親組織非倫理行為：研究概述與展望

羅錦熙 石文典 侯璐璐

（上海師范大學教育學院，上海 200234）

1 引言

早期的大量研究表明，從事不道德行為的企業員工主要是為了自身利益，或出于刻意報復組織、傷害同事等原因（王曉辰 等，2018）。 然而，近幾年來社會新聞上對企業不道德行為的頻頻報道讓人認識到： 企業員工實施不道德行為的原因往往比以往所認為的更加復雜。 2017 年，日本第三大鋼鐵制造商——神戶制鋼所承認，其員工為了達到管理者的財務目標而篡改產品的檢驗數據，將未滿足客戶要求的產品供應給客戶。事實上，這樣的商業丑聞絕非個例。

近年來，組織中存在著的不道德行為已經成為了組織行為學領域內的一個熱門議題（張艷清 等，2016）。學術界將這種為了企業利益而做出的不道德行為稱為親組織非倫理行為 （Umphress ＆ Bingham，2011）。 由于受中國傳統文化或管理者領導方式的影響，親組織非倫理行為在國內的企業組織中往往更加普遍（Zhang，2018）。 例如，中國的會計體系自古以來就具有保密性等特點，而這種保密氛圍為企業提供了掩蓋欺詐行為的機會 （Xue ＆ Luca，2012）。 因此，在中國文化環境下研究親組織非倫理行為具有非常重要的理論意義和現實意義。

盡管目前國內外已有大量的研究對親組織非倫理行為的形成機制進行了解釋，但有學者（嚴秋斯等，2021） 指出其概念的模糊性已經阻礙了理論研究的進一步發展。本文認為，親組織非倫理行為概念的模糊之處主要在于其“親組織”指向不明。 早期的研究將該行為視為完全由親組織動機而引發的行為，并發現組織認同（Umphress ＆ Bingham，2011；Kong，2016； Chen et al.，2016）、 組織情感承諾（Matherne ＆ Litchfield，2012）、 積 極 互 惠 信 念（Umphress et al.，2010）等因素會使得員工積極關心其所在的組織，并自覺主動地為了組織而從事不道德行為。但隨著研究的深入，也有學者認為員工會將親組織非倫理行為視為一種滿足組織要求的“捷徑”，如組織的高績效要求（陳默，梁建，2017），或將其作為達成其他目的的手段。而在這樣的情況下，親組織非倫理行為已經不是員工單純為了組織的利益而從事的行為了。 那么從親組織非倫理行為的概念上來看，其“親組織”指的究竟是其行為動機“親組織”，還是行為結果“親組織”？ 對此問題的回答不僅有助于明確親組織非倫理行為的概念內涵，而且能促進未來研究的進一步整合。因此，本文通過梳理文獻，將目前關于親組織非倫理行為的研究劃分為動機取向和結果取向，并從此出發，對親組織非倫理行為的概念、形成機制進行闡述，并為未來的研究提出一些新的發展方向。

2 親組織非倫理行為的內涵

顧名思義，親組織非倫理行為（unethical proorganizational behavior，UPB） 又叫親組織不道德行為，指的是為了促進組織的高效運行而采取的違背社會核心價值觀、道德或法律的一種行為（Umphress et al.，2010），例如，篡改商品的生產日期以出售過期產品、 向顧客刻意隱瞞產品的瑕疵以及缺點等行為。 根據UPB 的概念不難看出，該行為包括兩個關鍵屬性：其一是UPB 具有“不道德性”，這意味著該行為違背了社會普遍接受的道德標準或法律標準；其二是UPB 具有“親組織性”，也就是說員工實施UPB 必須是為了組織或組織成員的利益（Umphress et al.，2010）。

為了進一步明確UPB 概念的內涵，Umphress 等學者（2011） 為UPB 設立了三個邊界條件： 首先，UPB 是個體有意的行為，即個體帶有明確意圖使得組織獲益的行為才屬于UPB； 其次，UPB 的最終結果也應該讓組織獲益，換言之，即使個體的行為意圖是想讓組織獲益，但其最終結果卻事與愿違的行為不屬于UPB；最后，僅僅是為了自己獲益的不道德行為不屬于UPB。

