企業成長、成本優勢與技術成本戰略
——基于制造企業雙案例研究

洪 葒（副教授），許希希，胡華夏（博士生導師）

一、引言

20世紀80年代以來，隨著Porter競爭優勢理論的提出并在全球范圍廣泛傳播，企業戰略被劃分出涇渭分明的兩個層次：一個是處于低層次的低成本戰略；另一個是處于高層次的差異化戰略。前者以資源稟賦的比較優勢和發展規模經濟為基礎[1]；后者以創新、高附加值和獨樹一幟的產品為基礎。作為發展中國家，在豐裕的初級生產要素、人口紅利提供的廣闊市場等資源稟賦基礎上，我國制造企業普遍選擇了低成本戰略作為獲取競爭優勢的突破口，在幫助企業進行資本積累進而實現我國經濟快速增長的同時，也助長了我國制造業“低成本陷阱”現象的出現[2]。與此同時，隨著我國經濟進入新常態，全面深化改革的紅利不斷釋放，制造企業的勞動力成本、土地成本、能源成本等不斷上升，生態環境承受能力已達極限等一些長期積累的矛盾和問題的不斷出現，我國制造企業的資源稟賦結構已悄然改變。我國制造企業紛紛尋找出路以走出低成本陷阱。創新驅動發展戰略[3]和高層次的差異化產品戰略[4]分別基于技術和市場視角提出的解決對策成為兩大主流觀點，也為我國制造企業走出低成本陷阱提供了新的選擇。

任何戰略轉型都是一個動態的進程，不可能一蹴而就。上述兩大主流觀點由于并沒有建立從低成本戰略到差異化戰略的晉升通道，難以從根本上解決戰略和組織慣性問題，而且也忽視了企業實際的資源稟賦基礎和漸進積累過程，使得只有極少數制造企業真正突出重圍、走出低成本陷阱，成為成功者，而大部分企業仍然掙扎在低成本和規模經濟競爭中[5]。因此，在中國情境下，如何針對現有的資源稟賦結構，提升競爭優勢層級、走出低成本陷阱、助推企業轉型升級，已成為我國制造企業亟待解決的問題。這取決于兩點：第一，能否打通低成本戰略到差異化戰略的晉升通道，從成本戰略自身出發進行戰略層次升級的演繹，通過漸進式的戰略轉型，降低戰略轉型風險，從而實現從低成本控制戰略到差異化成本競爭戰略的平穩過渡？第二，技術創新最終體現在企業高級要素的利用和匹配中，很難體現在低級要素的生產環節，因此創新作為企業成長升級的核心資源要素[6]，應如何納入成本戰略框架中，在與其他資源稟賦相匹配的基礎上，充分發揮成本戰略的資源配置作用？前者主要澄清成本戰略內涵的認識誤區，后者主要厘清技術成本戰略的核心命題和演化規律，進而為后發國家實現經濟追趕提供理論支撐。

本文的貢獻在于：①盡管不少學者基于供給側結構性改革和經濟轉型，提出了加強成本管理的建議，但大多仍局限于成本管理執行層的戰術方略。本文引入資源基礎理論和戰略層次性觀點，通過引入成本戰略層次自組織進化的邏輯思維，將成本管理提升到戰略高度來審視，并將成本實踐視角從靜態擴展到動態。②盡管已有學者探討了企業成本競爭優勢的重要性和培育路徑，但絕大多數研究都局限于成本的比較優勢范疇。本文基于比較優勢和競爭優勢理論，重新界定了成本優勢的內涵，并探尋了成本優勢從比較優勢到競爭優勢的演化路徑。③盡管已有學者指出創新是實現戰略轉型的關鍵要素，技術創新對管理創新有促進作用，但很少將創新資源納入成本戰略框架進行深入探究。本文基于創新理論和戰略理論，將技術創新與成本戰略相結合，探討了基于“模仿式→合作式→創新式”的技術創新戰略分析性框架，從而為豐富成本管理理論、協助我國制造業企業獲得持久成本競爭優勢提供了重要參考。

