高校領導者信息化領導力作用機制研究

[摘? ?要] 高校領導者需要從全局性、系統性角度出發， 解決高校信息化進程中的深層次問題。研究采用扎根理論方法，以A大學作為案例單位，建構“高校領導者信息化領導力作用機制模型”。其中，激發信息化變革動機、創建信息化變革支持體系、設計信息化變革路線、實施信息化變革項目、評估信息化變革成果作為五個行為要素，構成高校領導者信息化力實踐閉環。信息化領導力、選擇信息化變革策略、識別信息化變革阻力、建設信息化文化四個要素作為干預條件要素貫穿于信息化領導力實踐全過程。九要素相互協調，系統性地提升了高校領導者信息化領導力作用的有效性，為高校信息化深化發展提供關鍵動力。

[關鍵詞] 高校領導者; 信息化領導力; 作用機制; 扎根理論

[中圖分類號] G434? ? ? ? ? ? [文獻標志碼] A

[作者簡介] 張虹（1978—），女，河北邯鄲人，副教授，博士，主要從事教育信息化相關研究。E-mail：65652018@qq.com。

一、問題提出

“以教育信息化支撐引領教育現代化，是新時代我國教育改革發展的戰略選擇”[1]。發揮信息技術的戰略價值，使其成為高等教育系統性變革的內生變量，是國家的政策導向。“當前，我國高等教育信息化的發展，已經到了深水區、瓶頸期。高校在信息化進程中的問題已經不是平臺建設、系統建設、資源建設、教師培訓等任何單一方面所能解決的， 而是需要高校領導者從全局性、系統性角度出發，解決高校信息化進程中的深層次問題”[2]。高校領導者的信息化領導力如何作用于實踐？存在哪些要素？要素關系與結構是怎樣的？筆者圍繞此問題展開研究，謀求對高校領導者信息化領導力實踐的理論闡釋，探索高校領導者信息化領導力實踐的作用機制。

二、研究對象與研究方法

高校信息化發展的過程，是以信息技術為中介變革高校組織的過程。“我們很難認為變革的領導者僅僅來自頂層。顯然，我們需要來自組織不同層級的領導者，并且針對任何一個重大的變革，需要他們承擔變化的領導者角色”[3]。“中層管理者是影響變革進程的主要因素，他們在變革中承擔著創意者、傳達者、安慰者和協調者的角色”[4]。高校信息化覆蓋全局，涉及各部門，校級及中層領導者均在信息化發展中肩負重要職責，據此，校級及中層領導者成為研究對象。領導力研究存在個體、團隊和組織三個層次，研究者會選擇其中一個層次來開展研究。高校領導者信息化領導力作用機制研究是聚焦于組織層面的信息化領導力研究。

研究者采用扎根理論方法，以A大學作為案例單位，圍繞“高校領導者的信息化領導力如何作用于實踐”這一主題展開調研。依據目的性抽樣原則，“抽取那些能夠為本研究題目提供最大信息量的人或事（Pattern，1992）”[5]，研究者共對25位學校領導者（校級領導7位，中層領導18位）進行了1～2小時不等的一對一、半結構化訪談。中層領導者包括4位學院院長及來自教務處、人事處、學工部等14個職能處室的領導者。A大學是教育部直屬高校、國家“雙一流”建設高校、教育部教育信息化試點單位。

三、研究過程

概念是資料分析的基礎。“概念在抽象層次上有差異，有基礎層次上的概念和更高層次上的概念，我們稱其為類屬 ”[6]。研究采用科賓和施特勞斯提出的扎根理論研究方法，使用NVIVO軟件進行數據處理，通過三級編碼確定概念、類屬和中心類屬。資料分析過程中，出現了理論飽和點，同時所有概念的屬性、維度都得到了充分發展，已有資料完全能夠支撐研究的開展。

（一）開放式編碼

開放式編碼是分析原始資料，對有意義的詞語、句子、段落貼標簽并進行概念化的過程，也是挖掘概念的屬性和維度，豐富發展概念內涵的過程。在開放式編碼中，針對同一文本內容，研究者可從不同理解角度作多重編碼。開放式編碼形成54個概念。全部訪談對象開放式編碼見表1。