雖然前兩個條件表明了UPB 必須是個體的行為意圖和行為結果都是有利于組織的，但這只代表員工感知到了行為結果的有益性 （Umphress ＆Bingham，2011），即員工的行為意圖是使組織獲益并不等同于其做出該行為是出于親組織動機。因此，根據上述三個邊界條件我們仍然難以確定UPB 的范圍，因為這三個邊界條件沒有回答一個關鍵問題：必須是個體出于親組織動機而從事的不道德行為才屬于UPB（行為動機取向），還是只要不道德行為的結果有利于組織就屬于UPB （行為結果取向）？ 然而，目前關于UPB 的研究似乎忽略了上述問題，從而導致了其概念的不明確，這不利于UPB 研究的進一步發展。下面，本文將目前該領域內的研究劃分為行為動機取向和行為結果取向兩個新的視角，并分別從這兩個角度對UPB 的概念進行解釋，并說明不同取向下UPB 研究的優點與局限。

2.1 行為動機取向

盡管Umphress 等學者（2010）提出UPB 概念時就承認員工從事UPB 時會意識到該行為可能同時對組織和自己有利，但后來的大量研究還是將UPB與傳統的利己型不道德行為區別開來，并認為UPB是員工出于對組織的關心而自覺從事的不道德行為。 本文將基于這一假設而進行的UPB 研究稱為“行為動機取向”的研究。為了便于理解，我們將行為動機取向下的UPB 定義為“個體出于親組織動機，為了企業的利益而從事的不道德行為”。這一定義在Umphress 等學者所提出的概念之上明確了UPB 的范圍，將那些把UPB 視為達成自身某種目的的手段等情況排除在外。 不難看出，這樣定義下的UPB 事實上更加符合“親組織非倫理行為”概念的實質。

但是這樣定義下的UPB 存在一個非常明顯的問題：人們做出某個行為并非僅僅出于一個原因。程墾和林英暉（2019a）指出，現實中員工從事UPB 的動機更加復雜，并將其動機構成劃分為親組織動機、親組織成員動機和利己動機。 這一做法有助于厘清員工從事UPB 的動因，但又有一個問題接踵而來：UPB 是純粹由親組織動機引發的不道德行為，還是可以與其它動機混合而成？ 目前在學術界就此問題并沒有達成廣泛的共識。 前者似乎更加符合動機取向的研究觀點，而后者更加符合現實中的情況。但是無論是上述何種情況，動機取向在UPB 的測量上還存在著另一個難題，即我們難以明確地測量出員工從事UPB 時的不同動機并將其區分開來。 在Johnson 和Umphress （2018）對親領導不道德行為（UPB的另一種表現形式）的研究中也指出，未來的研究可以嘗試去評估員工在從事親領導不道德行為時認為自己受益的程度。 由此可見，明確并測量出UPB 的動機成分，并將利己動機排除出去是非常必要的。

2.2 行為結果取向

雖然嚴秋斯等學者（2021）指出UPB 的親組織性指向的是動機而非結果，但隨著研究的深入，許多學者也發現，個體會意識到自身可能因UPB 間接獲益從而作出UPB，或將UPB 視為達成其他某些目的的手段或捷徑而從事UPB（Farasat ＆ Azam，2020；Johnson ＆ Umphress，2018）。雖然學者們并沒有明確地從結果的親組織性來界定UPB 的概念，但動機取向下的UPB 難以對上述情境作出合理的解釋。因此，我們將UPB 的親組織性指向結果的研究稱為行為結果的取向。同樣為了便于理解，我們將結果取向下的UPB 定義為“個體有意做出的、使得組織獲益的不道德行為”。 結果取向的研究并不是完全忽略UPB 的行為動機，它依舊認為UPB 是為了組織利益而從事的行為，只是不再糾結驅動個體從事UPB 的原因是否為單純出于組織利益的考量。

不難看出，結果取向下研究UPB 的最大好處就是避免了區分親組織動機與其他動機在UPB 中各自發揮的作用。正如前文所言，我們難以準確地判斷個體從事UPB 時的動機到底是什么，而結果取向的研究則無需解決這一難題，無論個體是出于純粹的親組織動機，還是在自利動機的驅使下借助UPB 而達成自己的目的，我們都可以籠統視為UPB。但是這樣的觀點似乎不那么契合UPB 概念最初的本質，它更像是傳統的利己型不道德行為，只是最終的行為結果同時有利于自身和組織的利益。