二、文獻回顧與相關理論

（一）成本戰略的層次性

20世紀80年代以來，隨著Simmon戰略成本管理的提出，人們已經逐步把成本上升到戰略高度思考。但受到Porter低成本戰略理念的影響，成本戰略一直都是以低層次競爭戰略的形象被學術界和實務界廣泛認可，并作為戰略管理理論的核心理念受到人們關注。這一核心理念與古代“節流”思想和現代會計控制職能一脈相承，使得成本控制思想盛行其道。而差異化戰略被視為與低成本戰略相對立的戰略，在一定程度上阻礙了成本戰略從低層次上升到高層次的路徑。

然而，戰略是有層次的，其在企業資源、環境互動[7]中形成，隨著企業資源能力的成長必然會出現由較低定位向較高定位一次或多次躍遷的定位序列演化規律。任何試圖對成本戰略位勢的評價都不可能背離戰略層次從低到高發展演化這一基本規律。

成本戰略定位會根據環境及公司自身變化發生改變。①在產品經濟定位下，成本是企業實際所耗費而基于持續經營需要應予補償（保全）的那一部分向產品成本轉移的價值[8]，企業通過提高單位產品經濟效益和不斷擴大生產規模來實現利潤最大化。這種產品經濟經營哲學曾經在很長時間內是企業運行的主導模式，但在客戶和競爭環境變化下會損害企業長遠利益。②在顧客經濟定位下，客戶價值居于核心位置，企業通過價值鏈要素重新整合，實現顧客價值最大化，以幫助企業獲得競爭優勢[9]，在一定程度上推動我國制造業從生產型向服務型轉變[10]，此時，成本被視為企業獲得競爭優勢所付出的代價。因此，在客戶需求價值可預測的情況下，企業付出的代價越小越好，基于產品價值鏈的視角，成本控制戰略占據主導地位。③在系統經濟定位下，成本戰略是服務于企業戰略的，即在戰略管理的基礎上，借助成本管理功能去贏得并保持企業的競爭優勢，通過協同商務實現企業價值最大化和顧客價值最大化的橫向一體化網絡[11]。此時，成本被視為取得企業獨特資源和能力優勢的必要投入，也是企業資源和能力利用程度的核心體現和價值形式。企業作為資源的集合體，成本戰略決定了企業資源的聚合和培育，成本競爭戰略實現了成本戰略從低層次到高層次的躍升。

在這一躍升過程中，依托已有資源稟賦形成企業資源和能力聚合的基本慣例與初始布局，并基于長期性和動態性考慮，不斷捕捉和培育增量高級資源；通過對資源的不斷優化重組，實現企業要素稟賦結構動態升級，并向競爭優勢轉化，這是成本戰略的核心命題和意義所在。

（二）資源稟賦結構與技術創新戰略

成本作為企業資源的價值形式，其結構受到企業資源稟賦結構的影響。企業的資源可分為兩類，一類是簡單鏈接的資源形成的內聚資源，另一類是資源要素間的復雜網絡生成的高級系統資源。內聚資源如廠房、一般員工、通用性的機器設備、原材料和基本的管理等，形成企業成本的比較優勢。作為發展中國家，面對技術和管理經驗等系統資源不足的現實，依賴廣闊的國內市場、大量的廉價技工、艱苦奮斗的優良傳統、大批量生產形成的規模經濟，從而獲取成本的比較優勢，已成為大多數中國制造企業成本優勢的主要來源。高級系統資源如技術訣竅、品牌聲譽、客戶服務能力、環境應變能力等，由于其不易模仿性而成為企業的優勢競爭資源。隨著企業高級系統資源不斷積累和涌現，資源稟賦結構不斷從低層級向高層級進化。在這一過程中，資源配置效率不斷被提升，成本優勢不斷顯現，并從比較優勢攀升到競爭優勢。在成本戰略躍升過程中，技術創新是打造成本戰略資源配置能力的關鍵要素。

