距。截至2020年，安踏的營收已為李寧的2.5倍。

我國體育品牌的營銷有以下幾個特點：成為奧運會冠名品牌為奧運賽事提供贊助、簽約知名代言人、以品牌口號塑造品牌形象。

我國承辦的2008年奧運會受到了全國人民的關注，可以說國民對奧運會的關注程度達到史高，李寧借助奧運會的影響力，其營業額甚至超越了耐克和阿迪達斯，成為我國第一的運動品牌。此后兩年內李寧發展勢頭極猛，并在2011年達到巔峰。在2008年以前，李寧曾數次作為奧運會中國贊助商出現在大眾視野中。然而在2009年，安踏成為了中國奧委會的合作伙伴。自此，2012年倫敦奧運會，安踏代替李寧成為了奧運會中國贊助商。2016年里約奧運會、2020年東京奧運會，安踏一直占據著奧運會中國贊助商的稱號。持續三周的奧運會吸引了全世界的關注，其所能帶來的流量紅利毋庸置疑，借助奧運會的影響力，品牌可以大大提高影響力，提高銷量，并可以在長期內一直占用“奧運會合作伙伴”“奧運會贊助商”的稱號。

從明星代言人角度來看，安踏和李寧在流量明星的選擇中不分伯仲。除了明星所帶來的流量以外，運動品牌必然涉及體育領域，那么簽約運動員成為品牌代言人也成為了必然之路，其帶來的影響力甚至超過了流量明星所帶來的影響力。以兩大企業簽約的NBA球星來看，李寧旗下曾簽約過熱火隊的德懷恩韋德、開拓者隊的CJ-麥科勒姆和森林狼隊的丹安吉洛-拉塞爾以及漢普頓、哈斯勒姆等人，而韋德于2019年退役，其余幾人并不成功，其取得的廣告效應也有限。略顯落寞的李寧在如此落寞的情況下于2020年大手筆簽下了巴特勒和范喬丹，然而就算如此，安踏旗下有克萊湯普森、戈登海沃德、拉簡隆多、埃文斯等，多名球員握有總冠軍戒指，其中隆多更是在綠軍和湖人兩大超級豪門球隊拿下總冠軍，湯普森更是勇士隊四年三冠的冠軍球員。這些超級球隊的固有關注度、球星流量以及賽季的成績都為安踏帶來了巨大的流量。再從球星和品牌的黏合度進行分析，最初簽約之時，安踏在NBA市場中并沒有多少代言基礎，湯普森也并未取得如此大的榮譽。安踏簽名鞋的待遇使湯普森選擇了安踏，此后安踏與湯普森互相成就，安踏給予湯普森豐厚的待遇，湯普森給安踏帶來了巨大的流量紅利，就如湯普森在簽約初期所說的“他的目標是成為安踏的邁克爾喬丹”，或許以如今湯普森的成就在耐克、阿迪達斯等巨頭企業中也能享受到同等待遇，安踏不會輕易拋棄湯普森，湯普森也不會輕易選擇其他品牌。在此深度合作之下，湯普森一直在推動安踏與隊友簽約，使安踏在NBA市場中擴大了不少知名度。由此可見，選擇正確的明星、球星代言人對于品牌的形象提升作用的好處是不可估量的。

公眾人物對于體育產品有積極影響，勢必也有消極影響。在第十四屆全運會中，李寧作為浙江隊的品牌贊助，為選手提供了比賽用品。而在比賽途中，選手的腳被李寧的鞋子給割開了，此事在互聯網上造成了極大的風波，很多體育熱愛者甚至是普通消費者都對李寧充滿了怒意，李寧的品牌形象受到很大的負面影響。由此可見，在利用公眾人物的影響力同時，企業也在承擔著一些風險，如何正確積極地利用公眾人物的影響力成為極其重要的一點。

