倉儲會員店：深度運營的底層邏輯

賈昌榮

2019年以來，會員制倉儲超市開始攪局中國零售業(yè)。Costco（好市多）倉儲會員店首店于2019年8月在上海開業(yè)，業(yè)績喜人，2021年更是加速布局蘇州、深圳、杭州、廣州與南京五地市場。自此引燃了倉儲會員制零售業(yè)態(tài)的導火索，2021年是零售業(yè)風起云涌的一年，沃爾瑪、麥德龍、家樂福、fudi（中國本土品牌會員制倉儲量販店）、Costco、永輝、盒馬X會員等零售企業(yè)大舉入局倉儲會員店。

共好營銷時代到來

倉儲會員店以會員及其親屬為服務對象，零售業(yè)態(tài)與京東PLUS、天貓88VIP、亞馬遜Prime等傳統(tǒng)會員模式在運營上存在明顯不同，它只服務于付費會員而非普惠顧客。

中國零售市場的現(xiàn)實是流量紅利期結束，激活存量成為市場破局點；廣告營銷效果下滑，廣告拉客增效模式成空；近場零售、生鮮、團購電商深耕社區(qū)賽道，力拼無縫化終端攔截……零售企業(yè)規(guī)模化獲客艱難，用戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）增加，零售營銷進入單客經(jīng)濟時代。

簡單來說，單客經(jīng)濟，就是用戶的復購行為。鎖定并珍愛每一位高潛客戶成為必做選項，深耕、精耕每個單客成為必然選擇。基于此，零售企業(yè)會員店運營中國零售市場基本面正確，但需要市場教育。并且，基于會員制的單客深度運營不是透支客戶消費能力，也不是掠奪式開發(fā)客戶消費潛力，而是基于共好營銷打造可持續(xù)的合作伙伴關系。

共好營銷強調在會員制模式下，企業(yè)與會員之間以長期價值為紐帶，構造長期合作生態(tài)場景。通過共謀、共赴合作愿景，共創(chuàng)、共享合作價值，共生、共榮生活方式，打造“超級用戶”。相關研究數(shù)據(jù)顯示，只要抓住10%的“超級用戶”就能實現(xiàn)業(yè)績70%的快速增長。共好營銷力求建立會員忠誠與品牌信任，會員不僅持續(xù)購買商品、接受服務，還會貢獻自己的時間、精力、資源與影響力，成為企業(yè)自愿自發(fā)的推銷員和宣傳員，零成本分享、推廣與傳播正口碑并引薦新會員。

緊扣深度運營脈搏

麥德龍北京豐臺區(qū)店只選擇2500個單品（SKU），服務于25—45歲相對成功的職業(yè)女性家庭。此項舉措符合“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的主張，“最簡單的方法是最好的方法，簡單就是營銷力”。

倉儲超市會員店把財富做大的最現(xiàn)實選擇不是聚點成面、齊頭并進，即全品類、全品牌、全客戶運營，而是聚點成線，縱深發(fā)展，堅持運營有限品類、有限品牌、有限客戶。簡單的價值在于可為會員帶來省時、便利與低成本，以及長期愉悅體驗。零售企業(yè)與會員關系用等價交換、利益分享等來概括并不確切，他們是價值共同體，即具有相似生活理念與價值觀的生活方式共享者，在這個平臺上實現(xiàn)精細化運營。

零售企業(yè)會員模式運營的核心就是深度客戶服務、營銷與管理，以及雙向互動參與。

會員制的本質

會員制的本質是面向符合目標客戶群體定位的特定人群，提供個性化、深度化、訂閱式的超常標準的零售生活服務。這似乎是窄眾市場定位，但市場并不小，而是立足“單客”展開的縱深式零售服務。并且，會員數(shù)量理論上可以無限拓展。對零售企業(yè)而言，資源消耗、精力分配、運營難度都大幅度縮減，隨之而來的是低成本、高效率與高收益。

會員本質上是零售品牌的私域流量，且品牌黏性強、可控性高、拓展空間大，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性與增長性均好。只要會員雙腳踏進企業(yè)的門檻，并無大小之分，而是站在同一起跑線上。會員作為原生客戶，既是新客也是高潛客戶。不過，高潛客戶并不等于高凈值客戶，“高潛”是指具有高度合作意愿與高能消費潛力，并不局限于資金能力。會員僅僅有消費能力和購買能力還不行，還要有長期參與、全面參與的意愿與意圖，并與零售企業(yè)達成服務協(xié)議與精神契約。

