未來理想的組織長什么樣

今天，真正發展的力量來源于你的確定性。確定性從哪里來？一定是從協同來。

今天遇到的挑戰是變化處于進行時。

我對變化有過多次描述。一開始是“要學會與變化共舞”，隨后是“要有能力與變化共處、與不確定性共處”。從變化到不確定性，最大的不同在于不確定變得更加復雜、多維度。我們用的詞叫“烏卡時代”，不光是不確定的，還有更多的多維度、復雜性、加速度和模糊性。

變化進行時主要體現在三個地方：

利用無人機機動性好、操作方便、成本低廉、無人員傷亡等特點，在暴雨或者山洪等極端氣候條件下，派出無人機對礦山尾礦庫、堆渣場、邊坡等進行監測，在發生次生地質災害的前期及時進行觀測，發出預警信號。

一家新興的服裝企業之前完全沒有服裝行業經驗，但它成長的速度超越于所有服裝行業的速度。這家企業的增長源于跨領域合作：

● 沒有注定成功的金科玉律。在變化進行時當中，沒有人能保護自己的核心競爭力，你的核心競爭力不能形成壁壘。

● 無法預知的新挑戰。我們無法預知未來，所以只能持開放學習的態度。無法預知的新挑戰，也意味著無法預知的新可能性，這就是變化進行時。

與舒曼在小鎮上邂逅，我始終不明白，舒曼既然知道是我，為什么不與我相認呢？說到底我們也都是中年人了呀，我們何必將少年時代的自尊，移到命運多舛的中年時代呢？

組織需要關注的三個根本改變

討論共生，是由于環境和最重要的影響組織的要素在變化：

1.影響組織績效的因素由內部移到外部

以前講這句話，大家都不太接受。但新冠病毒來了之后，大家開始知道所有人的績效都由外部決定，如果不能適應新冠病毒帶來的變化，績效也會產生影響。

我在北大國發院做老師，2020年遇到的一個難題是MBA的同學覺得上網課非常不公平。我最后跟這些同學講，現在是一個訓練你能不能活在數字時代的最好機會。如果你能學會在線學習，就比別人先進入數字化。

最后的解決方式是，堅持反對的人，可以選擇延遲，等線下恢復課程再來學習。然后有人等，有人畢業，結果等了三年，其他同學都畢業了，他可能還在等。那些等的同學有一天給我寫了一封很長的郵件：“現在看來，推遲拿畢業證，錯失了很多機會。”

2.核心不是分享，而是協同

在混沌的世界當中，如果你想尋求確定性，就一定要學會協同。無序是混沌，有序是協同，解決所有混沌無序的唯一方法就是協同的能力。

基于這些變化和討論，我提出“共生型組織”的概念。

第二，以前我們會做好一個市場，再做另外一個市場，但今天如果你有共生能力，也可以選擇同步做幾個市場。

3.組織所面對的挑戰是什么？

第一個挑戰是邊界開放。各個領域的邊界被打破，首先是行業的邊界被打破了，現在說不清楚你在哪個行業。

我躺下來了，她忽然手一撐，騎到我身上，她親我的額頭、眉毛、嘴唇、脖子，然后一路向下……她的頭發散垂下來，掩住她的臉，發絲觸摸著我，撩撥著我，讓我酥麻，讓我顫栗……

圖3是He稀釋劑條件下DF激光實測光譜.激光器輸出的13支譜線，包含基于一能級躍遷的1P6～1P9譜線、二能級躍遷的2P6～2P9譜線和三能級躍遷的3P5～3P9譜線.激光譜線波長在3.6～4.0 μm范圍，波長大于4.0 μm譜線未能輸出.對比圖2可知，采用N2稀釋劑的燃燒驅動連續波DF激光輸出光譜向長波偏移超過160 nm，且各振動能級躍遷譜線均為更高轉動量子數躍遷譜線.

第二個挑戰是引領變化。《2022年經營關鍵詞》中特別強調的一個部分是塑造變化、引領變化。所有能夠率先創造變化的企業在今天更有確定性，一直不變的企業反而沒有確定性。

第三個挑戰是能否和別人共生，彼此加持。接著是成長和價值的部分。這些核心特征我們用了一個詞來表達，這個表達就叫“共生型組織”。

什么是“共生型組織”？

1.共生型組織的定義

共生型組織首先基于顧客價值創造，然后為了給顧客創造更好價值，開始做跨領域的高效合作，所有合作的成員互為主體、價值共通、價值共創、利潤共享，所以就比單個組織創造的價值要大很多。

今天獲得巨大成長的組織都有這個特點，不是單獨創造價值，而是和很多共生伙伴一起創造價值。

● 深度關聯而又表面無序的市場。表面上彼此之間可能沒有更多的關聯，但事實上是深度關聯。

一方面跟亞馬遜去做跨領域的合作，以最快的速度擁有最廣泛的用戶；一方面跟不同國家的物流系統去做合作，在中東、印度、美國形成了非常快的物流配送；而在中國，它把自己的制造基地放在了番禺，和珠三角的服裝生產工廠做跨領域的合作。

在以往的環境里，每個行業，每個企業都有明確的邊界，制造企業就是制造企業，服務企業就是服務企業，但是今天，你會發現制造企業也需要有能力提供解決方案，而服務成為制造企業為顧客創造價值的基本選擇，這就是我們看到的這個變化— 邊界開放。

