淺析建筑企業專業化人才瓶頸問題及對策

張光明

摘要：為進一步提升中國葛洲壩集團工程建設能力，不斷增強公司工程建設、綜合交通、生態環保等業務綜合競爭力，急需進一步發揮人力資源戰略支撐作用。2020年6月開始，公司引進專業咨詢機構并組建專班，對公司四萬余名在職員工進行了人才盤點分析。根據人才盤點結果，聚焦公司建筑業務專業化人才現狀，形成建筑企業人才九宮格、建筑業務人才地圖，以此檢視公司各建筑業務企業在人力資源配置、隊伍結構、人才引進與培養、人才評價與激勵等方面的瓶頸問題，對標外部企業，找出短板和提升目標，提出優化思路及舉措，加快建立一支高質量的專業化人才隊伍。

關鍵詞：建筑企業;專業化;人才隊伍建設

一、研究的背景及意義

為進一步提升企業競爭力，解決所屬企業同質化競爭問題，公司對所屬建筑類企業大力實施專業化建設工作，隨之而來的是對一大批專業化人才的需要。基于這一需求，公司大力實施專業化人才隊伍建設工作。總體上，公司建筑業務人力資源隊伍在數量、質量上，基本能夠為實現公司高質量可持續發展提供較為可靠的人才保障，但同時也存在著人才結構失衡、分布不均，尤其是支撐公司專業化發展戰略的專業人才不足等問題。

二、建筑業務專業化人才現狀及瓶頸問題分析

從整體情況來看，公司建筑業務板塊在崗職工占公司在崗職工的58.2%;勝任當前崗位要求及以上人員比重為78.4%，居四大板塊之首，但結構上各細分板塊之間差距較大。從細分板塊來看，大電力領域各類人才隊伍待優化人員占比最高，全能人才和明日之星合計占比最低。電力領域為傳統建筑領域，人才年齡結構偏老齡化，在近幾年公司建筑業務發展中潛力較高的人才多已劃轉至其他業務領域，留下的人員潛力相對較低。

（一）與公司戰略相匹配的人力資源規劃尚未制訂。

一是以往人才盤點工作缺失、深入不夠，底數不清、情況不明。公司層面主要是進行數據統計，未進行全面分析，對員工個人基本信息、實際工作能力和表現等情況了解不充分，年度用工總量計劃與實際需求存在較大差距。

二是對人力資源供給情況與趨勢分析不準確，對企業未來發展所需的人才數量和能力素質要求不清晰，制定人才需求依據不充分，人力資源規劃操作性、科學性和指導性不強。

（二）人才培訓開發的管理與實施體系不系統、不完備。

一是培訓管理、實施、評價體系不夠健全，存在培訓師資匹配度不高、培訓形式單一、工學矛盾突出等問題，培訓效果不佳。培訓對象分層分類不細、培訓課程內容設置針對性不強，部分培訓達不到預期目標。

二是未建立員工職業生涯的全周期規劃，部分單位員工職業生涯規劃流于形式，導致培訓無法緊密結合員工每階段的規劃需求，缺乏系統性。

（三）薪酬市場化水平不高、激勵作用不明顯。

一是工資總額與用工總量之間存在矛盾，薪酬激勵運用空間受限，激勵方式單一、作用不明顯，薪酬市場化水平有待提高。

二是未充分體現向價值創造者傾斜的原則，薪酬分配還需進一步向關鍵崗位、國際業務、生產一線等人才隊伍傾斜。

三、建筑業務專業化人才隊伍建設總體思路及舉措

深入踐行中國能建《若干意見》，緊密圍繞公司“十四五”規劃，聚焦價值創造，人才質量優先，積極踐行“1344”人才發展理念，扎實推進“1547”人才建設方案落地，培養和造就一支“總量適度、結構合理、質量優良”的專業化人才隊伍，為公司高質量發展凝智聚力。

（一）健全人力資源管理體系。

一是根據公司首次黨代會和董事長工作報告精神，結合新班子新思路和本次調研情況，要進一步加強人力資源制度體系和管理機制建設，加強戰略性人力資源管理研究，不斷提高人力資源管理現代化水平。