（二）軸向編碼

軸向編碼是依據共同屬性組織低層次概念，形成高層次概念——類屬的過程。通過軸向編碼，可以發現和建立概念之間的關系。“研究者需要有一種理論視角，才可能對司空見慣的現象作出新的解釋……即使是使用扎根理論的方法，研究者在形成新的理論時也無法回避自己已有的理論視角和研究過程 ”[5]。高校領導者的信息化領導力是高校領導者以信息技術為中介，影響與引領師生員工及其他利益相關者實施高等學校組織變革，實現高等學校發展目標的能力。組織變革理論是研究者理解高校信息化固有的理論視角。

將開放式編碼形成的54個概念，進行軸向編碼，形成信息化領導力、激發信息化變革動機、設計信息化變革路線、實施信息化變革項目、識別信息化變革阻力、評估信息化變革成果、選擇信息化變革策略、創建信息化變革支持體系、建設信息化文化9個類屬。類屬與概念的關系見表1。

（三）核心式編碼

核心式編碼是確定核心類屬/中心類屬，提煉理論構想的過程。核心類屬代表研究最重要的主題，具備統領性，與其他類屬和概念都發生聯系。“理論發展的概念意味著所有的觀念都被整合到一個理論框架。有兩個中心類屬意味著發展兩種不同的理論”[6]。研究者將“信息化領導力作用機制”作為唯一的“核心類屬”，將所有概念整合到一個理論框架中，建構了“高校領導者信息化領導力作用機制模型”，如圖1所示。

圖 1? ?高校領導者信息化領導力作用機制模型

四、模型闡釋

“機制”一詞原指“機器的構造和工作原理”[7]，其他領域的研究通過類比衍生出生物機制、社會機制、市場機制等概念，來表示“一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式”[7]。高校領導者信息化領導力作用機制是高校領導者實施高校信息化實踐活動的過程和方式，是對高校領導者信息化實踐活動規律的探索，是對實踐的概念化、理論化闡釋。扎根理論研究并不必然建立理論，可以通過“對現象本身進行描述”[5]，揭示實踐的個性與復雜性。本研究力求做到現象描述與理論建構并重，以增強對現實的解釋力度。

基于扎根理論構建的“高校領導者信息化領導力作用機制模型”包含九個要素。其中，激發信息化變革動機、創建信息化變革支持體系、設計信息化變革路線、實施信息化變革項目、評估信息化變革成果作為五個行為要素，構成高校領導者信息化力實踐閉環。信息化領導力、選擇信息化變革策略、識別信息化變革阻力、建設信息化文化四個要素作為干預條件要素貫穿于信息化領導力實踐全過程。九要素相互協調，系統性地提升了高校領導者信息化領導力作用的有效性，為高校信息化深化發展提供關鍵動力。

（一）信息化領導力

“如果領導不積極地支持變革，重大變革就不可能實現”[8]。高校領導者信息化領導力作為一種組織領導力，成為推動高校信息化發展的核心作用因素。在A大學的實踐中，信息化領導力的內涵集中表現為領導者職位、信息化知識、信息化理念、信息化態度、信息化行為及信息化信念5個方面。

職位賦予領導者推動信息化發展的法定權威，成為影響個體信息化領導力作用效力的重要因素。“高校信息化領導體制已經成為信息化發展的瓶頸，學校副職分管信息化基本上只能做好信息化基礎設施建設和日常運行工作，難以有效推動信息技術與教育教學的深度融合”[9]。高校黨委書記和校長作為關鍵領導崗位的個體，他們決定了作為一種組織領導力的高校領導者信息化領導力的發展水平。“在信息化戰略落地的過程中，‘大校長’相當于一個‘大CIO’，他所起到的作用就非常巨大。比如，信息化會涉及專業的改造，人才培養方案的改造，涉及大量的人事、科研、教務，包括還有其他一系列的改革，這不是某一個分管校長能夠推得動的”（被訪者）。