不同制造企業在不同時期，其要素稟賦結構也有很大差異。對于初創期制造企業，其要素稟賦結構的位勢相對較低，資本積累有限，只有選擇較低的技術形態等級，才能有效促進其基本要素技術效率和生產率的提升。此時，企業采用模仿式技術成本戰略，通過引進、模仿等非自主創新方式獲取成熟產品技術，生產跟隨型產品，在勞動力資源、自然資源等內聚資源上獲取靜態成本比較優勢。隨著比較優勢帶來的資本和技術積累，要素稟賦結構逐步優化，企業由于過度積累核心資源，容易陷入能力陷阱中。此時，企業必須跨越邊界，采用合作式技術成本戰略，通過與聯盟伙伴合作，搜尋異質性技術資源和市場資源，改進已有技術、產品或者進入新市場，獲取動態成本比較優勢，幫助企業打破自身資源配置慣性，逃脫能力陷阱，在超越自我的過程中，贏得新的更高層次的資源剩余，進而為企業采用創新式技術成本戰略奠定物質基礎。通過實施創新式技術成本戰略，企業實現對知識、經驗、信息等的進一步集成，積累高級系統資源，從而獲得持續的成本競爭優勢。可見，隨著企業的成長，受到企業資源稟賦結構和技術適宜性、可獲得性的制約，企業技術成本戰略通常沿著“模仿式→合作式→創新式”路徑逐步演進。

三、技術成本戰略的演化路徑

（一）技術成本戰略演進的三階段及其特征

技術成本戰略是企業管理者為了獲取成本優勢，保持企業持續競爭力，通過技術資源與企業資源稟賦結構的動態匹配，對企業資源配置不斷優化所進行的根本性和長遠性規劃與指導。隨著企業資源能力的成長，技術成本戰略必然沿著“模仿式→合作式→創新式”路徑實現由較低定位向較高定位的一次或多次躍遷。在這一階段性變化中，通過不斷的技術創新，引導企業不斷搜尋創新資源、融合異質性資源，實現資源積累的高層級化、動態化和內生化，使得企業資源稟賦結構不斷優化，在產業鏈中分工地位提高，形成可持續發展的競爭優勢。

在企業成長過程中，其面臨的環境、內部組織結構、資源稟賦等處于不斷變化之中，優化和創新企業資源配置，是驅動技術成本戰略發展的內在邏輯，而資源的不斷積累和自我繁衍，也為更高層級的技術成本戰略奠定了資源基礎?？梢?，技術成本戰略和資源稟賦互為因果，其變遷過程也就是共同演化下“動態匹配”的過程。不同技術成本戰略的特點如表1所示。

表1 不同技術成本戰略的特點

1.模仿式技術成本戰略的特征。企業資源稟賦結構是技術成本戰略制定的基礎。對于初創期制造企業，其要素稟賦結構的位勢相對較低，主要依賴以自然資源、廉價勞動力為主的國家資源稟賦，依靠廣闊的國內市場來獲得生產的規模經濟從而獲得成本優勢，逐步積累初級資源。只有選擇較低的技術形態等級，采用模仿式技術成本戰略，才能有效促進其基本要素技術效率和生產率的提升。

模仿式技術成本戰略主要有以下特點：①由于企業的戰略能力主要為模仿學習，無大規模整合吸收外部引進的技術資源的能力，只能進行漸進式的改造和重組；②企業通過學習模仿提升制造工藝技術水平，價值增值活動集中在生產環節；③企業定位于產品經濟，通過引進、模仿等非自主創新方式獲取成熟產品技術，生產跟隨型產品，成本邊界集中在制造工藝環節，形成以產品價格優勢為核心的成本比較優勢；④企業在價值鏈的分工主要為生產制造，產品無核心技術，附加值不高，從而產業鏈位勢偏低。