為了更好地理解不同取向下的UPB 與其他職場不道德行為之間的區別與聯系，本文借鑒了Tsiavia （2016）的做法，從利益指向性和不道德類型兩個方面分別對UPB 與其相似概念進行比較：依據不道德類型將不道德行為分為兩個維度，即個體行為是否符合社會的道德原則，以及個體行為是否符合組織內部的規章制度（Warren，2003）；依據利益指向性將不道德行為從動機的角度分為三個維度，即行為指向自身利益、行為旨在傷害組織或組織成員、行為指向組織利益（Vardi ＆ Wiener，1996）。 具體如表1。

表1 不同類型的不道德行為

2.3 結構與測量

目前普遍使用的UPB 測量工具是Umphress 等（2010）編制的單維量表。在對若干名在職工商管理碩士進行訪談的基礎上，他們開發出了最初包括6 個條目、7 點計分（1 表示“最不同意”，7 表示“最同意”）的UPB 量表。例題如“若有需要，我會向公眾隱瞞對我的組織不利的信息”等。 該量表的效度和信度良好（α＝0.89），并且在各種實證研究中得到廣泛應用。 但該量表存在以下幾個問題：首先，盡管Umphress 等學者提出UPB 概念時就認為員工會為了組織或組織成員的利益而從事不道德行為，但該量表實際上只測量了行為的親組織維度，忽略了對親組織成員維度的關注。其次，根據因素分析和信度分析的結果，有些研究（Effelsberg et al.，2013） 會刪去UPB 量表中的一個項目（“如果組織需要，我將不會為因意外而多付款的客戶退款”）。同時也有學者（林英暉，程墾，2016）指出，此條項目并不適合中國的實際情況。最后，該量表測量的是員工從事UPB 的意圖而非實際行為。因此，為了避免自我報告偏差，未來有必要編制一份直接測量UPB 本身的量表。

然而，UPB 并非是一個單維的構念。 從UPB 的概念上看，該行為的受益者除了是組織外，還可以是組織成員或兩者兼有（席猛，趙署明，2018）。 從動機的視角上看，親組織動機也并不是UPB 的唯一動機，親組織動機還可能與親成員（同事或領導）動機一起構成員工實施UPB 的動因 （程墾，林英暉，2019a）。 基于此，夏福斌（2014）開發了包括利他（親組織成員） 維度和親組織維度的二維UPB 量表，但該量表的推廣與應用不足，其信效度還未得到實證研究的驗證。

由上不難看出，當前對UPB 的測量均是在動機取向的視角下進行的。 無論是單維量表還是二維量表，其維度都是以行為動機的指向劃分為親組織維度（單維量表）、親組織維度與親組織成員維度（二維量表）。 但如前文所言，這類量表難以測量出個體從事UPB 時的自利動機的成分，換言之，這類量表所測量出的內容能在多大程度上表示員工是真正出于對組織的關心而從事不道德行為？ 這一問題需要未來學者們進行進一步探討。

3 親組織非倫理行為的形成機制

如圖1 所示，研究者們分別從動機取向與結果取向兩個視角出發探討了UPB 的成因。接下來的部分對相關的理論與實證研究進行闡釋。

圖1 不同理論下UPB 的成因

3.1 行為動機取向下UPB 的形成機制

社會交換。依據社會交換理論，個體所從事的行為實質上是一種互惠的交換行為。因此，員工與組織間積極的交換關系是UPB 發生的原因，即員工將某些有利于組織的非道德行為視為回報組織的方式（Umphress ＆ Bingham，2011）。 已有研究表明，積極互惠信念與UPB 間存在顯著正相關，積極互惠信念高的個體，受到來自組織恩惠后會形成強烈的回報感，因此在強烈報答組織動機的驅動下，他們更有可能采取不道德的親組織行為 （Umphress et al.，2010），甚至社會交換往往是UPB 與其前因變量間的中介變量。 例如，有研究從員工-組織關系的視角，發現了相互投資型員工-組織關系通過社會交換正向預測UPB（Wang et al.，2018）。 此外，通常用領導成員交換關系來描述領導者與下屬的社會交換程度。 領導成員交換關系關注的是領導者與下屬之間的互動關系，強調的是兩者之間的積極互惠。那么基于社會交換理論，在高質量的領導成員交換關系下，個體受到來自領導者的恩惠，將產生更高的親組織傾向以及更強烈的回報組織的動機，因此更可能實施UPB（張永軍 等，2019）。 還有研究從領導導向的UPB（即親領導不道德行為）的角度，發現了領導成員交換與UPB 間存在正相關 （Bryant ＆Merritt，2019）。