“信息化知識”是領導者關于信息技術及其實踐應用的知識。領導者應該具備對信息技術的框架性認知，了解信息技術促進高校發展的實踐案例，有意識地學習借鑒政府機構、企業組織的先進做法。“信息化理念”是領導者對信息技術如何促進高校發展所持有的觀點。“信息化態度”是領導者對信息化所持有的穩定的心理傾向，蘊含著對信息化價值的主觀評價及由此產生的行為傾向性。“信息化行為”是領導者在高校信息化發展中的實際行動。“領導親力親為很重要，你想要別人做，你自己首先要全身心地投入去做，并且還要做好，別人才會心服口服，才能跟著你做”（被訪者）。“信息化信念”是領導者對信息化所持有的一種強烈的、穩定的認同感和實踐意志。它體現在當信息化發展遇到問題、瓶頸、困難時，當自身遭遇不理解與質疑時，依然能夠堅持不懈地推動信息化工作，讓成員感受到領導者發展信息化的堅定意志和百折不撓的精神。

（二）激發信息化變革動機

激發信息化變革動機是高校領導者激發和維持信息化行動，并使行動導向信息化發展目標的過程。高校領導者引導廣大師生員工認知信息技術價值，向他們描述信息技術對高等教育帶來的沖擊，使他們認識到原有的教學方式、管理方式、服務方式、組織運作方式等面臨的威脅與挑戰，促使組織成員建立危機意識，產生以信息技術變革教育的意愿和動力。

訪談中，A大學領導者對學校發展信息化的必要性形成了一致認知。他們認為，國家已經把信息化提到了戰略高度，要實現教育化現代化，就要開展現代化的教學、科研、管理和服務，信息化是一個不可回避的、非常艱巨的建設任務。“如果我們現在不以信息化來促進教學理念、教學方法、教學手段的改革，促進學校管理理念、組織架構和管理手段的變革，那么學校的主體目標就很難實現。我們簡單地依靠過去的教育理念、教育模式很難培養出現在國家建設所需要的人才”（被訪者）。

（三）創建信息化變革支持體系

信息化變革支持體系是為促進高校信息化發展所建立的輔助系統。它主要包括形成領導聯盟、穩定經費投入、獲取外部資源、整合內部資源。

形成領導聯盟。Kotter曾經指出，組織變革失敗的主要原因之一是，“未能創建足夠強大的領導聯盟”[8]。在組織中，只有領導重視的工作才能有效整合資源與人力，克服發展中的困境與阻力，逐步邁向發展目標。信息化涉及高校工作全局，橫跨至不同校領導的分管領域，在校級領導、中層領導中創建一個真正擁護信息化變革、推動信息化發展的領導聯盟，是實施信息化變革的必要條件。高校普遍設立了網絡安全與信息化領導小組/信息化領導小組，多由黨委書記或校長出任領導小組組長。調研顯示，“多數受訪大學的領導小組未進入常態化運行狀態，僅有45%的受訪大學擁有明確的例會制度或議事規則，堅持每學期至少召開一次領導小組會議的更是只有31%”[10]。與其他高校信息化領導小組職能羸弱相比，A大學在發展中真正建立了強有力的領導聯盟，“一是主要領導，書記、校長高度重視，使信息化真正成了一把手工程;二是校領導班子高度一致，這是信息化工作的先決條件;三是中層干部、教師和管理人員理解、支持信息化工作，這樣信息化才得到了整體發展”（被訪者）。

穩定經費投入。長期以來，信息化都被視為一個高投入、低產出的發展領域。能否以長遠眼光看待信息化產出投入比，能否確保穩定、持續、增長可期的經費投入是對高校領導者的挑戰。A大學建立了經費常規投入及使用機制，每年設立了數千萬元的信息化專項經費，相對于同類院校，信息化資金投入占比較高，學校每年新增教學經費優先用于信息化教育教學改革創新，每年立項數百萬元作為信息化應用科研自主專項經費。

