外派參股公司高管，需全流程管理

時夢蘼

國有企業H公司在天然氣領域已深耕多年，一直處于行業領軍地位。隨著公司所在行業迅速發展，一大批非公有制企業涌入，多集中在行業產業鏈的下游。H公司主營業務居于產業鏈的中游，為擴大業務份額，加強在產業鏈中的領導地位，在混合所有制改革中，H公司通過參股的方式進入產業鏈下游，投資了多家公司。這些參股公司的控股主體有國有企業，也有私營企業，地域較為分散。參股企業所有權與經營權分離，需要派出副總經理、財務總監等重要管理崗位。如何選拔招聘上崗人員？為派出高管發放哪些待遇？如何進行績效考核？如何發放獎金？如何進行監督監管？面對這些亟待解決的問題，H公司初步構建了一套參股公司外派高管管理體系。從2009年起，參股單位逐步增加，業務范圍從與主營業務密切相關的管道建設向槽車物流運輸、液化天然氣船舶建造等方面擴展。十多年來，公司逐步完善管理制度，也遇到了一些問題。

●在人員選拔方面

一方面通過選派崗位。選派崗位為副總經理、財務總監等關鍵崗位。工作地點較為分散，遠離公司主要業務區域和駐地，一般每家參股公司只選派一名高管，根據《公司章程》會配備專職或兼職的董、監事。

另一方面通過選拔方法。選派方式以內部人員調配、招聘為主，外部招聘為輔。選拔方式以內部推薦為主，招聘面試為輔。選拔標準根據崗位不同，參考其他控股公司相應崗位標準，結合外派單位特點設定標準。

●在待遇發放方面

由H公司發放基本工資、月度效益獎。由參股公司發放各項補貼，吃、住等一般由參股公司提供，如參股公司沒有提供的，吃、住等由H公司以補貼形式發放。外派高管待遇本著內部公平原則執行，參股單位不發放獎金或發放獎金較少的，公司根據績效考核情況全額發放獎金或補齊差額。參股單位全額發放獎金，甚至比公司同等級別同等績效員工獎金更高的，外派高管全額在參股公司領取獎金，H公司不會扣除獎金高于同級別的部分，保障外派到參股公司高管在薪酬待遇上不因外派導致損失。

●在人工成本管理方面

年底按照參股公司高管薪酬標準，參股公司把相應標準外派人員工資、費用付給H公司。H公司不對經過董事會同意的參股公司為外派人員發放的獎金補貼等項目金額加以限制。

●在績效考核方面

主要考核標準為參股單位的組織績效和個人績效，個人績效按照參股公司高管的履職要求進行考核，輔助上級領導評價、同級評價等考核指標。個人績效考核主要方式是向H公司上報書面報告。報告內容包括公司經營情況、財務狀況等；股東會、董事會、監事會決議執行情況；股東關系維護情況；履職情況及需要協調解決的問題。報告形式分為年報、半年報、月報。

●選派人員困難

現實操作中人力資源部門根據任職資格、工作年限要求梳理內部符合條件的人員，發現符合要求的人員較少。在這些符合要求的人員中，很多人員本身是公司骨干，處于公司關鍵崗位，選派到參股公司擔任高管后，后續接替人員缺乏。同時因薪酬制度設置主要兼顧公平性，保證外派人員收入不比派往控股公司收入低，公司主要通過級別晉升來吸引內部人員，符合要求的人應聘參股公司高管崗位的意愿較低。

公司內部公開招聘后，通過資格審查條件人員極少，面試后能夠勝任崗位的人員更是鳳毛麟角。通過網絡招聘平臺，公司收到簡歷極少，能夠通過資格審查的人員少之又少。

●履職管理困難

一是履職情況管理困難。部分參股公司與上級公司其他單位地理距離較遠，同級評價無法開展。對參股公司主要監管部門為股權部門，股權部門辦公地點在H公司總部，遠離參股公司，距離導致監督不到位，甚至缺位，部分參股公司成為法外之地的風險較大，管理存在一定的缺位。

二是履職待遇監管困難。薪酬發放上，外派高管從派出公司H公司領取基本工資和獎金，又從派駐公司領取補貼和部分獎金，存在數據、信息溝通不暢，個人工資總額無法核算。高管薪酬發放有一定的失控風險。

住房、辦公、用車等方面，都在參股單位執行，參股公司大股東方多為外資企業或民營企業，管理方法、管理制度與國有企業不同，管理制度無法對接，各類監管檢查由于是參股單位，距離較遠，很少會覆蓋；主要依靠董事會、監事會監管，但是董事和監事多為兼職或專職管理多家單位，關注重點多為公司經營決策，對履職待遇方面關注不夠。

