全面預算管理在商業公司的應用

李芮璽

商業公司運用SWOT分析法，緊鄰地鐵，具備交通及地理優勢，附近無競爭企業，大量發展機會，正在企業快速發展期，處于第一象限。結合平衡積分卡四個視角，即財務視角、客戶視角、業務流程視角、學習和成長視角以及公司長期發展戰略制定符合公司發展的全面預算管理機制。從傳統的預算方法轉變為全面預算管理，預算管理涵蓋了各業務層面，更加全面化、全員化。企業員工積極性增強，部門間工作粘度增加，企業競爭力增大。

1.全面預算管理的目標。企業通過全面預算管理，提高資源整合度，全員參與，制定全面企業預算，增加部門及員工參與度及企業使命感。加強事中管控，防范公司業務風險，同時為績效評定提供客觀、合理條件。調動員工積極性，提高企業的市場競爭力，確保企業短期目標實現，為戰略目標實現奠定堅韌的基石。

2.全面預算具體內容。企業運用全面預算管理，即以企業的戰略定位為導向，以按照規范流程編制的全面預算為基礎，涉及各業務層，監督全過程，公司全員參與，確保完成執行、監控、考評、激勵為一體的管理系統。具體體現在將預算分解為營業額、營業收入、費用、利潤及客流五大預算考核指標，公司所有業務均圍繞以上目標達成，完成執行、管控與考評。形成具有公司特色的全面預算體系。

3.全面預算管理的創新。企業過去使用傳統預算，預算目標集團下發，與公司實際情況脫節，缺少事中管控與調整，財務僅核算職能，年底籌備期決算，與預算偏差較大，預算執行情況未與員工績效考評掛鉤，經營盈虧結果得不到重視。采用全面預算系統管控后，預算指標全面、根據公司實際情況據實制定，且與員工績效考核相關。全員參與制定、執行與控制，財務在管控中發揮管理會計職能，參與經營，為經營助力，各部門緊密溝通，密切聯系，為共同的戰略目標努力。

1.與企業長期戰略脫節。未采用全面預算方法系統編制企業預算，未制定預算目標，缺乏預算編制、預算執行及預算結果績效考核過程，財務僅記錄公司經營情況，與企業長期戰略脫節。

2.缺乏預算過程管控，對企業經營活動全過程控制不足。未采用全面預算進行系統管控，僅制定粗略的預算目標，資金預估及利潤預付，缺乏預算執行中的管控與監督，導致實際經營結果與預算偏離較大，籌備期費用遠超企業開辦費成本。

3.缺乏考核及激勵機制。未將預算考核與績效考核相結合，企業員工年終獎未與部門預算掛鉤，導致各部門缺乏主觀能動性，籌備費用決算遠高于項目初期預估。

4.缺乏企業預算參與的全員性。籌備期預算由集團領導制定，公司各部門未參與預算制定，對年度經營活動缺少預判及計劃，各部門在業務執行中缺少計劃性。

1.將企業短期目標與戰略目標完美結合。全面預算管理方法具備戰略導向性、全面性、全員性、全程性、目標性，促使公司各部門全程參與預算制定、實施、坪效各環節，日常業務抓重點、完成全員節能提效，達成公司短期預算目標，進而確保公司戰略目標指向性。

2.加強事中管控，提高員工主人翁意識。吸取使用傳統預算“年初編，年末看，年中不用管”的教訓，采用全面預算管理后，加強事中管控，提高公司內控，防范企業風險。

3.通過全面預算管理可以為績效提供合理依據。改變使用傳統預算，績效大鍋飯的現象，公司采用全面預算管理，將各部門預算執行情況作為績效考核的準則，調動員工積極性。

全面預算組織機構

基于全面預算管理科學規范原則、高效有力原則、繁簡適度經濟適用原則、全面系統原則、權責明確權責相當原則，如公司成立預算管理委員會，總經理任預算管理委員會會長，副總經理擔任預算管理委員會副會長，總經理為公司預算達成的第一責任人，各業務部門經理為預算管理會委員，為部門預算的直接負責人，公司其他員工為預算管理會執行人員，負責日常業務履行。

