基于財(cái)務(wù)共享的業(yè)財(cái)一體化深度融合研究

鄭橙

近年來，我國科技生產(chǎn)力顯著提升，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展為各行各業(yè)帶來了新發(fā)展機(jī)遇。占據(jù)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理核心地位的財(cái)務(wù)管理迎來了新型變革措施，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心需要完成財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作，還要降低企業(yè)管理成本，時(shí)代發(fā)展使財(cái)務(wù)共享缺陷逐漸暴露，為了提高財(cái)務(wù)共享管理能力，本文分析財(cái)務(wù)共享中心模式本質(zhì)，了解發(fā)展現(xiàn)狀，探索集團(tuán)企業(yè)如何在財(cái)務(wù)共享基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化融合，提出提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量重要舉措，為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益。

目前，大多數(shù)集團(tuán)公司都設(shè)有多個(gè)分公司和子公司，采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，需要對(duì)每個(gè)分、子公司開展單獨(dú)財(cái)務(wù)核算工作，需要根據(jù)公司情況設(shè)立不同的財(cái)務(wù)部門開展日常管理工作，定期進(jìn)行情況匯總，上報(bào)總公司。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作需要大量經(jīng)濟(jì)開銷，同時(shí)很難滿足集團(tuán)企業(yè)工作需求。信息時(shí)代來臨后，各企業(yè)開始不斷探索新型管理模式，財(cái)務(wù)共享成為集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，該模式適用于大部分財(cái)務(wù)工作，如果集團(tuán)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式建立業(yè)財(cái)一體化發(fā)展途徑，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，相互融合，能夠推動(dòng)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

所謂財(cái)務(wù)共享中心模式是一種被集團(tuán)公司推崇的新型管理模式，它將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門集中到同一辦公地點(diǎn)或集團(tuán)總部開展管理工作，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，將相似業(yè)務(wù)內(nèi)容提取出來，進(jìn)行集中化處理，涵蓋了大部分企業(yè)財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，有效避免了同一信息反復(fù)處理的情況，可以使分、子公司具備同總公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，極大提高了財(cái)務(wù)管理效率。

有效強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制

時(shí)代發(fā)展促使集團(tuán)企業(yè)發(fā)展管理層次不斷增加，導(dǎo)致信息傳遞缺少實(shí)效性；另外，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)管理人員到各分、子公司開展日常財(cái)務(wù)管理工作，但總部并沒有賦予其相應(yīng)權(quán)力，導(dǎo)致進(jìn)入分、子公司后受到新管理層制約，財(cái)務(wù)管理人員需要定期向總部報(bào)備財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，而總部并不能完成實(shí)時(shí)監(jiān)控工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)潛在危險(xiǎn)，且很難被發(fā)現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)共享中心，能夠完成數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控工作，及時(shí)完成數(shù)據(jù)、信息核驗(yàn)，進(jìn)而規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心模式能夠有效降低子公司管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的干預(yù)，確保財(cái)務(wù)審計(jì)工作安全有序完成，保證財(cái)務(wù)信息的精準(zhǔn)性、完整性以及真實(shí)性，使總公司深入了解分公司業(yè)務(wù)完成情況。當(dāng)大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集匯總到財(cái)務(wù)共享中心，能夠清晰比對(duì)出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是否存在異常，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)安全隱患，降低企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失。

有效加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用傳統(tǒng)管理模式時(shí)，將財(cái)務(wù)資金管理工作規(guī)劃到財(cái)務(wù)部門，各個(gè)分、子公司在獲取資金前，需要根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展情況、規(guī)劃發(fā)展以及資金用途等報(bào)告，向總部提出資金申請(qǐng)，當(dāng)總部完成資金計(jì)劃統(tǒng)籌工作后完成資金收支工作。當(dāng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化后，以各分、子公司業(yè)務(wù)審批報(bào)銷事項(xiàng)和復(fù)核相關(guān)事項(xiàng)為依據(jù)完成資金收付工作。在資金管理上，總部可以通過網(wǎng)上銀行完成資金管理，對(duì)所有分、子公司銀行資金賬號(hào)進(jìn)行統(tǒng)一、實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)審批、收支分離，有效提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