組織認同。社會認同理論認為，個體自我概念的構建一部分來源于對社會上參考群體的認同（Tajfel＆ Turner，1986），而組織作為社會群體的一種常見存在形式，往往可以引發個體的組織認同。組織認同可以使個人自發支持組織，組織認同感高的員工可能會將組織的成功與失敗內化為自身的成敗。 在這樣的邏輯下，組織認同感高的員工往往會采取一些盲目的，甚至是不道德的方式來維護組織的利益（Umphress ＆ Bingham，2011）。 因此，人們往往將UPB 視為是個體對組織高度認同的結果，并且這一觀點也得到了實證研究的支持 （Chen et al.，2016）。 同樣地，組織認同往往也中介了其他變量與UPB 間的關系。例如有研究發現工作激情與UPB 有關，高水平的和諧性激情和強迫性激情都會增強個體的組織認同，進而使員工更容易從事UPB（Kong，2016）。

許多不同的領導方式也是通過提高員工對組織的認同，進而促進個體從事UPB。 變革型領導作為一種積極有效的領導行為，通常被認為可以有效培養員工的積極行為，并能為組織帶來更大收益。然而研究表明，變革型領導通過激勵下屬、表現領導魅力等方式影響員工的態度，使員工更容易產生對領導和組織的認同，那么根據社會認同理論，這樣領導方式下的員工便可能從事UPB （Effelsberg et al.，2013）。 無獨有偶，另一種被看作是積極有效的領導方式——倫理型領導也與UPB 存在顯著的正相關（Kalshoven et al.，2016）。 當然，也有研究發現，倫理型領導與UPB 之間的關系是倒U 型的關系，中等強度的倫理型領導最有可能引發個體的UPB。 相比于低水平倫理型領導下的員工，中等水平的員工與領導有更高質量的交換關系或更強的組織認同，因此更可能從事UPB；而高水平的倫理型領導通常向員工傳遞大量一致、清晰的有關道德原則的信息，因此員工更不可能從事UPB（Miao et al.，2012）。 以上兩種領導方式所引發的負面結果受到研究人員的廣泛關注，由此引發人們的進一步思考：是否其它被認為是積極有效的領導方式也存在這樣的負面影響？沿著這一思路，涌現了大量關于不同領導方式與UPB 關系的研究。結果發現，魅力型領導（X.Zhang et al.，2020）、真誠領導（Gigol，2020）、授權型領導（Xue Zhang et al.，2020）、 仁慈型領導 （Shaw ＆Liao，2020）等領導方式均能夠正向預測UPB。這些研究均揭示了積極的領導方式下，組織認同可能帶來的負面結果。

除此之外，基于社會認同理論的邏輯，組織承諾（Grabowski et al.，2019）、工作嵌入（Ghosh，2017；Lee et al.，2020）、 職 場 精 神 力 其 中 的 兩 個 成分——團體感和價值一致性（Zhang，2018）等因素實質上都與組織認同相似，表示了一種員工與組織之間的情感認同與聯系，都能正向預測UPB。

也有學者同時結合了社會交換理論和社會認同理論，探討了高績效工作系統對UPB 的影響機制。研究表明，由于高績效工作系統往往會為員工提供工作所需的技能培訓、直接的獎勵或晉升的機會，根據社會交換理論和組織認同理論，這會強化員工的積極互惠信念和組織認同，使員工更容易從事UPB（Xu ＆ Lv，2018）。 盡管上述兩個理論都認為UPB是員工出于親組織的動機而引發的個體行為，但實質上其背后的理論邏輯是不一樣的。 社會交換理論強調的是個體與組織間的積極互惠，這是一種雙向的交換； 而社會認同理論關注的是個體對組織認同的需要，是一種單向的關系（嚴秋斯 等，2021）。

