“多元化”不是業務突破代名詞

季陽

中國有句老話，“雞蛋不能放在一個籃子里”。出于這種心理，很多企業經營者也都支持“業務就是要多元發展”的觀點。

A公司是一家以汽車相關配套產品作為主業的公司，集產品研發、生產、銷售為一體。公司發展至今十余年，其主要銷售渠道集中在電商平臺上，可以說是與電商行業共同成長起來的，但隨著競爭越來越激烈，此類目在各大電商平臺上的銷售規模出現了萎縮，甚至連續兩年虧損。面對行業競爭壓力，同時也為了挽回損失，A企業進軍了一個全新的類目——寵物用品。

至于為什么選擇跨度如此之大的類目，A公司老總解釋，寵物用品目前仍是藍海，發展潛力非常大，現在進入是個好機會，更何況公司擁有豐富的電商平臺運營與銷售經驗。但這些經驗對新業務的發展是否有幫助，還未可知。

與A公司情況類似，B公司也想在近期開辟新業務。B公司是一家以在平臺上銷售SaaS軟件為核心業務的公司，其核心業務在10年間一直處于螺旋上升的狀態，但B公司經營者并不滿足，他希望能夠快速提升企業的競爭力，擴大銷售規模，以期在資本市場取得不錯的估值。B公司經營者對新興業務的敏感度很高，也是一位觀念相對開放的經營者，在接觸到一些外部信息后，就想快速進入新業務的“開拓”中。隨著新業務的不斷擴展，公司形成了一個核心業務、三個初創業務的格局，因為不同業務間幾乎不存在關聯與協同，所以不同業務單元在公司辦公室區中“各安一隅”，辦公室甚至被員工戲稱為“創業共享中心”。

A、B兩家公司現狀非常相似：它們都經過十多年時間的發展，主營業務增長速度放緩，而為了改變這一現狀，兩家公司老總所采取的措施也類似。這就說明，處在該發展階段的企業，其經營者普遍具有兩個共同特點：一是商業敏感度高，能夠快速抓住商業機會，識別出賺錢的產品、渠道和機會，對商業有自己的理解。二是行動力強，能夠快速連接資源并展開行動，在其過往經驗中，他們曾跑贏了大趨勢，成功撈到了第一桶金，所以他們對自己的行動力和判斷力非常自信。

那么，為什么“多元化”成為兩位老總的優先選項？

首先，他們認為多元化是“簡單”的。“選擇大于努力”。很多企業經營者認為，成功的前提是選擇一個正確的賽道，選擇一片藍海。做出正確的選擇對于他們來說相對簡單，因為關于“選擇”他們已經成功過一次了，有一定的經驗。

其次，“改進”是困難的。賺到第一桶金是靠先發優勢，其后持續的成功重點在于改進——產品要優化、技術要創新、服務要升級、人才要延續、機制要建立，總而言之，就是企業的效率要不斷提升，但這些是依靠在管理中一點一滴的改進來達成的，考驗的是組織能力。很顯然，兩家公司的老總均放棄了改進，選擇了啟動新業務。

事實上，業務多元化并不是上馬幾項新業務那么簡單，企業在業務多元化的過程中，很可能忽略老業務，使處境雪上加霜。

首先，經營者個人的精力無法集中。人的精力是有限的，上馬新業務后，經營者在每一個業務上都無法投入足夠多的精力和關注，最終導致業務戰略規劃不清晰，發展不順利，甚至錯失最佳發展節奏。B公司的經營者為了新業務能夠更好地發展親自掛帥。不僅如此，為了將“多元化”進行到底，B公司又陸續開拓了三四個內容互不相干的新業務，經營者將自己的時間、精力分散在各個新項目當中，雖然他一個人忙得團團轉，但各項業務卻沒有明顯的起色。

其次，公司資源越來越分散。業務多樣性增加，業務戰線越拉越長，所需人、財、物等資源支持不足，常常拆東墻補西墻，最終導致全線崩盤。A公司希望能夠在新的寵物類目中更具有競爭力，于是決定組建新的產品研發與生產團隊，并入股了一家工廠，將公司多年積累的利潤投入其中；不僅如此，連新類目日常運營的成本也是由老業務的收入承擔，給公司現金流造成了巨大的壓力。

為了化解資源分散困局，有些企業也會采用“引入資本”的方式，意圖尋求更快、更大的突破，但最終往往還是因為不具備與資本發展要求相匹配的組織能力，不能達成資本方既定的經營目標，無法成功突破。

為何很多企業會在業務多元化的路上屢屢跌倒？是業務多元化之路根本行不通嗎？其實不然。多元化確實是一些企業尋求突破的有效路徑，然而，企業若脫離了現有優勢，以犧牲核心業務為代價，為了多元而多元，這樣盲目的業務拓展勢必走向失敗。