有效增強(qiáng)咨詢服務(wù)能力

部分集團(tuán)企業(yè)將分、子公司設(shè)置在不同地區(qū)，且業(yè)務(wù)內(nèi)容也存在差異，這就要求財(cái)務(wù)人員所要具備相應(yīng)的管理職能，導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)處理缺乏統(tǒng)一性。建立業(yè)財(cái)一體化模式后，為財(cái)務(wù)工作人員定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，在扁平化管理機(jī)構(gòu)當(dāng)中有效落實(shí)總部制定的財(cái)務(wù)規(guī)章，在制度上落實(shí)會(huì)計(jì)核算、估計(jì)方法的統(tǒng)一，規(guī)范各分、子公司業(yè)務(wù)處理流程，避免不同財(cái)務(wù)管理人員的主觀判斷差異，提升財(cái)務(wù)信息客觀性和質(zhì)量，方便財(cái)務(wù)信息進(jìn)行對(duì)比。財(cái)務(wù)共享中心匯集了大量的會(huì)計(jì)核算、資金使用以及財(cái)務(wù)報(bào)告等信息，可供相關(guān)人員進(jìn)行查驗(yàn)。

業(yè)務(wù)管理模式過于形式化

現(xiàn)階段部分集團(tuán)企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享模式展開財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，還存在一定缺陷，當(dāng)所有財(cái)務(wù)部門集中到同一地點(diǎn)辦公，而業(yè)務(wù)人員依舊分布在各個(gè)分、子公司，這就意味著很難將業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員緊密聯(lián)系到一起，使得溝通交流受阻。如果財(cái)務(wù)人員采取傳統(tǒng)管理模式片面地處理收支單據(jù)，并沒有結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)情況獲取相關(guān)憑證，更沒有復(fù)核原始憑證的真實(shí)性和完整性，很難保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用多元化經(jīng)營發(fā)展理念，發(fā)展方向融合多種不同產(chǎn)業(yè)模式，導(dǎo)致管理內(nèi)容復(fù)雜，如果財(cái)務(wù)人員不能把握主觀能動(dòng)性，很難深入了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)，無法根據(jù)業(yè)務(wù)情況分析出集團(tuán)發(fā)展中的財(cái)務(wù)特點(diǎn)。

財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)成本增加

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)成本和機(jī)會(huì)成本的增長主要表現(xiàn)在如下兩方面：財(cái)務(wù)共享模式在一定程度上造成了業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員間缺少溝通，財(cái)務(wù)人員缺少全面了解各子公司的機(jī)遇，很難觀測到企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，如果財(cái)務(wù)共享中心人員沒有認(rèn)清企業(yè)業(yè)務(wù)特殊性，無法發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，造成財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理能夠隨時(shí)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局進(jìn)行溝通，掌握最新的政策和制度，及時(shí)完善工作上的漏洞，財(cái)務(wù)共享模式下，各地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，導(dǎo)致與當(dāng)?shù)囟悇?wù)局溝通存在障礙，且較難獲得最新規(guī)定和政策，很難有針對(duì)性地完成稅務(wù)和會(huì)計(jì)處理，信息獲取的不及時(shí)，容易制約企業(yè)稅務(wù)統(tǒng)籌工作，導(dǎo)致財(cái)產(chǎn)損失。