獲取外部資源。資源是大學生存和發展的基礎。“大學是消耗稀缺資源的機構……資源既是教育發生發展的基本條件，也是大學與社會互動交換的載體”[11]。A大學非常注重將外部資金投入等物質資源與行政影響力、專業影響力等非物質資源引入學校內部。如，利用外部機遇，積極創建信息化相關工程中心、戰略咨詢中心、實驗基地等，形成推動信息化發展的力量集群;積極爭取地方政府及有關部門的支持，拓寬外部專項經費來源渠道;拓展社會資源，與企業在合作中謀求自身利益的最大化;聘請外部專家參與學校信息化的規劃、咨詢、評估、培訓中，利用外部專業力量提升學校信息化發展水平。“我們緊盯國家關鍵項目，為信息化發展爭取到了推進的機制和資源”（被訪者）。

整合內部資源是對高校資源進行重組、優化、創生新資源的過程。A大學整合內部資源的舉措包括：跨學科、跨平臺整合資源，創建信息化發展多向度支持團隊;建設能推動信息化發展的管理隊伍、教學隊伍、技術服務隊伍、培訓隊伍和科研隊伍;建立多層次、多面向、常態化的教師信息化培訓體系。如，采用多種舉措鼓勵校內教師進行信息化教學研究，培育能開展校內師資培訓的種子教師隊伍;依托相關專業，組建學生助理團隊，增強信息技術服務力量，解決技術服務人員不足問題;建立新入職教師信息化教學培訓機制和教師信息技術能力提升常態化培訓機制等。

（四）設計信息化變革路線

設計信息化變革路線是確立信息化發展目標和實施路徑，包括制定戰略規劃、確立組織結構、進行頂層設計、建立政策體系等。

“戰略規劃是大學發展的綱領性文件，是大學改革、建設與發展的愿景藍圖、路線圖和實施方案”[12]，能夠發揮“引領作用、動員作用、凝聚作用、規范作用”[13]。信息化戰略規劃是在一定時期內，大學建設與發展信息化的愿景、目標和路徑，是信息化決策和行動的根本遵循。“領導層做了非常重要的一件事情就是把信息化作為學校的一種辦學思路，上升到戰略層面，當成一個系統工程來進行設計和實施，學校先后制定了多個文件，確定了信息化戰略部署、戰略重點、戰略突破、戰略路徑和戰略方法”（被訪者）。

確立組織結構是指明確信息化工作的組織領導、分工結構和協調機制。A大學建立了信息化領導小組，信息中心作為信息化執行機構，同時組建了校內外人員共同參與的專家咨詢委員會，為信息化發展提供了行政保障與專業保障。為了增強信息中心的協同權力，A大學將信息中心更設為信息化辦公室，將其職能由服務部門更改為行政管理部門，信息中心主任兼任學校辦公室副主任，由此凸顯出信息化工作的重要地位。

“信息化頂層設計就是從全局的視角出發，站在整體的高度，以信息化的思維，全面分析高校的各項業務，建立高校的業務模型、功能模型、數據模型和用戶權限模型，并結合高校的信息化現狀， 設計出信息化總體技術方案與路線圖”[14]。信息化是一個全局性、系統性工程，需要以高位的政策制度來統籌全面發展與長期發展。A大學確立了全方位信息化戰略視圖，搭建了四大架構（業務架構、數據架構、應用架構、技術架構），制定了八大規劃（項目規劃、標準規劃、安全規劃、服務規劃、投資規劃、評估規劃、人力規劃、架構治理規劃），確立了一張藍圖、一以貫之的發展思路。

建立政策體系是指圍繞高校信息化發展目標，建立多項支持政策，促進各層面信息化工作協同發展。不同政策之間及同一政策內部要素之間有機關聯，呈現出目標一致性、過程互賴性。A大學建立了信息化經費投入政策、人員培訓政策、網絡課程資源開發政策、信息化績效獎勵等多項政策，從不同角度為信息化發展提供支持力量。