二是各單位要根據項目規模及人數，合理設置項目部（廠）人力資源部門，確因條件不足無法設置人力資源部門的，必須配備人力資源專職人員。

（二）優化人力資源配置。

杰克·韋爾奇曾指出“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置上，使其長處得以發揮，短處得以克制，這樣組織和個人都能得到持續發展。”[1]這便是著名的“能位對應原理”，基于這一理論，在人力資源配置中：

一是各單位要從國家法規、行業標準、高質量發展三個維度，結合企業管理架構，明確崗位職責與用工標準，做好定編定員工作。“干部的配置，從崗位職責、任職條件、專業能力三個維度，明確用人標準，優化人才評價機制，將評價結果與職務晉升、薪酬分配緊密掛鉤，最大限度激發人才活力，實現人事相宜，人盡其才，才盡其用。”[2]

二是各單位要根據本單位發展戰略，結合現階段生產經營任務和現有人員實際，持續優化人員配置。管理技術類人員要充分考慮未來發展需要，做好人才儲備與培養;技能類人員要本著精干高效的原則，低水平技能人員選擇通過勞務派遣使用。

（三）創新人才招引理念。

一是麥克·利蘭教授在《測量才能而非智力》一文中提出勝任力模型理論，認為企業招聘員工的一個重要目的是支撐企業戰略的實施，而其勝任力能否與企業戰略向匹配是決定其是否錄用的關鍵。基于此，各單位要緊跟公司發展戰略，科學編制招聘計劃，突出實用導向。

二是“職業經理人的引進要突出高精尖缺導向，加強試用期考核力度和科學化程度，”[3]充分發揮高端人才示范引領作用;校園招聘要突出“人事相宜”理念，合理設置招聘計劃和錄用標準;短期合同工錄用要突出正向激勵，滿足生產一線需要。

（四）細化人才培養舉措。

一是要加大學習型組織建設力度，打造具有持續學習能力的建筑專業化隊伍。要始終圍繞戰略目標，以人才盤點為抓手，以人才培養為核心，以職能系統為依托，推動人才培養供給側改革，構建基礎穩固、梯次合理的人才“金字塔”，為企業高質量發展提供人才支撐。

二是要加大人才交流力度，通過本部和所屬單位人才雙向交流，打破人才縱向流動壁壘，鼓勵員工到基層一線歷練本領，提升創造性張力，打造出能持續發展的、具有持續學習能力的建筑專業化隊伍。

（五）持續規范勞動用工管理。

一是認真執行國家、中國能建及公司勞動用工管理各項規定，貫徹落實“控員就是增效”理念，嚴格用工計劃管理，嚴控勞動用工總量，逐步降低企業人工成本，確保勞動生產率穩步提升。

二是積極探索研究屬地化用工、勞務分包等多種用工形式，確保在不違反勞動用工管理規定的前提下，靈活運用各類用工方式，滿足生產經營需要，助推企業降本增效。

（六）完善薪酬績效管理。

一是重構公司薪酬分配體系，統一規范薪酬結構和薪酬模式，明確各類津補貼標準和依據，加大對所屬單位津補貼發放的監督檢查。基于企業管理“雙因素理論”和“公平理論”，指導所屬單位根據企業實際，完善本企業薪酬分配制度，激發員工的工作積極性。

二是完善全員績效管理。構建薪酬分配與業績緊密掛鉤的績效考核體系，完善相關制度，科學設置考核指標，注重過程反饋與輔導，加大考核力度，促使考核結果與薪酬緊密掛鉤，切實發揮薪酬激勵作用。

四、小結

專業化人才隊伍建設兩年多來，公司根據業務發展需要，通過制定戰略人才培養方案，對市政及軌道交通、房建、公路、生態環保等各類專業化人才進行了系統的培養培訓，使得公司建筑業務人力資源隊伍在數量上不斷充足，在結構上不斷優化，在質量上不斷提升，為公司專業化建設培養一批緊缺人才，為實現公司高質量可持續發展提供堅實的人才保障。

參考文獻：

[1]杰克·韋爾奇，蘇茜·韋爾奇.贏[M].中信出版社，2005-05-12.79-82.

[2]趙耀.選人用人制度科學化問題探討[J].理論導刊，2012（2）：4-7.

[3]任永強.中國中央企業職業經理人制度建設研究[D].湖北：武漢大學，2016.