部分崗位財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性較強(qiáng)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下工作范圍廣，基層財(cái)務(wù)人員需要身兼數(shù)職，他們綜合能力較強(qiáng)，熟悉財(cái)務(wù)管理相關(guān)流程，能夠勝任多項(xiàng)工作。進(jìn)入財(cái)務(wù)共享模式后，集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化管理，根據(jù)職員不同能力，將其分為稅務(wù)、管理以及核算等多方面會(huì)計(jì)。從理論規(guī)劃上來看，有效提升了財(cái)務(wù)管理能力，但是核算功能被弱化。在實(shí)際工作中，部分工作人員依舊要以財(cái)務(wù)核算作為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理相比，工作內(nèi)容、形式較為單一，僅包括了財(cái)務(wù)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)，基本以重復(fù)工作為主，使得相關(guān)財(cái)務(wù)核算人員成長緩慢，知識(shí)掌握狹窄，難以發(fā)揮個(gè)人能力。受到晉升機(jī)制和工作乏味等因素影響，難以滿足高質(zhì)量人才發(fā)展，紛紛選擇跳槽或離職，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心人員流動(dòng)增大，使得工作進(jìn)度推進(jìn)緩慢。

建立業(yè)財(cái)溝通機(jī)制

根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作緊密融合，加強(qiáng)兩個(gè)部門之間溝通交流，在交流中發(fā)現(xiàn)不足，建立良好的解決措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，兩部門在合作中相互扶持，統(tǒng)一思想，為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。集團(tuán)企業(yè)管理人員要結(jié)合實(shí)際情況完善工作體系，盡可能避免采用統(tǒng)一模式處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，需要結(jié)合各地域政策和各公司發(fā)展需求有針對(duì)性處理實(shí)際問題。為財(cái)政業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)的業(yè)務(wù)會(huì)議和理論培訓(xùn)，讓雙方建立信任感，在改革中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，挖掘潛在價(jià)值和改革要點(diǎn)。分析企業(yè)人事現(xiàn)狀，合理劃分財(cái)務(wù)崗位

在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中要明確財(cái)務(wù)人員職能，有針對(duì)性地提升綜合素養(yǎng)，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該充分融合信息化技術(shù)，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完成簡單重復(fù)的數(shù)據(jù)核算工作，這樣能夠有效提升工作效率，降低資源浪費(fèi)，同時(shí)提升數(shù)據(jù)核算精準(zhǔn)性。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需求將財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)向價(jià)值更高的工作中，積極提升職員專業(yè)能力，增強(qiáng)經(jīng)營分析策略，在正式開展相關(guān)任務(wù)前做好預(yù)測分析工作，正式實(shí)施時(shí)，要沉著冷靜，具有良好領(lǐng)導(dǎo)能力和局面掌控力，適當(dāng)做出計(jì)劃調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)存問題，定期開展培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)，避免同類問題重復(fù)發(fā)生，提升財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，為其提供發(fā)揮價(jià)值的崗位和職業(yè)規(guī)劃，使其具有更強(qiáng)的發(fā)展空間。

健全企業(yè)預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化形成

預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)管理中扮演重要角色，通過全面預(yù)算管理能夠有效完成各子公司、部門財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源控制，方便考核、分配工作的開展，能夠充分組織、協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。在正式開展預(yù)算管理工作時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門起主導(dǎo)地位，起到牽頭作用，其他各職能部門根據(jù)項(xiàng)目需求抽調(diào)相應(yīng)人員參與，在預(yù)算設(shè)計(jì)過程中，要求財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門充分溝通，發(fā)揮各項(xiàng)職能，將企業(yè)可支配資金全部列入預(yù)算列表中，可以根據(jù)實(shí)際情況采用滾動(dòng)預(yù)算管理，要求短期、長期目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算方法確保業(yè)務(wù)發(fā)展具有時(shí)效性，及時(shí)調(diào)整，統(tǒng)籌規(guī)劃資金使用情況，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定狀態(tài)。

綜上所述，為了使集團(tuán)企業(yè)能夠高效、可持續(xù)發(fā)展，需要結(jié)合現(xiàn)代技術(shù)進(jìn)行合理創(chuàng)新，健全制度、人員、信息等綜合業(yè)務(wù)強(qiáng)化工作，財(cái)務(wù)共享模式能夠有效打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理局限性，具有工作效率高、成本低、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一等優(yōu)勢(shì)，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。另外，要加強(qiáng)管理人員專業(yè)素養(yǎng)，基于財(cái)務(wù)共享的業(yè)財(cái)一體化能夠有效提升企業(yè)核心競爭力，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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