●崗位吸引力弱

部分參股單位地理位置遠離公司主營業務區域，員工派往該地，與配偶子女兩地分居，派駐的生活成本和家庭成本增加。對這部分成本，公司通過職務晉升、提供住宿、探親福利待遇來彌補，貨幣補償的吸引力較弱。參股單位業務不穩定，職業生涯不確定性影響員工選派。作為國有企業，與私營企業相比，員工看重公司發展穩定，參股公司主營為新業務，相比公司其他部門所屬單位具有一定不確定性，導致內部選派困難。

●高管履職動力不足、能力不夠

一是動力不足。作為參股單位，持股比例小，導致在參股單位決策層，是少數派、小股東，部分高管被派往參股單位后存在前怕狼后怕虎的畏難心理，履職動力不足。由于公司對部分參股單位投入資金少，關注度低，還有部分參股公司經營效益較差，為兼顧內部公平，這一類參股單位外派高管收入待遇不受經營效益影響，導致部分外派高管有躺平心理，抱著沒有法律訴訟、重大風險，不出事就是成績的心理，履職盡責的內驅力不夠。由于人員選派困難，輪崗更無法執行，只要上崗就會完成多個任期，造成躺平心理更甚。

二是能力不足。外派高管崗位在專業經驗能力基礎上對風險意識和溝通技巧上要求較高。外派高管具有雙重角色，既要發揮作為參股公司副總經理、財務總監等管理人員的作用，又要代表公司監督參股公司運行，識別風險及時向公司報告，要求有一定的風險研判能力。參股公司有多個股東，在管理層中不同股東派出的高管代表不同股東的利益，如何既要處理好控股股東和參股股東之間的關系，又完成履職任務，需要強大的溝通技巧。內部培養的人才能力主要滿足崗位專業需求，在風險意識和溝通技巧上還需加強。

●管理制度不完備

一是招聘制度不完備，外部選拔未設立專門制度，引入獵頭存在招投標合規等問題。二是后備隊伍建設制度不完備，人才梯隊建設制度化有待加強。 三是監督監管制度有待加強，由于空間因素和管理權限，參股公司不能像控股公司那樣定期巡視巡察，董監事會和外部審計無法對人、財、物權隨時監控。四是職業生涯設計空缺，外派高管雖然依據公司招聘制度有具體的流程和崗位說明書，但是沒有人員后續安排、崗位輪換等系統的制度安排。

●提高崗位吸引力

一是與市場對標，適度提升薪酬水平競爭力。H公司作為一家國有企業，薪酬設計具有特殊性，在內部公平上側重較多，為有效補充外部人才，可綜合考慮外派參股單位特殊情況，適當提高薪酬水平。二是構建職業生涯規劃。做好職業生涯規劃，探索建立參股公司外派高管任期限制、輪換制度和外派人員轉崗機制，為外派高管解決后顧之憂。三是建立市場化人才選配機制。建立獵頭、外部招聘平臺供應商庫，在內部無法選配崗位，通過外部招聘、獵頭推薦等方式進行選配。 四是規范任職資格條件，刪除不適合、不合理、偏高、偏難的任職要求，圍繞外派單位特點、外派崗位特點編制崗位要求。

●健全激勵與監督機制

一是健全監督機制。參股公司大多規模較小，整體規模百人左右，想通過多委派人員互相監督不具有操作性。參股公司不是法外之地，不是三不管地帶，參股公司高管肩負《公司法》賦予的義務，需要加強制度建設。制度建設是雙向的，一方面是公司內部做好對參股公司管理的制度建設；另一方面是利用各類契機，加強參股公司制度建設，能規定的盡量規定。

二是完善激勵機制。公司現在對參股公司高管管理只有履職待遇和工作報告制度，具體獎懲監督制度較為缺乏。加強對外派高管績效考核管理，不能只提交報告了事，需要制定具體的目標，并要求高管根據目標擬定具體的工作內容，細化績效指標。完善外派高管述職述廉工作，組織外派高管定期回母公司述職述廉，加強母公司對外派高管的管控。設立重大事項報告制度，對重大決策中沒有維護公司利益的高管嚴肅問責。

●加強履職能力建設

一是設立專門課程。將外派高管亟須提升的溝通和風險管控能力開發課程作為外派高管的崗前培訓和定期培訓，同時作為職業經理人課程的一部分，為后備人才培育打下基礎。二是加強后備人才梯隊建設。對核心關鍵崗位做好人才規劃，不要讓后備人才建設成為表面功夫，做好人才盤點，減少需要派出人選時無人可派情況的發生。

綜上，H公司經過十多年的實踐探索，已初步建立參股公司高管選拔、派出和管理制度，基本滿足業務開展的需要。但面對參股公司股東方企業性質多樣、派駐地點分散等復雜特點，現有模式存在選派困難和監管困難的“兩難”問題，H公司還需不斷優化現有體系，健全制度，加強培訓，引入外部機構，結合參股公司特點，用發展的眼光持續優化現有制度體系，從激勵和約束兩方面著手，構建科學有效的參股公司外派高管管理體系。

作者單位 中海石油氣電集團有限責任公司