（五）實施信息化變革項目

信息化變革項目是為實現信息化發展目標，以信息技術變革高校教學、管理、科研、服務的任務，是把信息化戰略規劃、頂層設計轉化為實踐的載體。A大學進行了師生事務大廳建設、一站式服務、一張表工程、行政督辦平臺建設與應用、節能監管平臺建設與應用等項目，涉及教學、管理、服務多個領域。A大學首先以“新生報到”為突破口，梳理了新生報到業務流程，開發了新生報到系統，提高了各部門迎新工作效率，減少了師生工作量，讓師生感受到了信息技術帶來的便捷，享受到學校信息化發展的紅利，為后續多個信息化項目的實施埋下了伏筆。隨后，A大學將人才培養方式改革作為突破性項目，以此促進網絡課程資源建設、教師信息技術能力提升、教學方式、學習方式及管理方式的變革，為提高人才培養質量奠定了基礎。A大學在項目實施上突出了兩點：一是項目間互為支撐，可以轉化應用;二是重點實施了具有突破性的項目。突破性項目既包括短期內能取得顯性效果、幫助成員建立信心的項目，也包括具有統領性、帶動性的項目，從而達到“牽一發動全身”的目的。

（六）評估信息化變革成果

評估信息化變革成果是指對學校信息化發展過程與水平進行分析與診斷。“沒有評估就沒有管理，學校的各項工作必須評估，學校所有的投入必須問責”[15]。評估有助于了解信息化發展現狀，明確存在問題，調整信息化發展行為，提高信息化效益，為信息化工作改進提供依據。A大學成立了評估中心，并委托校內專業團隊開發了面向各部門信息化目標、任務的評價指標體系，據此來評估部門業務信息化水平，評估結果與中層領導者個體及部門績效考核掛鉤，通過“目標任務化，任務指標化，指標剛性化，考評捆綁化”的方式提高信息化工作的實效。

（七）選擇信息化變革策略

高校信息化是一個復雜的組織變革過程。“由于組織變革常常涉及薪酬及人員調整、工作內容或流程變動，致使短期或長期利益不明朗，因此，員工難以主動和自發地去順應組織變革，需要管理者采取一定的策略來引導員工積極參與組織變革”[16]。選擇信息化變革策略，是分析現狀和問題，選擇更為優化的方法、計策、謀略實施信息化發展行為，凸顯信息化實踐效益。A大學在實踐中呈現出的信息化變革策略包括凝聚共識、選擇變革切入點、分解任務、動態調整、行政強制、制造壓力、組織激勵、妥協平衡、溝通協調、培育典型、宣傳推廣多個方面。

凝聚共識是高校信息化發展的首要前提。高校組織規模龐大，成員“在履行共同使命、實現共同目標之下，常常又擔負著不同職責，奉行著不同的價值觀和規范，功能的多樣性，目標的多重性，價值追求的多元性，內部群體的差異性”[17]決定了沖突和矛盾是常態。高校信息化只有做到統一思想，凝聚共識，才能實現從戰略規劃、頂層設計到項目實施、發展成效的轉變。A大學通過全校的辦學思想大討論，確立了以信息化推進高水平大學建設的發展方向，經過“教代會”和“黨代會”決議，將信息化上升為發展戰略，成為學校的集體意志。在發展過程中，通過年度工作部署、重大會議決策、信息化專項工作會議、中層干部大會、年度工作總結等多種場合部署落實信息化工作。在發展過程中，黨委、校長、副校長等通過會議、報告等方式，面向中層領導、普通教師，做了大量的宣講工作，信息化發展規劃方案通過“黨委會”“教代會”充分醞釀和討論，中層領導上傳下達，層層落實。同時，通過討論、培訓，項目驅動等方式，提高成員的信息化認知水平，最終達到統一思想、凝聚共識的目的。

選擇變革切入點。積累短期勝利，是“用事實證明付出是值得的，為變革執行者提供鼓勵，幫助調整愿景與戰略，使懷疑論者與以自我為中心的變革抵制者不攻自破，贏得領導的支持，增強變革推動力”[8]。選擇利于積累短期勝利、促進總體目標達成的項目作為信息化變革切入點，有利于鼓舞士氣，調動師生參與變革的積極性，增強信息化變革動力。“雖然教育信息化的實施都有阻力，但是每個阻力是不一樣的。我們找到了很好的切入點，以點帶面，去撬動學校全局的教育信息化進程”（被訪者）。