3.2 行為結果取向下UPB 的形成機制

一方面，一部分員工會將UPB 視為滿足自身利益或某種心理需求的手段，其中最典型的就是通過UPB 進而維護自身較高水平的自我評價。 自我評價理論（Taylor et al.，1995）認為自我評價是個體對其能力、發展狀態等的評價性認識。個體對自身能力或價值的感受，以及他人的觀點會影響自我評價的形成，而個體通常也會采用自我提升等方式維持所形成的較好的自我評價。 有學者用自我評價理論解釋了員工資質過剩感與UPB 間的關系，認為資質過剩的員工往往具有較高的自我評價，那么他們為了維護自身“膨脹”的良好自我感受，更容易做出UPB（褚福磊，王蕊，2019）。 同樣地，自戀是一種與UPB 密切相關的人格特質。 高自戀水平的個體具有更高的自我價值知覺，他們不切實際的信心使其認為自身具有提高組織績效的能力。 因此，出于維護、提高自身自我價值的動機，他們更可能做出某些能夠提高組織績效的行為，即使這些行為是不道德的（Shah et al.，2020）。 此外，心理特權也是在個體高水平的自我評價下引發個體UPB 的 （Lee et al.，2017）。

除了將UPB 視為維護自我價值和保持高水平自我評價的手段外，個體也會為了達成自身的其他目的而從事UPB。 例如，避免被組織淘汰或避免遭受職場排擠，恢復與組織成員的關系等。 具體而言，高工作不安全感的員工，他們會忽視道德規范而做出有益于組織發展的行為以減少自己被淘汰的可能性（Ghosh，2017）。社會排擠會提高個體的親團體非倫理行為，受到排擠的成員為了避免被團體所驅逐，他們會做出許多有利于團體發展的行為以提高自己在團體中的價值與地位，因此他們將更可能跳出道德準則的約束去從事有利于團體的非道德行為（Thau et al.，2015），而遭受職場排斥的員工也會以同樣的方式參與到UPB 中（Zhang，2019）。 還有研究發現主動性人格調節了辱虐管理與UPB 間的關系。 當主動性人格水平高時，辱虐管理與UPB 間存在倒U 型關系：隨著辱虐管理水平的提高，高主動性的員工會將UPB 視為修復領導成員關系的手段（Guo et al.，2020）。

當然，也有假借UPB 的幌子達成純粹利己目的情況。 馬基雅維利主義作為一種人格特質，與UPB存在正相關。 高水平的馬基雅維利主義者通常會不惜一切代價去滿足自己的私利，因此當馬基雅維利主義者的利益與組織相一致時，他們將保護公司形象而從事的不道德行為看作是一種為自身牟利的手段，更容易從事UPB（Castille et al.，2016）。 促進調節定向、 領導風格與領導框架效應存在三重交互作用，促進調節定向會調節領導風格與領導框架效應對UPB 的影響。低水平的促進定向更關注自身的損失，具有更強烈的避免損失傾向，因此在變革型領導的激發下更容易為了避免自身遭受損失而參與UPB（Graham et al.，2015）。

另一方面，有時個體也會為了滿足企業的某些要求，而將UPB 視為一種投機取巧的方式。 雖然這部分個體是為了達成企業的要求，但事實上他們是在某些壓力下而認為自己不得不從事UPB，因此本文將這類情況歸為結果取向的研究。 其中最典型的就是關于高績效要求的研究： 組織的高績效要求往往成為企業員工的一個壓力源，為了更好地應對壓力并保持積極的自我評價，員工就可能采取一種極端的方式（例如UPB）來滿足企業的高績效要求（陳默，梁建，2017）。底線思維是一種為確保底線結果而忽略競爭優先級的一種思維模式。 擁有底線思維的領導，他們會提高對員工績效水平的期望，并強調、激勵員工能夠實現這些底線結果（Greenbaum et al.，2012）。 因此，員工為了與領導者的期望保持一致并達到領導所要求的底線結果，很有可能采取不道德的方式來達成領導者的底線目標。研究表明，領導者底線思維能夠正向預測員工UPB （Farasat ＆Azam，2020）。 類似地，個體傳統性也在領導方式與員工UPB 間發揮了正向的調節作用。中國文化背景下的個體傳統性表現為服從權威，具有上尊下卑的價值觀念，因此高傳統性的個體更加重視領導者的期望與上下級關系，并將其視為自身的義務，所以他們更可能將UPB 看作是一種達到領導者要求的捷徑（張永軍等，2017）。

