流動之下，薪酬倒掛

孟慶豐

為什么公司寧愿花 11K 重新招人，也不愿意花 9K 留住老員工？這一敏感的靈魂拷問，已成為當下業界沉重的話題。筆者曾針對薪酬倒掛這一問題與網友進行過討論，也收到不少同行的反饋，我們不妨結合網絡上的分析，再深入地探討一下這個話題。

網上有不少分析薪酬倒掛問題的文章，其中選擇最多的是如下三類觀點。

觀點一：商品存續成本控制論者。老員工漲薪，公司容易出現“上梯子”效應，即一人上，則眾人上；一人不上，則都不上。如果公司答應給某一個老員工漲薪，就造成滑坡謬誤，其他員工都會要求漲薪，公司人力成本就會暴漲，所以無論如何都不愿意開這個先例。對于公司來說，破壞現有規則是一件很嚴重的事情，對于人力成本的控制而言，公司往往謹慎行事。所以，公司寧愿花高價重新招入新人，也不愿意答應老員工的漲薪要求。

觀點二：商品功能性價比論者。老員工工作熱情已退，綜合性價比已不具備競爭優勢，所以難有加薪。站在老板用人的角度來說，企業需要新鮮血液。老員工的工作熱情已經消退。老板已經了解了老員工的潛質，對繼續培養老員工的意義已經做了充分的評估。除了公司的骨干力量，其他人等不需要挽留。老板就是這么現實，但這個做法讓人心寒。

比如，老員工9K，工作八年，經驗豐富，要求加薪。若老板不能滿足，則老員工離職。那么，用人成本，招一個新人11K。來了不一定上手，培養加上熟悉半年時間，估計才可以完成轉化。總之，老板是要看員工能為公司貢獻多少價值，要最大限度地提升用人的性價比。

觀點三：商品流動性論者。老員工幾乎失去了流動性，所以人才估值體系遭到了破壞，從而失去了高估值的機會。因為新員工是完全按照市場價來談薪資，而老員工一旦入職了，喪失了流動性，其估值體系就破壞了，所有的市場價值只有在交易發生的時候才能確定，不賣是不知道價格的。

人才一旦失去了流動性，其市場價值就處在一個未知狀態，會被扭曲。也許老員工真的值更高的價格，但是公司并不認可，因為公司對自己員工不存在信息不對稱的問題。而在公開的市場，由于存在信息不對稱，就有折價或者溢價的可能。也許公司真的認可老員工值更高的價格，但是到底值多少錢，又是個頭疼的問題，在真正放到人才市場衡量之前，價格都是不可靠的。總不能把每個員工拿到市場上去比較，看到底值多少錢再決定加多少吧？一套房子能賣多少錢，只有賣了才知道。一只股票值多少錢，只有在交易日當天才知道，任何事前的估值都是不準確的。由此可知，人才作為一個具有資產性質的商品，其流動性很重要，盡量要遠離同行很少的公司，因為同行少意味著你幾乎不可能跳槽，就沒有了交易的機會，你就永遠不知道自己的市場價值。

小結：商品存續成本控制論者強調外來者觸動“一發而動全身”的增量人力成本控制；商品功能性價比論者強調內外人才對比下要看哪個性價比更高；商品流動性論者強調人才流動條件下的估值體系。

上述三類觀點在內涵深度上似乎呈現依次遞進性，有意思的是，后面的觀點都認為前面的觀點是表象，而自己才是前面觀點的根本原因。

其中，三個觀點或隱或現達成了一個共識：薪酬倒掛是人才流動的一個結果，人才若不流動，薪酬自然沒有倒掛發生。換句話說，人才流動是薪酬倒掛產生的必要條件。

一直以來，人才定價（定薪）是業內一個重大課題。從現有實踐來看，從企業方視角，企業主動實施者居多。這不奇怪，企業是人才需求購買方，必然會出現人才定薪問題。筆者曾提出了一個名為“看三觀”的整合人才定價模式，基于人才流動的市場條件，探索人才定薪的思路。

在人力資源管理條件下，企業和員工（人才）之間，是一種雇傭與被雇傭的契約關系，人才對企業來說是一種有價值的資源性商品，必然有一定的價格（薪資）。人才價格高低，從宏觀來看，取決于市場上的供求關系：人才供過于求，人才價格偏低；人才供不應求，人才價格偏高。

人才畢竟是一種特殊的商品，其定價形式有其獨特性。宏觀看供求關系，考察維度還包括經濟周期、經濟發展程度、行業狀態、地域差異、人口特征、國家政策、社會關系等宏觀經濟和人力特色的內容；同時，還要明晰每個行業的人才基準價值是不同的，HR界前有“中國最貴的HR，半數都在地產圈”之說。地產圈HR普遍最貴，一小半源于HR有本事，一多半是“行業成就了他們”。

●中觀看“職場”：競爭關系

基于市場的供求關系，投射到中觀層面來看，以下都是職場里常見的兩類競爭關系場景。

一方面，在組織外部招聘時，和你一起競爭一個崗位的人員多寡。人員多，追逐一個崗位，則競爭激烈；人員少，爭奪一個崗位，則競爭平緩。由于人才屬于特殊商品，企業探尋、識別、獲取方式及其成本（人、財、物等資源的投放）遠高于其他一般商品，因此企業在“采購”一個人才的過程中，充分利用候選者之間的競爭關系，在至少三個候選人之間，擇優選用。