2.合作式技術成本戰略的特征。隨著初級資源比較優勢帶來的資本和技術積累，企業要素稟賦結構圍繞著核心制造環節逐步優化。但企業資源在集聚產生規模效應的同時，由于資源和組織慣性，容易陷入能力陷阱中。而且隨著勞動力要素價格不斷提高，土地、原材料和能源等資源供應日益趨緊，初級生產要素已經不能持續為企業創造成本優勢。此時，企業必須跨越企業邊界，采用合作式技術成本戰略，通過與聯盟伙伴合作，搜尋異質性技術資源和市場資源，實現慣性突破和資源稟賦結構優化。

合作式技術成本戰略主要有以下特點：①在技術合作過程中，企業逐步培育以合作吸收為主導的戰略能力，通過引入異質性技術資源，與企業內部涌現的部分核心技術資源有機整合，實現“用中學”“干中學”和“互動中學”[12，13]，幫助企業克服自身資源配置慣性，逃脫能力陷阱；②企業通過研發合作，提高合作吸收能力，不斷改進產品技術，成本邊界擴展至產品價值環節；③企業定位于顧客經濟，借助產品技術水平的提高完善產品功能設計以滿足客戶需求，形成以產品功能為核心的動態成本比較優勢；④企業從附加值較低的制造環節延伸至研發設計環節，賦予產品較高的技術含量，有利于產業鏈位勢的提升。

3.創新式技術成本戰略的特征。隨著我國參與國際競爭合作的程度日益加深以及資源、環境壓力的加大，廉價的勞動力、豐富的自然資源等初級生產要素帶來的優勢不復存在，高級生產要素的重要性越發凸顯。模仿式、合作式技術成本戰略下，企業充分利用現有資源稟賦所決定的比較優勢來選擇技術和生產活動，贏得新的更高層次的系統資源剩余，為企業采用創新式技術成本戰略奠定了物質基礎。

創新式技術成本戰略主要有以下特點：①企業通過實施創新式技術成本戰略，實現知識、經驗、信息等的進一步集成，積累高級系統資源，逐步形成創新管理能力；②基于前期積累形成的高級系統技術資源，企業通過構筑全球范圍內的研發網絡，高效整合重組已有技術資源，實現“研發中學”[14]，完成了企業獨特系統資源的集聚突破，為企業獲取了持續的成本競爭優勢；③企業定位于系統經濟，通過協同商務實現企業價值最大化和顧客價值最大化的橫向一體化網絡，成本擴展至企業資源邊界。技術成本戰略服務于企業戰略，通過資源整合與內化逐漸培育核心技術，并以此為核心打造較高的產業鏈位勢，實現企業的可持續發展。

（二）“模仿式”到“合作式”技術成本戰略：成本優勢的動態化提升

在發展初期，由于自身物質資源、資本等缺乏，企業往往會選擇依靠國家、社會等資源稟賦優勢，通過從外界獲取龐大而廉價的勞動力資源和豐富的自然資源，快速進入一個壁壘低的市場。同時，選擇產品研發耗時較短、成本投入較低的模仿式創新模式，實施模仿式技術成本戰略，投入一定的制造成本和人力成本來獲取靜態比較優勢（圖1中0～A1所示）。顯然，靜態比較優勢的獲取，來自于企業現有初級資源集聚的優勢，是短期成本優勢，只適應于相對靜態的環境。一旦外界環境發生變化，這種優勢就很可能喪失。然而，無論是國家的經濟發展還是企業的成長，都是一個動態的過程，在這個過程中初級資源稟賦很容易被超越，產品同質化嚴重，其相對地位很容易發生變化，使得比較優勢轉化為比較劣勢，由A2逐步下降到A3。而且由于資源慣性和組織慣性的存在，企業進而陷入低成本陷阱。為跳出圖1中T2～T4階段所示的發展盲區，解除慣性鎖定效應，企業只有利用上一階段成本優勢積累的資源剩余，不斷投資和創新，通過合作式技術成本戰略捕捉異質性資源、降低組織慣性，達到要素稟賦結構的快速升級換代，從而實現收斂。如圖1所示，企業通過并購或者聯合創新的方式進入其他市場，不斷豐富或改進產品種類，擴大或進入新的市場，強化與外部市場的動態連接和動態適應學習能力，從而為企業帶來動態成本比較優勢，突破低成本陷阱，實現從A4到A1'的不斷攀升。