當這家企業把這些東西都合起來的時候，它給歐美市場、中東市場、印度市場的女性提供了一個非常便捷、便宜、高質量的女裝供應商。這家企業用的就是共生的邏輯。

所以請大家做兩個很重要的改變：

第一，數字化時代，很多創業企業一開始就是組合各個領域的最優資源。

式中：β為統一強度參數，反映中間主應力影響的權參數，一般取為0<β> <1，本文取為β=1/2，統一強度能替代D-P準則。σt為土體拉伸強度極限，ω為土體拉壓強度比，根據摩爾-庫侖準則得：β

不確定的是環境，確定的是自己。真正發展的力量來源于你的確定性，確定性從哪里來？一定是從協同來。有一本書叫《反脆弱》，副標題就是“從不確定性中獲益”，擁抱不確定性和從不確定性獲益，其實都在于你有沒有能力更大范圍地協同。

老師在上課過程中應當積極引導學生，積極思考和改進教學的方法，讓班級形成熱愛學習、熱愛書寫的氛圍，讓學生在大氛圍中成長和進步。當然，學生的進步，離不開老師的辛勤工作和教研，相信語文教學在老師們的努力下會越來越好。

2.共生型組織的四個特征：

$sock = socket_create(AF_INET,SOCK_STREAM,SOL_TCP)or die(“socket_create()fail:”.socket_strerror(socket_last_error()).“/n”);

● 互為主體性：這是最難的一個部分。主體的概念就是你是主體，我也是主體，我們共同形成顧客價值的創造。

● 整體多利性：我們必須產生新的價值。如果我們去分原有的價值，實際上沒有共生。我們一定會產生新的價值，幫助更多人成長。

本文采用Opricovis[19]提出的模糊值轉清晰值 (Converting Fuzzy Data Into Crisp Scores, CFCS)方法將模糊評價語言變量進一步轉化為清晰值。

● 高效協同性：它會有一個非常高的協同效率，因為每個人不需要從零開始，我們共同在一起就可以發展得非常好。

● 柔韌靈活性：因為能夠不斷地組合，所以它有靈活性。

形成共生型組織必須突破兩個關鍵認知

形成共生型組織，還需要在認知上做兩個改變：1.打破邊界，“似水一樣”的組織：

組織如果想共生，必須是一個像水一樣的組織，它是可以流動的。像水一樣的組織需要打破兩個邊界：

● 員工邊界

現在的人很有意思，他就在企業之間晃來晃去，他認為總要移動的時候才會有價值和機會，如果沒移動他就認為沒價值、沒機會，這叫員工邊界。

YUAN Xin-lu, NIE Li, GAI Ling, YAO Ning-hua, GU Yun-juan, ZHU Xiao-hui, SUN Cheng, CUI Shi-wei

組織為什么要像水一樣？是因為人本身就在流動。今天還有很多員工流出去，再流回來，這是非常普遍的現象。

● 顧客邊界

顧客也在不斷流動和邊界調整。如果你固守在原來的領域，顧客就會變得非常少。但如果打開邊界，你會發現顧客邊界不斷調整和突破。

（1）白砂糖。在面包中的作用很明顯，由于白砂糖具有吸濕性，添加10%（以面粉計）和20%的白砂糖，對面包的柔軟程度影響很大。在甜面包制作過程中，面團攪拌初期很濕很黏，很多時候會認為是配方中水加多了，其實是由于白砂糖的反水化作用，影響面粉吸水，通過延長攪拌時間來達到面團生筋、光滑。

在今天一家酒店集團快速進入全球前列，很重要的原因是它改變了酒店服務業的底層邏輯，它認為可以通過分布式的數字體系，給顧客更好的服務。當它拓展開自己的顧客邊界時，擁有的顧客群體就在不斷擴大。

2. 慢就是快，“不可替代”的路徑

在所有的巨變當中，真正影響變化的不是快變量，其實是慢變量。

有了七年級的知識儲備作為基礎，學生整體把握知識的能力，在這里順利得以延伸與拓展；同時，中國的地形、氣候以及河流等知識相應的得以細化。每一小節看似形散而其神不散，收放整合的是整體知識內容的落實，是形式與內容的有機融合，是1+1大于2的深入學習接受。

AEMS技術是一種新型的電力技術，它主要是大范圍的測量系統。實質上也是一種動態的EMS系統中的子系統。這類系統主要進行動態測量、同步定時、中央處理和通信等方面的工作。AEMS技術應用于母線電壓、發電系統等空間矢負荷量進行動態估算與監測。這項技術可以在全網范圍內實現在線監控、并且實現動態調度。對于連續變化的負荷可以進行分析控制。AEMS技術不僅能夠在全網范圍內進行動態監測，也能夠滿足市場機制的要求。AEMS技術的在線定價功能以及核算功能可以實現與強化電網在經營方面的決策辯護能力。最后，在連鎖性事故中，使用AEMS這一新型技術可以在緊急的情況下進行自動化控制與預防工作，提高電力調度管理水平。

舉個例子。我們跑步一直拼速度，原來配速是8min/km，然后7min/km，再到6min/km、5min/km。其實速度不重要，重要的是跑的頻次和長度。所以你會發現每天跑的那個慢變量起了關鍵的作用，而不是你越跑越快的那個快變量起關鍵作用。