未來理想的組織長什么樣

陳春花

今天遇到的挑戰是變化處于進行時。

我對變化有過多次描述。一開始是“要學會與變化共舞”，隨后是“要有能力與變化共處、與不確定性共處”。從變化到不確定性，最大的不同在于不確定變得更加復雜、多維度。我們用的詞叫“烏卡時代”，不光是不確定的，還有更多的多維度、復雜性、加速度和模糊性。

變化進行時主要體現在三個地方：

● 深度關聯而又表面無序的市場。表面上彼此之間可能沒有更多的關聯，但事實上是深度關聯。

● 沒有注定成功的金科玉律。在變化進行時當中，沒有人能保護自己的核心競爭力，你的核心競爭力不能形成壁壘。

● 無法預知的新挑戰。我們無法預知未來，所以只能持開放學習的態度。無法預知的新挑戰，也意味著無法預知的新可能性，這就是變化進行時。

基于這些變化和討論，我提出“共生型組織”的概念。

討論共生，是由于環境和最重要的影響組織的要素在變化：

1.影響組織績效的因素由內部移到外部

以前講這句話，大家都不太接受。但新冠病毒來了之后，大家開始知道所有人的績效都由外部決定，如果不能適應新冠病毒帶來的變化，績效也會產生影響。

我在北大國發院做老師，2020年遇到的一個難題是MBA的同學覺得上網課非常不公平。我最后跟這些同學講，現在是一個訓練你能不能活在數字時代的最好機會。如果你能學會在線學習，就比別人先進入數字化。

最后的解決方式是，堅持反對的人，可以選擇延遲，等線下恢復課程再來學習。然后有人等，有人畢業，結果等了三年，其他同學都畢業了，他可能還在等。那些等的同學有一天給我寫了一封很長的郵件：“現在看來，推遲拿畢業證，錯失了很多機會。”

2.核心不是分享，而是協同

在混沌的世界當中，如果你想尋求確定性，就一定要學會協同。無序是混沌，有序是協同，解決所有混沌無序的唯一方法就是協同的能力。

不確定的是環境，確定的是自己。真正發展的力量來源于你的確定性，確定性從哪里來？一定是從協同來。有一本書叫《反脆弱》，副標題就是“從不確定性中獲益”，擁抱不確定性和從不確定性獲益，其實都在于你有沒有能力更大范圍地協同。

3.組織所面對的挑戰是什么？

第一個挑戰是邊界開放。各個領域的邊界被打破，首先是行業的邊界被打破了，現在說不清楚你在哪個行業。

在以往的環境里，每個行業，每個企業都有明確的邊界，制造企業就是制造企業，服務企業就是服務企業，但是今天，你會發現制造企業也需要有能力提供解決方案，而服務成為制造企業為顧客創造價值的基本選擇，這就是我們看到的這個變化——邊界開放。

第二個挑戰是引領變化。《2022年經營關鍵詞》中特別強調的一個部分是塑造變化、引領變化。所有能夠率先創造變化的企業在今天更有確定性，一直不變的企業反而沒有確定性。

第三個挑戰是能否和別人共生，彼此加持。接著是成長和價值的部分。這些核心特征我們用了一個詞來表達，這個表達就叫“共生型組織”。

1.共生型組織的定義

共生型組織首先基于顧客價值創造，然后為了給顧客創造更好價值，開始做跨領域的高效合作，所有合作的成員互為主體、價值共通、價值共創、利潤共享，所以就比單個組織創造的價值要大很多。

今天獲得巨大成長的組織都有這個特點，不是單獨創造價值，而是和很多共生伙伴一起創造價值。

一家新興的服裝企業之前完全沒有服裝行業經驗，但它成長的速度超越于所有服裝行業的速度。這家企業的增長源于跨領域合作：

一方面跟亞馬遜去做跨領域的合作，以最快的速度擁有最廣泛的用戶；一方面跟不同國家的物流系統去做合作，在中東、印度、美國形成了非常快的物流配送；而在中國，它把自己的制造基地放在了番禺，和珠三角的服裝生產工廠做跨領域的合作。

當這家企業把這些東西都合起來的時候，它給歐美市場、中東市場、印度市場的女性提供了一個非常便捷、便宜、高質量的女裝供應商。這家企業用的就是共生的邏輯。

所以請大家做兩個很重要的改變：

第一，數字化時代，很多創業企業一開始就是組合各個領域的最優資源。

第二，以前我們會做好一個市場，再做另外一個市場，但今天如果你有共生能力，也可以選擇同步做幾個市場。

2.共生型組織的四個特征：

● 互為主體性：這是最難的一個部分。主體的概念就是你是主體，我也是主體，我們共同形成顧客價值的創造。

● 整體多利性：我們必須產生新的價值。如果我們去分原有的價值，實際上沒有共生。我們一定會產生新的價值，幫助更多人成長。

● 柔韌靈活性：因為能夠不斷地組合，所以它有靈活性。

● 高效協同性：它會有一個非常高的協同效率，因為每個人不需要從零開始，我們共同在一起就可以發展得非常好。

形成共生型組織，還需要在認知上做兩個改變：

1.打破邊界，“似水一樣”的組織：

組織如果想共生，必須是一個像水一樣的組織，它是可以流動的。像水一樣的組織需要打破兩個邊界：

● 員工邊界

現在的人很有意思，他就在企業之間晃來晃去，他認為總要移動的時候才會有價值和機會，如果沒移動他就認為沒價值、沒機會，這叫員工邊界。

組織為什么要像水一樣？是因為人本身就在流動。今天還有很多員工流出去，再流回來，這是非常普遍的現象。

● 顧客邊界

顧客也在不斷流動和邊界調整。如果你固守在原來的領域，顧客就會變得非常少。但如果打開邊界，你會發現顧客邊界不斷調整和突破。

在今天一家酒店集團快速進入全球前列，很重要的原因是它改變了酒店服務業的底層邏輯，它認為可以通過分布式的數字體系，給顧客更好的服務。當它拓展開自己的顧客邊界時，擁有的顧客群體就在不斷擴大。

2. 慢就是快，“不可替代”的路徑

在所有的巨變當中，真正影響變化的不是快變量，其實是慢變量。

舉個例子。我們跑步一直拼速度，原來配速是8min/km，然后7min/km，再到6min/km、5min/ km。其實速度不重要，重要的是跑的頻次和長度。所以你會發現每天跑的那個慢變量起了關鍵的作用，而不是你越跑越快的那個快變量起關鍵作用。