深度運營評價

會員合作重在績效，主要體現(xiàn)為兩個方面：定性績效和定量績效。定性績效表現(xiàn)在品牌黏性，通過提升會員忠誠度來增值品牌資產(chǎn)；定量績效則表現(xiàn)為客單價、復購率、購買頻次、分享裂變客戶數(shù)量等可量化指標。會員分享裂變至關重要，這是立足會員的再營銷，裂變結果體現(xiàn)為品牌傳播與會員拉新。最高境界不是讓客戶向你買，而是讓客戶替你賣，會員通過多次裂變其銷售爆發(fā)力可以呈指數(shù)級裂變，這就是N次裂變原理。從會員角度來評價，則是先基于滿意度指標來評價，再追求忠誠度，滿意度是忠誠度的基礎。

美國市場營銷學家A·帕拉蘇拉曼提出了銷售服務的五個維度：可靠度、專業(yè)度、響應度、有形度、同理度，只要企業(yè)足夠努力，做好這五個維度就能提高會員的打分。

深度運營維度

合作是多維度概念，深度合作恰恰是全方位、立體化合作的綜合體現(xiàn)。首先，合作長度，即合作周期、合作時間長短兩種可能，立足于客戶生命周期（LTV）的全周期合作，或者合同服務周期，以及續(xù)費率、留存率、流失率三大指標。其次，合作寬度，即合作領域與范圍，包括品類品項、服務項目、增值服務、“老帶新”業(yè)務、分享裂變“義務”等。再次，合作高度，指合作水平與質量，通過客單價、商品滿足率、服務響應度、客戶滿意度、客戶忠誠度、商譽信用、會員口碑等指標來評價。最后，合作密度，通過復購率、購買頻次、消費周期、服務周期、促銷周期、最后一次購物時間等可量化指標評價。

深度運營的底層邏輯

會員不但是零售企業(yè)的“保家飯碗”，也是“儲備糧倉”。并且，作為核心利潤源的定額會員費一次到位，基本資金池清晰可見，可持續(xù)開發(fā)會員并獲得資金流注入，是核心利潤源。然而，針對“衣食父母”的會員運營，怎么做才對？零售企業(yè)應以新品牌、新零售、新消費、數(shù)智化運營邏輯加以武裝。

從資源開發(fā)到資產(chǎn)運營

在國外，倉儲超市會員店通常建在城市近郊，沃爾瑪在中國也曾以此理念建店，自駕購物使會員轉換沒有空間障礙，更何況目前中國Costco、麥德龍等店址很多位于都市繁華區(qū)。企業(yè)只有把會員視為可以沉淀下來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過有效留存并使其增值，才能使會員池創(chuàng)造最大效益。會員資產(chǎn)運營的核心是把會員視為“戰(zhàn)略單位”（SUB），每一位都是無形資產(chǎn)、市場主體與利潤主體，激發(fā)激活會員的消費、銷售與傳播潛能，把會員打造成“超級用戶”。零售企業(yè)除主動深度挖潛拓客外，還要讓會員“自運營”，拓展客戶增加銷量，做到“一家親”。

從人力運作到數(shù)智運營

零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段：產(chǎn)品為王、流量為王與用戶為王。沒有流量就沒有會員增量，流量不僅來自線下，還來自線上APP，Costco、麥德龍、盒馬X會員店皆有線上APP聚集流量反哺線下。毋庸置疑，會員是流量精華，從廣域流量中經(jīng)過過濾、清洗而沉淀下來的客戶精華。經(jīng)過這三大階段，會員的選擇權、話語權越發(fā)強勢，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)應用已不適合精細化客戶管理時代的要求，必須數(shù)字化、智能化為會員運營賦能。用戶數(shù)據(jù)化并推動營銷自動化（MA）是識別、洞察、運營客戶并實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)的必要條件，用戶數(shù)據(jù)化價值將反哺商品生產(chǎn)與供應、銷售、渠道、運營全場景，可實現(xiàn)商品畫像、服務畫像與用戶畫像的完美對接。會員模式立足極致產(chǎn)品思維，推崇爆品，而進口商品、自有品牌商品、獨家商品是會員制倉儲超市的商品戰(zhàn)略核心，都要通過上述“三張畫像”來予以組織、生產(chǎn)、定制與采購。

從數(shù)量制勝到質量運營

會員模式運營必須在客戶數(shù)量、商品（品類品項）數(shù)量、服務項目數(shù)量等方面加以管控，并采用最貼身的、最必要的、最能打動人心的必需商品及必要服務。管理專家肯·布蘭佳、謝爾登·鮑爾斯指出：“不要一開始提供太多的服務，至少剛開始是這樣的。否則，就會喪失改進與提升服務的空間。”因此，先做“小”，再做“大”，最終做“優(yōu)”，這才是上上策。這里的“小”是服務對象、領域、范圍以及服務項目上數(shù)目少、規(guī)模小，如此才容易提升零售服務承諾兌現(xiàn)度與履約率，進而贏得會員信任。否則，必然適得其反。目前，中國市場上的倉儲會員店多從C端（家庭消費）入手，也不乏企業(yè)將來向B端（機關、企事業(yè)單位）延伸拓展。但是，B端卻是C端的翻版，家庭才是社會的基本細胞。如果先拓展C端再繼續(xù)拓展B端，工作容易復雜而交錯，實際也無必要。