任務分解、動態調整是有效的實施策略。戰略目標的達成不是一蹴而就的，一方面需要通過分解任務、分步實施達成階段性目標，積累短期勝利;另一方面，信息化戰略規劃、項目方案在實施中會與諸多情境因素相沖突，領導者需要不斷分析現狀、審視問題、調整行為，提高戰略規劃、政策文件、項目方案的實踐可行性。A大學將戰略規劃轉化為學校工作重點，進一步分解為部門、學院的工作任務，借助于項目管理方式，通過目標化、制度化、指標化來推動落實，在落實中調整修改，使其逐漸符合發展規律。

行政強制是指以行政命令的方式強制實施信息化工作。這是一種自上而下、行政主導的方式。如，A大學通過政策文件，要求部門或個人完成信息化工作目標，將信息化工作與部、處、學院的預算、評價、績效考核捆綁，要求教師進行網絡課程資源建設、實施混合式教學等。

制造壓力是通過實施相關舉措使成員從內心感受到發展信息化的重要性、必要性、緊迫性。“當所有的職能部門都動起來，已經成為一致行動的時候，你不動，你就被動了。因為你的很多業務沒辦法去開展。比如，當所有的部門都去清理自己的數據標準、數據業務、提高數據質量的時候，某一個部門不做，你的數據就沒法用，你本身的業務已經很難再去開展。所以很多處長會說，不管我適不適應，不管觸不觸動我的利益，我必須先把信息化這件事情放在更重要的位置上去做。因此，做的動機既源于自上而下的行政命令，也源于一致行動中的壓力”（被訪者）。

組織激勵是“一種典型且正式的組織用以控制個體行為、引導組織戰略目標的工具”[18]。A大學綜合運用物質激勵和非物質激勵來激發個體、團隊實施信息化的動機和行為。薪酬、福利、榮譽稱號、授權、培訓、職稱晉升等都是激勵的表現形式。如，設立科研經費鼓勵教師進行信息化教學研究;對優秀網絡課程進行資助;將在線教學課時按1.5倍工作量計算;教學創新一等獎獲獎教師破格晉升職稱;評選信息化工作先進集體、先進個人，實施績效獎勵;設立信息化發展競爭性經費等。

博弈妥協。博弈論“將組織現象看作是比組織層次更低的諸行動主體在試圖實現各自利益最大化的過程中互動的結果”[19]。高校信息化發展的過程，也是諸多利益主體基于各自目的，謀求自身利益最大化的過程。為了達到平衡，各方需要在意見、標準、原則等方面作出讓步，以消除矛盾沖突，謀求共同發展。“從整體來看，任何改革都是一個除舊布新的過程，但在具體的新舊沖突面前，盲目地迎新除舊都會帶來很大風險，而最保險的方法就是采取妥協的策略，讓二者共存，在妥協中探索新的出路，這就是漸進性的改革模式。高等教育改革亦應如此”[20]。“信息化是一個不斷妥協的過程。教師和學校之間在博弈，到哪一個尺度合適？強度壓到多少合適？是在學校提出要求與教師抗拒、各自讓步的循環過程中，尋求一個平衡點。在這個點上，大家認為是合理的，怨氣和牢騷就會消減” （被訪者）。

溝通協調。信息化工作關系學校發展全局，加強縱向溝通與橫向協調，使大多數成員對目標和方向形成一致理解，是實現信息化發展總體目標的重要環節。“我們在做某一個業務流程改造的時候，會有一個主流程牽頭部門，需要相關部門去作流程配合，對配合部門而言，這雖然不是它的核心業務，但是可能涉及它的管理權限，會出現不配合的情況，這時協調、協同就顯得尤其重要”（被訪者）。

培育典型是培養信息化工作先進團隊和個人，創建典范案例的過程。通過典型，能引導成員認知高校信息化的可行性、有效性，激發成員學習模仿的動機，創建齊心協力促進信息化發展的氛圍。A大學通過建立扶持性政策，培育優秀代表、典型案例，讓他們現身說法去影響其他成員，發揮以點帶面的引領作用。

