應用預算比例法進行醫院績效工資分配的優勢評價

朱曉華

(太原中西醫結合醫院，山西 太原 030000)

績效管理是撬動醫院跨越式發展的杠桿，在現代醫院管理中發揮著舉足輕重的作用，因此也被越來越多的醫院管理者作為調動醫院員工工作積極性、提高醫療服務質量和服務水平、促進醫院可持續健康發展、全面優化醫院運行效率的重要工具[1]。基于此，本文通過醫院績效方案的改革實踐結果，對預算比例法的設計及優勢進行詳細描述。《醫院財務制度》中的預算管理要求醫院做到“以收定支、收支平衡”，即每項支出都會占收入的一定比例，那么績效工資也應該有一個固定的比例，可以是醫院績效工資總量占醫院醫療收入的比例，科室績效工資總量占科室業務核算收入的比例，而不是“收減支”結余的比例。“預算比例法”計算公式為：績效工資=(業務核算收入—可控成本)×預算比例×考核分數，式中“業務核算收入”不包括藥品收入、耗材費用等，可以有效控制患者藥品及耗材費用；而預算比例是根據醫院實際情況經過多次測算得出的[2]。

1 預算比例法設計思路

1.1 理論基礎

科室績效工資總量采用預算比例法產生的理論基礎是根據新的《財務管理制度》，遵循“預算管理、總量控制、成本核算、收支平衡”的原則，員工的收入水平應與醫院、科室業務發展水平相適應[3]。績效方案的設計不僅僅只是醫院績效工資分配方法的重新設計，還需要在科室經濟核算和成本控制、科室二次分配及質控考核方面進行系統、科學的設計，只有這樣，才能達到促進醫院和科室共同發展的目標。

1.2 確定科室績效工資的預算比例

醫院在預算績效工資總量時，以“績效工資總量占醫院核算收入比例”進行計算，預算績效工資總量后，醫院再將“比例”分解到各個核算科室，建立科室績效工資總量占科室核算收入的預算比例，而不是收支結余的比例。

1.3 醫護績效工資分開核算

醫生、護士分開核算，預算比例由醫院根據醫生群體和護士群體的激勵導向設計績效標準。醫生跟著患者走，護士跟著床位走，既要強調科室醫護協作發展，又要避免科內醫護的分配矛盾，同時為醫院在業務不斷發展過程中合理調整差距提供便利。

1.4 科主任和護士長不參與科室績效分配

中層管理干部由醫院聘任，應該由醫院考核發放績效工資，不在科室績效工資總額中分配。科主任、護士長要對科室的整體經營績效負責，因此其分配依據主要包括科室人均效率、科室規模、科室經營業績、科室學科發展、疾病治療水平等方面，科主任、護士長本人工作量不再是中層績效分配的主要因素，這樣可最大程度地鼓勵科主任做大做強科室。

1.5 成本控制的重要性

成本控制是績效考核中的重要部分，在確保醫院收支結余的前提下，成本能下降多少，人員支出就能提高多少，綜合性目標是藥占比不超過30%，百元耗材不超過20元，材料總支出占比不超過14%。除此之外，醫療設備的單機收益和科室資產收益都要確保不低于歷史水平。

2 預算比例法設計原則

2.1 公平性原則

績效工資設計時應盡量體現外部公平、內部公平和個人公平，不僅要對所有員工一視同仁，使用同一種標準來評價同一種崗位、同一種級別，還要保證考核的公正性[4]。在確定員工績效工資時以崗位特點、個人能力、工作業績及行業薪酬水平為依據。

2.2 分類設計原則

根據實際情況，實行分類設計績效工資，并分類考核，重點向關鍵崗位、貢獻大、風險系數高的崗位傾斜，向業務骨干以及對醫院有特殊貢獻的人才傾斜。

2.3 激勵性原則

績效方案的設計應對全體員工具有激勵作用，既要有適度的薪酬刺激，讓其保持足夠的上進心，又不能差距過大，以避免部分員工消極怠工。

2.4 靈活性原則

雖然一套科學的績效工資分配方案經過一段時間的試運行正式確定后，會在一定時期保持不變，但隨著醫院外部環境的不斷變化，醫院的發展戰略也應有所調整。績效工資分配方案也應該隨著醫院的發展需求進行調整。