無論是為了達成自己的某些目的（如維護自我價值、避免被組織淘汰、恢復與組織成員的關系、為自身牟利等），還是為了滿足企業的某些要求（如高績效要求、領導的底線要求等），這些情況下個體不再是純粹出于關心企業而從事UPB，而是他們認為自己不得不這么做。 總之，行為結果取向的下的UPB 不再糾結員工行為動機究竟是出于純粹的親組織動機，還是與利己動機混合或是純粹的利己動機，而是籠統地將一切有利于組織發展的員工不道德行為都視為UPB。

3.3 社會認知理論：UPB 形成的心理過程

以上的理論或研究主要側重于解釋員工為什么會從事UPB，即員工從事UPB 的動因，而社會認知理論關注的是員工從事UPB 時的內在心理過程，因而該理論下的研究難以將其劃分到動機取向或結果取向。 但由于越來越多的學者開始關注到個體的道德認知在UPB 形成過程中的作用，因此單獨將該理論進行說明。

社會認知理論從道德決策的角度解釋了UPB形成的原因，認為個體從事非道德行為是由于某些認知機制削弱了道德規范對自身行為的約束（Bandura，1991）。通常研究者們用道德推脫或道德脫鉤作為這一過程的心理機制，即個體有選擇地將某些行為從道德判斷中分離出來，進行合理化的心理過程（Bhattacharjee et al.，2013）。 已有研究表明，道德推脫或道德脫鉤往往作為內在的心理過程中介了UPB 與許多前因變量的關系。 例如，組織認同（Chen et al.，2016）、 情 感 承 諾 （Ebrahimi ＆Yurtkoru，2017）、心理授權（Lee et al.，2017）、領導底線思維（Xie et al.，2020）等都是通過道德推脫進而影響UPB。

有學者基于道德推脫的邏輯解釋了知識共享、道德壓力與UPB 的關系。 具體而言，知識共享賦予員工從組織其他成員獲得理解與支持的能力，從而使得知識共享的員工避免了由于實施UPB 所帶來的壓力等不良后果，因此更有可能從事UPB（Belausteguigoitia Rius ＆ De Clercq，2018）。許多組織通常會向員工施加壓力以達到組織的目標，當受到來自領導者、同事等組織成員的道德壓力時，個體往往會產生認知失調，進而會通過道德推脫機制而參與到非道德行為中以應對由認知失調所帶來的不適。研究發現，高權力距離導向的會計員工感受到的道德壓力越大，就越可能啟動道德推脫而參與UPB（Tian ＆ Peterson，2016）。

此外，組織中其他成員的UPB 往往也會影響員工自身的UPB。 例如有研究表明，領導者（Fehr et al.，2019）和同事（Shu，2015）從事UPB，往往會引發個體的道德推脫機制，使個體更有可能從事該行為。

4 親組織非倫理行為的影響結果

與UPB 的前因變量受到廣泛關注不同，其結果變量的研究主要還集中在理論探討上，實證研究比較欠缺。由于UPB 同時兼具親社會的一面和不道德的一面，該行為可以看成是組織公民行為和不道德行為的混合，因此該行為帶來的影響往往是復雜的。下文則從積極和消極兩方面對UPB 的影響結果進行梳理。

4.1 積極結果

工作幸福感。 王桃林等（2018）從混合情緒的視角對UPB 可能產生的結果進行了猜測。 基于UPB的親組織性，他們推測，實施該行為的員工會由于給組織帶來好處而感到驕傲、自豪等積極情緒，從而提升其工作幸福感。

職業發展。 有學者（王曉辰 等，2018）推測，由于員工是為了組織的利益而從事UPB，所以可能會激發領導者對該員工的信任與感激，根據社會交換理論，領導者很有可能會通過晉升、加薪等方式給予員工回饋。因此，這種積極的上下級關系為員工的職業發展提供了大量的機會，該學者也通過實證研究表明UPB 可以正向預測員工的職業發展。

組織公民行為。由于UPB 的親組織性與非道德性，從事該行為的員工往往會同時體驗到積極情緒和消極情緒。 體驗到自豪等積極自我意識情緒的員工更容易從事組織導向的公民行為，將此作為一種自我提升的手段；而由于該行為是不道德的，員工往往會對該行為的對象——顧客產生愧疚情緒，因此會實施顧客導向的公民行為，將其作為一種自我補償的方式（Tang et al.，2020）。 此外，也有學者從領導者的角度發現了領導者實施UPB 會提高員工的組織公民行為。 低馬基雅維利主義的領導者不太可能會為了自己的利益而從事不道德行為，他們通常會為了組織的生存與發展而從事UPB。 因此，員工通常會認為該領導是出于集體的利益而做出的一種自我犧牲，這進一步提升了員工的組織認同，進而促使員工更多地參與到組織公民行為中去 （Wen et al.，2020）。