圖1 制造企業技術成本戰略演化路徑

（三）“合作式”到“創新式”技術成本戰略：成本優勢的內生化塑造

借助國家初級資源稟賦或聯盟異質性資源而形成的成本比較優勢，是一種外生比較優勢。企業單純依靠外生比較優勢很難獲得長遠發展，內生優勢由于存在自我繁殖、自我創造的特點，相比而言更為高級，更具有競爭力和持久生命力，是企業可持續競爭優勢的源泉。如圖1所示，伴隨著國家資源稟賦優勢的喪失，合作式技術成本戰略所帶來的成本優勢不斷減少（圖1中T5～T6階段），企業可持續發展受阻，如果不能及時將異質性資源與企業內部資源融合創新，有可能經歷圖1中A2'～A3'的虛線階段，逐步被市場所淘汰。在A2'時刻，企業容易陷入可持續發展陷阱，產生“培育新的成本優勢”的需求，企業有必要實施創新式技術成本戰略，加強研發以實現科技成果的有效轉化，融合異質性資源，培育獨特系統資源和能力，不斷擴大內生比較優勢的作用范圍和強度，實現從外界資源依賴向內生異質性資源創造的轉變，打造自身難以模仿的資源能力，從而實現企業的可持續發展。

四、案例分析

本文遵循雙案例的復制法則和典型性要求，選取比亞迪股份有限公司（簡稱“比亞迪”）和萬向集團公司（簡稱“萬向”）作為樣本案例，研究中國情境下的技術成本戰略。比亞迪和萬向都是汽車產業具有典型代表性的企業，其中比亞迪新能源汽車穩居全球銷量第一，萬向處于中國汽車零部件行業第一位。萬向和比亞迪處于中國的資源稟賦背景下，都經歷了“模仿式→合作式→創新式”這三個技術成本戰略階段，只是基于企業具體資源稟賦差異，在具體技術形態選擇和資源配置方面又有所差異。本文分別通過數據縮減、數據陳列、下結論及驗證三個階段進行案例內和案例間分析，充分展示雙案例的復制邏輯和多重檢驗效果。

（一）初創期：模仿式技術成本戰略

國家的資源稟賦是該國企業生存發展的基礎。各國資源稟賦條件的不同，決定了不同國家的產業結構可以優化但不能簡單模仿和復制。20世紀八九十年代，廉價勞動力以及豐富的自然資源是我國資源稟賦最主要的特征。因此，我國制造企業比較容易獲得由勞動力和自然資源所帶來的靜態成本比較優勢。

萬向的前身是公社農機廠，在正式進軍汽車零部件市場前，已生產過部分萬向節產品，擁有廠房、一般技工、原材料等全面的初級生產資源，但這些資源分布零散，融合性較低。因此，初創期的萬向選取完全模仿式技術成本戰略，融合零散的初級資源來改進產品制造技術。通過大量引進和吸收與萬向節相關的基礎制造技術，仿照進口車的萬向節進行無數次的試制和檢驗，成功試制出“錢潮”牌十字軸萬向節，形成企業的核心產品；同時，加大設備更新成本和員工技能培訓投入，將企業的初級資源圍繞核心零部件業務進行聚集和整合，使得萬向成功改進產品制造各個環節的技術并將成本降至最低，獲取了全要素規模成本優勢。

與萬向不同的是，比亞迪作為一家創業初期的高新技術民營企業，基礎性生產資源相當匱乏，只具備擁有大量廉價的低級技工的優勢。且充電電池制造技術控制在三洋等日本電池制造商的手中，核心技術難以掌控。在此背景下，比亞迪采用改進模仿式技術成本戰略，將日本領先企業全自動化生產線加以分解、學習，形成半自動半人工的生產線，從而用低廉人工成本代替高端設備，造出了低價的鎳鎘電池，其成本比日本廠商低40%。同時投入技術培訓成本，儲備骨干技術人員和核心技術能力。2002年，成立不到10年的比亞迪電池超越了日本三洋、松下等實現了鎳鎘電池全球產量第一、鎳氫電池全球第二。通過逆向研發技術，比亞迪獲得了競爭對手難以模仿的勞動力規模成本優勢。萬向與比亞迪模仿式技術成本戰略案例證據見表2。