企業實行全面預算管理的資源準備

企業從傳統預算管理到采用全面預算管理，需要具備主觀及客觀條件。關于主觀條件，首先要獲得總經理的認可，贏得管理層對采用全面預算管控的大力支持。其次，扭轉員工預算管理僅是財務部責任的觀念，改變大鍋飯現狀。對公司全體員工召開企業經營預算會議，強調預算為全員行為，預算執行人人有責。宣導全面預算管理體系戰略導向性、全面性、全員性、全程性、目標性、指令性特點。按照清晰的職責分工進行業務執行，強化部門間 ，通過重新梳理整合戰略規劃、目標設定、預算形成和監督調整管理過程中的具體工作流程，促進全面預算管理與日常經營的有機融合。關于客觀條件，隨著市場經濟的不斷發展，企業的競爭越來越激烈，再此基礎上為了滿足人民生活、娛樂需求，購物中心應運而生。為了確保企業競爭力，改變傳統現狀，采用全面預算管理需要技術支持，網絡支持，內部資源整合，預算組織結構設置。

全面預算編制與企業戰略規劃

全面預算是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。預算不是孤立存在的，而是要結合公司企業戰略規劃，制定符合公司發展及經營情況的預算目標，根據預算目標完成全面預算編制。通過總體戰略-具體戰略-預算目標三個進程的邁進，最終形成全面預算管理的起點也就是預算編制完成。明確企業總體戰略，在此基礎上確定公司戰略方針，進行差異化經營，做到品質服務，吸引客流，謀求共贏。企業各部門為實現整體目標制定各部門戰略目標，如營運部品牌儲備，品牌招商，租金催繳，營業額達成四項具體戰略目標，基于此制定月度經營指標及費用指標。人力行政部負責人才招聘儲備、員工日常經營需求，根據以上目標制定部門具體費用預算指標。工程物業部負責購物中心日常保潔、設備設施維修，確保設備政策運轉，據此制定工程物業部門相關費用具體預算，信息部確保網絡暢通，市場推廣部負責營銷計劃的制定及實施，因此對于市場推廣部考核預算數據即客流及企劃費用，財務部作為協助部門，在兼顧本部門財務費用的編制的基礎上，協調匯總各部門預算，最終形成企業利潤指標，匯報至全面預算委員會，確定企業預算數據。由公司總經理與各業務部門簽訂部門目標責任書。

全面預算執行與監控

根據全面預算執行管理，企業在執行過程中分為預算執行管理執行細則，預算調整相關規定以及預算分析。如，購物中心非生產制造企業，企業成本僅涉及日常管理費用，費用占比較大的事項為房租，企劃費用，能耗費用，人工費用，其他均為日常零星費用。收入僅包含轉租商鋪收入所得以及管理類零星收入。基于以上業務預算執行分為營業額預算執行，收入預算執行，客流預算執行，費用預算執行四大部分。1.營業額、收入預算執行，企業預算將營業額分解至各月與運營部簽訂目標責任書，運營部為確保指標完成，將月度營業額預算拆分至各商鋪營業額，通過營業額執行占比與時間進度占比進行對比，對于低于時間進度商戶予以營銷資源傾斜，給予經營輔助。2.費用預算執行過程，開源節流作為企業利潤增加的方式，費用執行流程：業務部門進行立項報批，預算內予以審批，超過預算外，需單獨進行超支原因備注，先進行預算調整，確保預算充足的情況下予以審批，業務部門取得事項執行肯定的前提下進行詢價，選取低價供應商進行業務執行，執行完畢后取得合法票據予以報銷，由財務部匯總編制各業務部門的費用預算執行報表。3.預算調整，預算一經確定，不得隨意變更，預算變更需要報批之全面預算委員會，由會長同意后方可進行調整。4.全面預算監控，企業全面預算監控分為總經理、財務部、公司內部審計部門三大監控機制，各部門各司其職做好監管工作。6.全面預算考評，企業采用“業績導向型”考核方法，預算考評指標及獎懲均以業績指標的完成程度為主，管理會計提供全面預算考核結果，人力行政部根據考評結果作為年度績效考核依據。

完善事前預測

制定預算指標，要結合公司發展戰略目標，也要結合公司經營實際情況，避免指標制定過高，員工喪失工作積極性及能動性，指標制定過低，僅重視短期目標完成，與公司長期戰略相脫節，指標過低，績效考評也將喪失其效果。

加強過程管控

全面預算管理是公司全方位、全員參與的一項重要管理工作，規范全面預算管理，使其有章可循，必須加強預算管理的過程控制，及時進行過程預警，如果在執行中發現指標定制不合理，及時進行調整。

注重事后考核

全面預算考評是重要的組成部門，要注重結果的呈現，將預算執行情況與員工績效考核掛鉤，能夠激勵公司基層員工的工作積極性，為更好地完成企業戰略目標提供支持。

（河南鄭州國貿商業有限公司）

參考文獻：

[1]劉霞，全面預算在商業管理公司的應用分析[J].納稅，2019（04）：264+267.

[2]吳曉雯.商業管理公司的全面預算管理應用策略[J].市場觀察，2020（05）：55.