如果說成為贊助商、簽約代言人是從外部帶來流量，那么品牌的形象塑造就是從品牌本身出發進行營銷。相較于安踏，李寧的落敗很大程度上受其品牌重塑失敗所致。2006—2007年，企業發現受李寧形象吸引的消費者消費能力隨年齡增長而逐漸降低，因此企業決定對品牌進行重塑。企業定位的目標人群為14—28歲體育產品消費人群，將營銷核心放在“90后”身上。然而由于生活水平提升，“90后”大多數偏向外國品牌，對國產品牌不買賬，李寧并沒有收獲“90后”的客戶，同時大量流失了60、70、80年代的客戶，其生硬的品牌轉型以失敗告終。同一時間，李寧想從中低端轉型至高端路線，大幅提高價格，效仿耐克采用“輕資產”的運營模式，大量投入于產品的研發和推廣，以“直營門店+加盟門店”的方式，快速擴展經銷渠道。然而在缺乏管理經驗、人才，生搬硬套耐克經營模式的營銷模式下，李寧不僅沒有趕上耐克的腳步，反而被來自晉江的安踏超越，接下來三年李寧一直處于虧損狀態。也正是因為長達10年的戰略錯誤，李寧發展停滯，與安踏之間的差距逐步擴大。

就產品視角來看，以球鞋為例，在球鞋科技方面，李寧相比于安踏無疑有更多的積淀，安踏在球鞋科技路上仍在不停地追趕之中。因此，李寧的研發成本導致了李寧的價格要高于安踏，特別是在2018年紐約時裝周后，李寧的價格被全面拉高，有些產品甚至直逼耐克、阿迪，然而李寧真的有這樣的實力嗎？

首先從品牌影響力來分析，耐克、阿迪兩大品牌在中國市場一直具有很高的認可度，其品牌認可度、產品科技足以支持這兩大品牌的高昂定價，甚至說這兩大品牌在一定程度上可以主導這個行業。近年來，李寧的定價越來越高，有些產品直逼耐克，在折扣季價格甚至高于耐克，李寧試圖通過高昂的定價來拉高品牌檔次，成為與耐克阿迪并肩的企業。然而李寧似乎仍然沒有意識到它已經不是成立初期具有超高影響力的李寧了，高定價的策略并不會給李寧帶來多少幫助，在沒有足夠的市場主導力的情況下將價格抬得如此之高，只會將李寧推入更艱難的處境之中。

在品牌影響力的基礎上，本文引入另一概念——“質量過剩”，當企業提供的產品品質高于消費者需要的產品品質時，消費者是否愿意花超過預期價格的價錢購入企業產品成為了李寧要面對的問題之一。在運動品牌市場中，高端消費屬于耐克、阿迪等一線品牌，國產的安踏、特步等品牌都屬于中端消費的品牌，而李寧的品牌影響力毋庸置疑是位于中端消費品牌，而其定價直逼高端品牌，哪怕其個別產品科技已經可以與耐克媲美，可是對于消費者而言，李寧給消費者的品牌印象仍不夠高端。因此對李寧的產品質量期待其實沒有這么高，或者說即使李寧的產品可以與耐克的產品相比，消費者也不愿意花這個價格去購買李寧。簡單來說，有能力購買高端產品的消費者不會退而求其次，沒有能力購買高端產品的人不會選擇高價格的李寧。

總的來說，以波特的競爭對手分析框架中的“競爭實力”要素作為切入點，李寧暫時還沒有在耐克、阿迪的市場份額中分一杯羹的能力。有遠大的理想固然是好的，但是就短期戰略目標來看，李寧的真實對手并不是這些國際一線品牌，而是作為國內體育品牌排名第一的“安踏”。李寧和安踏誰能成為中國本土體育企業的龍頭老大還未可知，可若李寧還是認為現在的李寧擁有當時的品牌影響力，不愿意低下其“高貴的頭顱”的話，那么安踏或許會擁有更大的贏面。

其次，李寧從2018年后，開始開拓時尚服裝市場，大力宣傳“設計”這一理念，將李寧的品牌形象賦予了時尚的意義，然而當時尚成為李寧品牌的主打色之后，將李寧帶入了一個更大的競爭市場。盡管大眾時尚從中端市場中脫引而出，擁有者強大價值主張的競爭者極力推動大眾時尚市場的發展，然而時尚行業的經濟收益兩極分化嚴重，大多數的收益都被時尚行業價值創造的前20名企業瓜分，其中奢侈品領域尤為突出。因此，李寧戰略性進攻時尚領域，不僅無法與時尚巨頭企業相競爭，在時尚領域分一杯羹，反而使其與體育市場背離，丟失了運動品牌的核心本質，運動功能缺失，未免有些本末倒置。總而言之，李寧的目標市場應針對消費者心理及細分市場特征再斟酌考慮。