表2 萬向與比亞迪模仿式技術成本戰略案例證據

（二）成長期：合作式技術成本戰略

我國制造業借助國內自然資源與人力資源的低成本優勢，順利進入世界制造業價值鏈的低端。但低成本帶來的短期繁榮使得企業過度依賴內聚資源而忽視自身動態能力的提升，陷入低成本陷阱。此時，企業通常借助異質性資源，突破初級資源內聚慣性，采用合作式技術成本戰略，尋找新的市場機會來逐步獲取動態的成本比較優勢，向價值鏈更高層級躍升。

在完全模仿式技術成本戰略的引領下，萬向積累了高精高效的設備資源和較為豐厚的資本資源，獲得了靜態的成本比較優勢。但隨著大量仿制者進入，萬向為了獲取新的發展空間，從單一零部件向集成模塊化零部件業務拓展，利用并購合作式技術成本戰略來對企業資源進行優化升級，將成本邊界擴展到交易成本[15]。通過以股權換市場的方式，兼并紡軸廠、收購世界上萬向節專利最多的美國舍勒公司等吸收異質性核心技術資源，開拓多方市場。同時，投入大量的技術并購融合成本，將并購獲取的異質性技術與組織內部技術相融合。利用計算機和微電子技術改造傳統工藝檢測和開發手段，專業開發制造等速萬向節、等速驅動軸、汽車底盤系統等技術密集型企業零部件，提高企業汽車零部件產品的生產技術水平。到1999年，萬向已經在全國各地建成了十家模塊化工廠，提升了企業面向整車廠的談判能力，使企業獲取了核心業務交易成本優勢。

同樣，憑借勞動力資源優勢，比亞迪通過逆向開發，使其自身積累了大量的工藝技術資源和資本資源。但是，單一電池產業利潤空間的縮小使其轉戰汽車產業。通過自身技術改進實力和前期資本集聚，比亞迪采用聯合合作式技術成本戰略，將成本邊界由勞動力成本拓展為聯盟關系成本。通過吸引戰略投資以及協商、聯合開發等方式投入技術合作成本，先后與Luk合作干式雙離合變速器的開發、與韓國企業合資開辦攝像頭工廠、與北京理工大學合作研發速銳無人駕駛實驗汽車，逐步獲得汽車整車生產技術，成功實現產業轉型。2006年，比亞迪汽車累計實現銷量63153輛，同比增長472%，成為增長最快的自主汽車企業，既獲得了核心技術又具備了供應鏈成本優勢。萬向與比亞迪合作式技術戰略案例證據見表3。

表3 萬向與比亞迪合作式技術成本戰略案例證據

（三）成熟期：創新式技術成本戰略

當前，培育和發展新能源產業已成為我國產業轉型升級的關鍵，也是實現全球汽車產業布局領先的關鍵。在此背景下，實施創新式技術成本戰略，加強研發實現科技成果有效轉化，獲取高級系統資源，成為汽車產業實現可持續發展、獲得持久競爭優勢的必經之路。

通過實施并購合作式技術成本戰略，萬向具備了大量技術密集型汽車零部件的生產技術資源。但為了應對傳統整車資質的高門檻和適應新能源汽車開發大環境，萬向實施改進式創新技術成本戰略，將成本投入重心轉向市場開拓成本。一方面，不斷改造包括汽車制動系統、汽車傳動系統、等速驅動軸總成等在內的零部件系統集成產品，保持自身市場份額，為新能源汽車這項明星業務提供資本和市場積累。另一方面，萬向通過成立電動汽車開發中心改進生產新能源汽車；通過與美國電池供應商Enerl合資，成立浙江萬向Enerl動力系統公司等積累清潔能源技術，從而獲取行業高級系統性資源。最終萬向在2016年獲得新能源商用車生產資質，實現電動汽車市場的開拓；2019年擬建“萬向創新聚能城”，形成自己的協同優勢。持續的技術創新與新產品開發使得萬向逐步掌握高附加值環節，獲得了行業競爭優勢。