企業創新策略。 經濟轉型期的企業通常需要從各種正式和非正式機構獲得大量的資源來推進自身的創新活動，因此企業會采取包括UPB 在內的方式來與各大機構建立聯系，以減少發展的不確定性。此外，產品創新具有高風險和高回報的特點，這迫使企業更可能從事UPB，因此UPB 對企業產品創新具有積極影響（Xia et al.，2020）。

4.2 消極結果

負面情緒與情緒耗竭。 Umphress 等 （2011）在UPB 的理論框架中指出，從事該行為的員工會體驗到對個人道德標準與理想自我的違背，從而產生愧疚感和罪惡感等消極情緒，并且已有研究（Shah et al.，2020）證實了該觀點。 此外，有學者從資源保存理論的視角推測，員工UPB 所引發的負面情緒實質上是一種資源消耗的過程，這種資源的耗損進一步會導致員工的情緒耗竭（王桃林 等，2020）。

認知失調。 由于UPB 的不道德性，實施該行為的員工會產生認知失調感。 為了消除這種失調導致的緊張感，個體通常會改變態度以符合自身行為或改變行為以與態度一致。 Umphress 等（2011）指出，員工可以采取兩種方式來減少認知失調所帶來的不適：一種是通過道德推脫機制，將自身的不道德行為進行合理化； 另一種是通過提高組織認同感和高質量的社會交換關系來提高他們對組織的看法。

偏離行為。由于UPB 啟動了員工的道德推脫機制，他們會認為由于自身對組織做出了貢獻，因此更容易將偏離行為進行合理化； 此外，UPB 會削弱個體的自我道德認同，員工所受到的保持道德一致性的約束就會減弱。 因此有學者推測，UPB 會引發員工的組織偏離行為與人際偏離行為 （王桃林 等，2018）。

組織績效。 學者們普遍認為，盡管UPB 能夠給企業帶來短期績效的提升，但是卻會破壞企業與利益相關者的關系，導致組織聲譽受損，從而對企業長期 績 效 造 成 負 面 影 響 （Graham et al.，2015；Umphress ＆ Bingham，2011）；此外，還會破壞顧客對企業的信任及其之間的關系，降低顧客對企業的認同，從而對顧客主動績效造成負面影響（王桃林等，2020）。

5 未來研究展望

UPB 作為近幾年提出的新興概念，雖然已經得到了組織行為學領域內大量學者的關注與研究，但現有的理論已經無法適應當前的研究，且有關UPB的實證研究在一些方面仍存在較大的空白有待填補，例如有關UPB 的后效研究等。因此，本文認為未來UPB 的有關研究可以在以下幾個方面進行探索。

明確親組織非倫理行為的概念與結構。 盡管一直以來學者們都默認UPB 的“親組織”指向的是動機而非結果，但如前文所述，動機成分的難以測量導致無法準確地判斷個體行為是否屬于UPB，因此結果取向下的研究應運而生，將一切有利于組織發展的不道德行為籠統地概括為UPB。 但是動機取向的研究與結果取向的研究并非相互獨立的。 未來的研究應該明確UPB 的概念內涵，即在行為結果使組織獲益的前提下，明確UPB 的動機成分。 本文認為，UPB 是一個多維的結構，它應該至少包括親組織和親組織成員（包括領導者、同事等）兩個維度，甚至可能包括一定程度上的利己成分。有學者（嚴秋斯等，2021）已經提出，未來要將UPB 進一步劃分為“親領導者不道德行為”和“親團體不道德行為”兩種亞型。盡管已有研究表明員工對組織認同和領導認同都會引發親領導不道德行為 （Johnson ＆ Umphress，2018），但UPB 與親領導不道德行為是否是兩個獨立的概念仍需要實證研究的進一步驗證。 倘若上述兩種行為是兩個不同的概念，那么依照此邏輯，是否還存在親同事不道德行為？ 這些都需要學者們未來進一步考證。未來的研究應該關注UPB 親組織動機外的其他動機，而對UPB 概念與結構的細化有助于人們進一步揭示UPB 的本質。