從過度開發(fā)到長期運營

零售企業(yè)若過度服務，提供過多的商品與服務選擇反而會造成會員負擔，讓會員遠離圈子，難以形成理念與價值上的認同。美國一項科學研究認為，幸福是要擁有自由和選擇的，但更多的選擇反而不能帶來更多的幸福，只有選擇少時幸福才越多。過多的選擇會造成“決策癱瘓”，會員越是不了解的商品品類，越應提供簡單化的商品服務。鼓勵會員過度消費更不理性，促銷大殺價、“大放血”皆如此，結果造成客戶不必要的損失。電商平臺每年“6 ·18”“雙11”大促而產(chǎn)生的“剁手族”，買了東西用不上或用不完，浪費占用了資金，最后不得不拿到二手電商平臺閑魚、轉轉低價處理。基于客戶生命周期（LTV）、消費周期、家庭消費能力等基礎上的長效會員運營機制，可以讓會員便利與愉悅，企業(yè)運營也更加平穩(wěn)有序。

從商品連接到生活方式互動

賣商品時代已經(jīng)過去，行銷生活方式已然來臨。面向同一市場，邏輯不同，生意選項也不同。沃爾瑪也采取會員制，除山姆會員店外，超市面向所有客戶服務，而這些大眾客戶理念、價值觀與生活方式可謂千人千面。最好的生意是面向一群理念與價值觀相近的人做所有的生意，而不是向所有的人做同一個生意。因此，會員模式以生活方式為核心的營銷橫空出世。Costco面向收入8萬— 10萬美元的中產(chǎn)階級消費者以及中小企業(yè)客戶提供全品類商品。而麥德龍也大同小異，面向中國新一代中高端家庭市場提供個性化、多元化商品服務，也是鎖定中產(chǎn)階層。為什么一般只選擇數(shù)一數(shù)二的商品品牌？就是要瞄準中國新中產(chǎn)階層及都市新貴，這一注重生活態(tài)度與生活質量的高消費能力人群潛力無窮，為他們提供頭部品牌商品及服務就如同發(fā)掘富礦。

從流量轉化到情感合作

新消費情勢下，客戶消費已經(jīng)超越商品消費，越發(fā)強調情感消費，質量與價格只是消費基礎要素，消費體驗背后的精神價值更重要。具有高識別力、品質感、極致內容力的品牌會成為會員的偶像，只有這樣的品牌才會擁有“超級用戶”。企業(yè)有用戶思維，客戶有粉絲思維，這是商業(yè)上的換位思考，才能兩好擱一好。粉絲即流量，但零售企業(yè)真正需要的是“互關”的雙向粉絲關系。

但是，會員模式下，零售企業(yè)最愛的是締結合作關系的鐵桿粉絲，進而打造偶像品牌（IDOT）。會員從一開始就認同偶像品牌的理念與價值，否則不會在購物前就打開腰包支付會員費。鐵桿會員做零售品牌的粉絲，做商品的粉絲，做生活方式的粉絲，是會員深度運營的關鍵三步。

因此，要堅持這種不等式關系：鐵桿粉絲>粉絲>會員>用戶>客戶，這也是會員運營的身份演進邏輯。

從鏈式關系到平臺合作

零售企業(yè)要做平臺搭建者。自建電商平臺屬于二類電商，引流極其困難，沒有流量就沒有效益，這也是美國Costco引進奢侈品、汽車等高端商品同渠道銷售的原因。

2021年9月，美國知名服裝零售品牌GAP（蓋璞）陸續(xù)關閉了英國及愛爾蘭所有81家實體店，并按計劃出售法國與意大利實體店，轉向線上銷售。不難評估，選擇現(xiàn)有電商平臺比自營企業(yè)在線商城更現(xiàn)實。GAP在中國已有購物中心，但二類垂直電商流量有限，因此現(xiàn)有電商平臺（如天貓、京東商城）及線下第三方服裝銷售平臺（如購物中心）必將成為GAP的重要選擇。國潮美妝頭部品牌完美日記，雖建有品牌自營電商，但其母公司逸仙電商營收虧損，第三方電商平臺仍是銷售重心。