而一直注重自身技術提升的比亞迪，其所具備的電池和汽車整車生產技術資源為新能源汽車的生產提供了強有力的資源支撐。因此，擁有豐富研發團隊資源的比亞迪采用自主創新式技術成本戰略，將成本投入重心轉向原創性研發成本，大力建設新能源技術研發中心，全面構筑研發體系。2011年比亞迪投資將近22億元至新能源汽車領域，用于原創性技術研發。同時，與奔馳、英特爾等全球知名企業合作，進而融合更多的高級技術資源。2015年，比亞迪電動汽車銷量超過特斯拉，成為全球銷量最大的新能源汽車廠商；2017年建成一條擁有完全自主知識產權的跨座式單軌，實現軌道交通創新。比亞迪以較強的自主創新能力，整合各業務群中的優勢資源、重組內部資源向新能源汽車進行產業布局，實現產業擴張與價值創造的統一，進而獲得了產業鏈競爭優勢。萬向與比亞迪創新式技術成本戰略案例證據見表4。

表4 萬向與比亞迪創新式技術成本戰略案例證據

綜上所述，如圖2所示，基于我國總體資源稟賦的相似性和企業成長過程中資源積累的自然規律，萬向和比亞迪的技術成本戰略模式均沿著“模仿式→合作式→創新式”路徑演進。但不同企業自身資源稟賦必然存在差異。萬向作為老牌國有企業，初級生產要素資源較為全面，且生存壓力相對較小，起步較早，資源和組織慣性相對較大，在成長過程中選擇了“完全模仿式→并購合作式→改進創新式”的技術成本戰略演進路徑。而比亞迪作為民營高科技企業，初級生產要素資源存在部分缺失，生存壓力相對較大，機制靈活，企業資源配置一直處于高度活躍期，組織慣性相對較小，因此，在成長過程中采用了“改進模仿式→聯合合作式→自主創新式”的技術成本戰略演進路徑。二者最終均實現了企業資源稟賦從低級向高級的積累、成本優勢由比較優勢向競爭優勢的逐級躍進。

五、結論

本文選取我國兩個典型的制造企業案例，分析了它們在不同的資源稟賦條件下為獲取不同層次成本競爭優勢而采用不同技術成本戰略的選擇和演化，通過對比分析發現：

一是企業在成長過程中，隨著企業邊界的拓展和跨越，以技術創新為突破口，不同企業不同時期基于不同的要素優勢，將會形成不同的成本優勢。隨著企業的成長、企業高層次資源稟賦的不斷積累及成本戰略層次的攀升，企業的成本優勢呈現出由靜態到動態、由比較優勢到競爭優勢的演化規律。

二是技術創新有利于提升企業資源的利用程度，影響成本優勢的產生、保持和增強，以及成本戰略的實現。不同的成本優勢需要不同的技術成本戰略做支撐，隨著企業資源結構的不斷裂變、優化、重組，企業所需技術創新程度逐步加深，制造企業技術成本戰略總體上沿著“模仿式技術成本戰略→合作式技術成本戰略→創新式技術成本戰略”的路徑演化。

三是雖然技術成本戰略演化的一般規律和總體路徑相同，但是不同企業在面對相同的競爭環境時，由于資源稟賦會隨企業性質、規模、所屬行業或地區等不同而呈現出不同形態，因此，在具體技術成本戰略的選擇上也會有所差異。

通過對案例企業的分析總結，模仿式技術成本戰略又可分為改進模仿式和完全模仿式，合作式技術成本戰略又可以分為聯合合作式和并購合作式，創新式技術成本戰略又可以分為改進式和自主創新式，從而與企業成長中的資源稟賦實現動態匹配。

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