完善親組織非倫理行為的測量工具。 當前普遍使用的是Umphress 等學者（2011）開發的單維量表，但該量表只測量了成員的親組織維度。 盡管夏福斌（2014）開發了包括利他維度和親組織維度的二維量表，但該量表尚未得到推廣，其實證效度有待考證。因此，未來的研究應該開發UPB 二維或多維度的量表。 同時，基于動機取向的思想，UPB 若完全不包含利己動機的話，那么如何測量出個體從事UPB 時的利己成分并將其排除出去，是未來研究的重點方向。此外，倘若UPB 與親領導非道德行為是不同的構念，那么未來也應該彌補親領導非道德行為測量工具的這塊空白。 當前在親領導非道德行為的研究中（Lee，2020），是將UPB 單維量表中所有條目的“組織”一詞換成“領導”一詞，但這種做法是否能真正有效測量親領導不道德行為，以及所測內容能否有效區別于UPB 仍需考證。

進一步探索有關親組織非倫理行為的前因變量。目前關于UPB 前因變量的研究主要集中在UPB的形成因素上，而對UPB 抑制因素的研究較少。 例如，已有研究發現社會責任型人力資源管理對UPB具有抑制作用，當社會責任型人力資源管理水平高時，組織認同便不再能夠引發個體的UPB （程墾，林英暉，2019b）。此外，研究人員普遍認為組織的道德氛圍會有效抑制UPB 的產生。 例如在UPB 的理論模型中，道德氛圍能夠負向調節社會交換、組織認同與UPB 的關系，在高水平的道德組織氛圍下的員工更不容易通過中立化（道德合理化機制的一種）參與到UPB 中（Umphress ＆ Bingham，2011）。 盡管UPB 具有親組織性，但其本質上還是不道德行為，不利于企業的長遠發展和社會和諧。 因此，拓展對UPB 抑制因素的探索有助于企業管理者更好地對員工從事UPB 進行干預，這在管理實踐中具有更重要的現實意義。

拓展有關親組織非倫理行為的后效研究。 由于當前UPB 的研究主要集中在它的影響因素上，而對于UPB 可能帶來的結果大多停留在理論層面的探討，缺乏實證研究的支持。 從組織層面上看，UPB 作為一種高收益、 高風險的行為可以在短時間內使組織獲益，但卻會損害組織的外部實體，例如破壞企業與客戶之間的良好關系 （Graham et al.，2015；Umphress ＆ Bingham，2011），因此毫無疑問UPB不利于企業組織的長期發展。從個體層面上看，由于UPB 同時具有親組織性和非道德性，它對員工的影響往往更加復雜。本文認為個體在UPB 的親組織性下可能會體驗到自豪等積極的自我情緒，從而提升員工的工作滿意度和工作幸福感，并且獲得組織和領導者的信任，提高領導-成員交換質量；同時可能會啟動個體的道德推脫機制，使得個體認為自身“有理由”去進行反生產行為；而個體在UPB 非道德性的影響下，往往會感到愧疚、自責等消極的情感而導致情緒耗竭，并且可能會采取某些積極的行為去彌補UPB 的對象以減少自身的罪惡感；同時可能會引發個體的認知失調，使個體增加自身對組織的認同以提高對組織的看法。 總之，UPB 對個體來說是一把“雙刃劍”，未來的研究可以從情緒和認知兩個視角綜合探討員工從事UPB 對其帶來的積極影響和消極影響。

加強對親組織非倫理行為的本土化研究。 UPB是西方學者所提出的概念，具有一定的西方色彩。然而，相比于西方文化，以中國為代表的東方文化更加注重集體利益，因此在集體主義背景下的員工更可能對自己所在的組織產生忠誠感。同時，受到傳統文化的影響，在中國這樣具有高權力距離環境下的員工為取得領導者的信任也更可能接受并從事UPB（Tian ＆ Peterson，2016）。因此，中國情境下的UPB可能在影響因素上與西方存在明顯差異，例如有研究表明具有中國特色的家長式領導會引發個體的UPB （邵康華，廖纮億，2019）。 況且有學者（林英暉，程墾，2016）表示UPB 測量量表中某些條目所描述的現象在中國并不常見，因此，開發具有中國本土特色的UPB 量表也是當務之急。 總之，本土化的研究仍有很大的探索空間。