宣傳推廣是總結信息化發展成果，借助多種媒介宣講傳播，擴大信息化變革影響力的過程。宣傳具有說服、激勵、引導等多種功能，可以幫助成員深入了解學校信息化戰略規劃、政策舉措、發展成果，提高對學校信息化工作的認可度，這一過程也是統一思想、凝聚共識的過程。A大學通過邀請上級主管部門領導、全國高校代表參加信息化教學現場交流會，系統化總結信息化發展理念、措施、效果，宣傳表彰信息化工作優秀個人、團隊等方式，對外樹立了大力發展信息化的形象，提高了社會影響力，對內凸顯出發展信息化的決心和信息化工作的成效。

（八）識別信息化變革阻力

阻力是高校信息化發展中不可避免的主題。“變革的阻力是‘三維’的，包括情感的、行為的和認知的”[21]。“變革推動者可以利用變革阻力去調整變革”[22]。識別阻力，有助于領導者制定針對性舉措，提高信息化實施效果。

A大學領導者認為，信息化變革阻力表現在以下方面：少部分中層領導還停留在傳統的學校發展經驗層面，沒有認知到信息化給學校帶來的挑戰和機遇，存在理念認識不足、重視程度不夠，推動力度不大的問題;雖然學校對信息化工作實行了目標考核制，但其效力并不等同于“一票否決制”，存在個別部門權衡信息化實施難度與收益后弱化信息化發展的情況;學校每年有占比較高的信息化專項經費投入，但信息化資金需求像無底洞，具體到部門信息化工作中，仍會存在經費不足的情況;部分師生員工對信息化有抵抗情緒，一方面是由于硬件/技術/平臺自身存在缺陷，導致師生應用不暢，體驗不好;另一方面，是師生習慣了原有的思維方式與行為模式，他們抗拒額外投入時間和精力適應并且創新信息化管理、教學、學習、服務方式，由此造成信息技術與業務割裂，與教育、教學的融合度較低;優質適切的平臺和資源不足;高素質、專業化的信息化人員數量不足;管理人員、教師、學生的信息素養仍待提升;解決數據孤島問題，需要重新界定部門業務、梳理事務流程、明確權責邊界，其中隱含著組織架構調整、部門利益重構，由此帶來個體與團隊的抵抗;建立與信息化發展相匹配的治理體制、運行機制和管理方式面臨觀念與組織慣性的挑戰，尚需時日。

（九）建設信息化文化

信息化文化是學校信息化持續、健康發展的內在動力。大學信息化文化是“關于大學信息化的觀點、信念和價值的判斷體系，是評價大學信息化意義、效用、價值的內在參照系統，是調節大學組織成員的信息化認知、情感、行為的主要因素”[17]。信息化文化建設擁有廣泛內涵，既包括校園無線網絡、數據中心、智慧教室等實物化人工成分的建設，也包括軟件平臺、應用系統、政策文件、網絡課程、數據標準等符號化人工成分的建設，促進師生員工形成積極的信息化認知、情感、行為更是信息化文化建設的根本內容。“隨著組織的不斷成熟，文化漸漸具有約束性、穩定性，并為組織成員提供結構和意義”[1]。高校推動信息化發展的政策、制度、舉措等能夠引導、規范和強化成員所秉持的基本假設，促進成員形成積極的、穩定的信息化認知、情感和行為，提升信息化價值認同。“我們非常關注學校信息化文化建設。因為信息化要想一步一個腳印地往前發展，最重要的是形成信息化文化。只有把信息化的內涵融入學校文化中，生長出信息化文化的基因，高校信息化才能持續發展”（被訪者）。

五、結? ?語

基于扎根理論，研究者揭示出高校領導者信息化領導力實踐變量，構建了具有良好解釋力的高校領導者信息化領導力作用機制模型。模型是對事實與現象的抽象概括，是對原型的結構、功能等本質特征的再現。高校領導者信息化領導力作用機制模型的建立，有助于我們理性解讀高校信息化進程，深刻認知高校領導者信息化領導力的實踐價值與重要意義，推動高校領導者在信息化發展中主動作為，助力以高等教育信息化支撐引領高等教育現代化政策目標的實現。

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