另一方面，基于組織內部的競爭關系，典型如組織里最受員工關注的“升職加薪”（還有“機會選拔”或“榮譽評比”），在“僧多粥少”的情境下，就需要審視：自己的競爭優勢和劣勢是什么？你的競爭者有多少人？分別都是誰？各自優劣勢是什么？自己如何同競爭者展開競爭？“買方”能感知到你獨特的價值嗎？自己勝出的概率有多大？幾個問題下來，就知道自己在這些競爭關系中勝算幾何了。

●微觀看“氣場”：買賣關系

基于市場供求關系和職場競爭關系，勝出后，到了和企業當面“交鋒”（談薪資）的階段，便是拼“氣場”的時候了。

畢竟，雙方進行的是一場平等互利的交易活動，買賣自由，討價還價在所難免，往往誰有更強議價能力，誰就有更大話語權。作為“賣方”，你若能綜合你的知識、技能、經驗、態度、動機、內驅力、與企業匹配的價值觀等形成的強大實力，整合迸發出強大的“氣場”，便意味著強議價能力，同時緣分也到了，大概率你就贏了。

小結：薪酬倒掛問題，確是人才流動的產物。在“看三觀”定價模式下，薪酬倒掛是人才供求局部失衡、競爭短暫居優、買賣一時得勢綜合作用的結果，加之一些擾動人才市場定薪的重要因素如高薪行業和獵頭等合伙攪局，加劇了薪酬倒掛問題的突出性和嚴重性。

筆者身邊有幾個朋友，深得人才流動之道。他們經常修改簡歷掛到網上“試金”，遇到合適的邀約機會便去面試，并非馬上跳槽，但“緊貼市場以測試行情、留意職場以偵察敵情、檢驗氣場以保持激情”的效果達到了。

薪酬倒掛是靜態的老員工和動態的新員工之間薪酬差異造成的矛盾表現，是人才流動的結果，是勞資關系一種扭曲的反映。

人才流動應該是薪酬倒掛的必要條件，而不是根本原因，更不是一流動便產生估值，否則人才流動現象將比我們見到的更高頻。畢竟，自帶情感因素的人才不能完全等同于一般商品，也不能完全類比于房產或股票，人才的流動比一般商品的流通要復雜得多。

我見過很多組織中的人才，首先能為組織創造非常大的價值，就是因為舍不得團隊多年來形成的深厚情感或組織氛圍帶來的黏性好感，而厭棄市場化流動。你能說他們就是非理性的“蠢人”嗎？

基于崗位價值設計的薪酬管理體系，解決薪酬倒掛頑疾早有成熟的方案。依據 “4P”薪酬管理模型來設計寬帶薪酬模式（如下圖）。

該模型也可以理解為：以崗位（Position）為核心，以資質（Person）為基礎，以市場（Price）為導向，以績效（Performance）為依據。4P模型又被稱為“3P+M”模型，M即Market。用Price換作Market只是易記憶易傳播。

然而在現實中，以崗定薪卻遲遲解決不了，必然有薪酬倒掛的深層次原因。一是社會工資上漲速度快于公司內部工資上漲速度。假設其他條件變化不大的情況下，當一家企業出現了薪資倒掛，則是這家企業發展太慢了，企業效益增長的幅度已經趕不上社會工資的上漲速度了，導致薪酬嚴重缺乏競爭力，而企業還要引進適用的人才進來，所以老板即使有心也沒錢，最后只能以薪資倒掛的形式強拖著。

二是雇傭制條件下，資本過于強勢或傲慢。資本天性強勢，其本質目的是增值，而不是以員工進步或增加收入為目的。

工業時代以來，企業主與員工是雇傭關系，而非合作關系。雇傭制下，資本雇傭勞動力形成契約關系，股東就是老板，員工就是“打工者”，資本方與人力方必然處處不平等，突出表現在：在公司管理權力方面，資本方擁有絕對的決策權和控制權，人力方幾乎沒有話語權，并且等級關系顯著，在薪酬倒掛問題上，員工如同任人宰割的牛羊，沒有絲毫主動權去伸張。

在公司利益分配方面，公司利益更多傾向資本方而非人力方，人力方難以公正享用公司發展成果，在權力和利益方面，資本方與人力方之間嚴重失衡，重資本、輕人力問題突出。所以，才會出現薪酬倒掛。

這就是員工對企業薪酬倒掛問題普遍不滿的根源所在，不止老員工，因為今天的新員工總有一天也會成為老員工，從而被新的新員工的薪酬倒掛。所以說，薪酬倒掛問題只是一種勞資關系的碎片反映而已。

為老員工加薪當然能解決倒掛問題，更能調動老員工的積極性，雇主對此心知肚明；卻不去做，恰恰在于加薪就是要花老板的錢，對短期的資本積累是一種傷害，兩者存在天然的沖突。多分老板的錢，這讓老板充滿了滴血般的痛苦，怎么可能？

不妨草擬一個企業發展速度（表示解決薪酬倒掛問題的強能力）和資本強勢程度（表示解決薪酬倒掛問題的弱意愿）的二維矩陣（如下圖）。顯然，在企業發展速度或工資上漲速度高于社會工資上漲速度且資本有意愿解決問題的條件下，薪酬倒掛問題才可能不會發生。

比如那些定期更新薪酬體系或及時對標外部市場薪酬的企業，便少見薪酬倒掛問題的出現。美國有網飛（Netflix）這種號稱“支付市場最高工資”的奇葩組織。國內以高科技或互聯網行業企業為代表的公司人才，如華為的奮斗者、阿里P7以上技術人才，定位市場領先型的薪酬策略，往往不會出現薪酬倒掛。

作者 北大縱橫管理咨詢集團合伙人