3 新舊績效分配方案的比較分析

3.1 舊績效分配方案數據分析

醫院過去運行的績效分配方案歷經十多年的發展，雖然期間根據出現的問題有所調整，但是總體上仍是沿用科室收減支的方法進行核算。2020年部分臨床科室和醫技科室的數據及運用收減支方法計算的平均績效見表1。

由表1可見，科室全成本收減支結余核算產生績效工資存在以下弊端：第一，將醫院建設和發展所產生的成本按統一的折舊標準分攤，忽略了不同專業的經濟收益差別以及機會不均等導致的不公平；第二，不可控成本遠遠大于可控成本，控制效果不明顯；第三，將成本管理責任分攤給所有人，責任人沒有承擔相應責任；第四，未能體現高風險、高技術含量的重要性，甚至出現了醫技輔助科室高于臨床科室的現象。

3.2 預算比例法績效分配數據分析

2020年部分臨床科室和醫技科室的業務收入數據及運用預算比例法計算得出的平均績效見表2-表4。

表1 收減支方法測算2020年部分科室績效工資

表2 預算比例法測算2020年部分臨床科室醫生績效工資

3.3 新舊績效分配方案的比較分析

3.3.1 新舊績效方法比較

確定預算比例法為績效工資分配方法后，可以看出醫護之間、科室之間、各群體之間拉開了合理的收入差距，體現了多勞多得的分配原則，也糾正了部分醫技科室高于臨床科室的現象，達到了向臨床一線、關鍵崗位、技術骨干傾斜，合理拉開收入差距，兼顧公平的效果。

表3 預算比例法測算2020年部分臨床科室護士績效工資

表4 預算比例法測算2020年部分醫技科室醫生績效工資

3.3.2 醫護分開核算的優點

在舊的績效工資分配方法中，醫生、護士一起核算績效工資總量，再行分開后各自分配，這種方法最大的缺點是要調整某一方，同時就會影響了另一方，矛盾非常突出。新的績效分配設計中醫生群體和護士群體的績效考核總數都是參照本科室的業務收入和可控成本作為基數進行測算，如果想提高各群體的績效總量，醫護必須相互配合，共同提高本科室的業務收入，降低可控成本，避免不必要的矛盾。

3.3.3 科主任和護士長不參與科室考核分配的優點

科主任和護士長肩負著整個科室的管理責任，他們的管理與科室的發展和成本管控息息相關。在設計該群體績效工資時，對管理水平和目標責任要予以考慮，同時根據管理效果和目標責任完成情況從院級層面給予考核發放，不參與科室分配[5]。

總之，采用預算比例法分配績效工資有以下優點：一是符合國家新財務制度關于醫院“預算管理”的要求；二是成本管理的控制與責任主體是科主任與護士長，符合管理學上的“層級管理”制度；三是整個分配過程能夠做到公開、公平、公正，更加透明；四是當績效工資預算比例確定后，績效工資總量隨著業務核算收入增減，符合國家對薪酬分配制度中“多勞多得”的要求。從個人層面看，績效工資管理體系的優化，可以顯著增強醫院各崗位人員的績效意識，使其更加關注醫院的整體發展、個人績效目標的設定以及科室績效目標的完成情況，在各項工作開展過程中投入更多的熱情與激情。從科室層面看，不再以經濟收入作為科室發展的第一要義，而是綜合了各項管理指標，在保證醫療質量與患者滿意度的基礎上，著力提升科室的整體績效，深化學科優勢與績效工資管理的融合，提升各個科室的核心發展能力與行業競爭力。從醫院層面看，院領導及其他管理人員將越來越重視績效工資管理，并給予強有力的物質支持與思想支持，在推動醫院整體發展的同時，也妥善解決各崗位人員工作與發展中存在的問題，在醫院內部營造起協調配合、齊抓共管的良好管理氛圍，為醫院的發展奠定堅實的基礎[5]。