企業在實施業務規模突破之前，需要認真審視自身是否具備相應的條件，至少要考慮四個問題：首先，為什么要嘗試業務多元化？是想延長現有業務的價值鏈，讓公司在行業中更具競爭力，還是公司所在行業已經是夕陽產業，公司必須拓展一個新的賽道？其次，公司目前具有哪些優勢、擁有什么資源？現有資源和經驗是否可以支撐公司開展新業務？再次，公司現有的組織能力、企業文化（基因）能否支撐業務多元化？如果條件不夠，公司是否有足夠的資源來彌補這個差距？最后還要考慮清楚公司實現多元化的路徑和里程碑，一旦業務拓展失敗，公司是否能拿出相應的風險預案。

企業在實施多元化之前，經營者要認真思考并回答以上問題，如果每一個問題都能給出明確的答案，那么企業才算是具備了業務多元化的基礎。

業務拓展需要企業具有堅實的基礎和連續不斷的成長階梯。業務拓展若脫離了現有業務，就意味著以往的成功經驗與資源不再為自己所用，這樣的業務拓展與其說是“拓展”，不如說是“再創業”。

要找到業務拓展的合理路徑，我們不妨借助工具：安索夫矩陣。安索夫矩陣是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的，以產品和市場兩個維度，區分出2* 2矩陣，代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇（見圖1）。

安索夫矩陣區分了四種業務拓展類型：

市場滲透——以現有的產品面向現有的市場，力求增加產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，通過搶占競爭對手份額、提升購買量來擴大銷售規模。

市場開發——以現有產品開拓新市場，這一過程中也許產品的定位和銷售策略有所變化，但產品的實質并未發生改變。

產品開發——采取產品延伸的策略推出新產品給現有顧客，擴大現有產品的深度和廣度，通過更豐富的細分產品線或產品組合，提高客戶的復購率或客單價，從而擴大銷售規模。

多元化經營——給新市場提供與老產品無關的新產品。在多元化中區分相關多元化與非相關多元化。相關多元化業務在產業價值鏈上是相關的，而不相關多元化則不是一個產業鏈上的業務。

對于相關多元化的戰略，企業可以將現有業務中積累的品牌、技術、組織能力、客戶群體等共享、轉移到另一種業務中，也可以通過對業務鏈以及上下游進行整合等提升效率，從而提升企業的整體競爭力。

非相關多元化就是企業的多種業務不存在實質的相似性，比如A公司的汽車配套產品與寵物產品。這種非相關不要求企業的多種業務共享技術或者有協同的價值鏈，而是強調每種業務都能為企業提供有吸引力的盈利機會，這更像是一種分散財務分享的投資行為。

由于企業既有的專業知識、能力可能派不上用場，所以多元化策略是最為冒險的。其中能夠成功的企業多半能在銷售、渠道或產品、技術等方面具有核心競爭力，否則多元化的失敗率很高。

我們結合滴滴的業務拓展路徑來看看安索夫矩陣是如何應用的。

市場滲透——滴滴剛面世的時候，是通過搶奪當時市場占有率更高的“搖搖招車”的業務量，在北京地區取得了勝利。之后為了進一步擴大市場規模，滴滴開始從北京市場向全國擴張，隨即進入第二個階段。

市場開發——在這個階段，大多數人開始了解滴滴、嘗試使用滴滴。公司借助資本的力量，快速吸引大量出租車司機進駐平臺，同時也改變了人們的出行方式。當時甚至出現這樣的現象：如果不使用滴滴，乘客在路邊很難招到出租車。

此時的滴滴已逐步占據出租車出行的大部分市場，市場規模迅速到達瓶頸，想要進一步擴大業務規模，滴滴開始了第三階段發展。

產品開發——在此階段，滴滴推出了專車、快車、順風車、代駕以及自行車，全面覆蓋了人們的出行選擇，在一個應用上的多樣性選擇更是深度綁定了客戶。自此，滴滴已然成為出行方式的代名詞。

但是，這樣的業務規模并沒有阻止滴滴的進一步擴張。為了持續擴大業務規模，滴滴選擇了多元化路徑——外賣業務。從外賣業務與其他業務間的共享資源、協同能力上看，這是一個非相關多元化的業務。從實際效果來看，滴滴此次多元化發展結果不佳，也進一步驗證了非相關多元化的風險。

有些企業之所以直接探索多元化，總的來說還是沒有對客戶與客戶需求等問題進行深刻的思考。在市場或產品開發階段，企業經營者要回答三個關于業務的關鍵性問題：

★我現在的客戶是誰？未來誰又會是我的客戶？

★現在我在哪個區域競爭？未來我可以在哪個區域競爭？

★我現在提供什么產品或服務？未來我應該提供什么產品或服務？

從滴滴的實踐可以發現，在前三個階段的業務發展中，時刻圍繞如何滿足客戶需求、如何滿足更多客戶需求、如何更好地滿足客戶需求進行思考，所以業務發展能夠持續突破。但在多元化階段，滴滴對于產品與客戶的思考明顯不夠深入。

所以，企業想要擴大規模與競爭力，抑或是抵御風險，業務成長的最佳路徑首先是市場滲透、夯實基礎；其后是用現有產品擴大市場規模，或者在現有市場上增加產品細分種類以提高業績規模，同時提升組織能力、構建核心競爭力；最后才是進行多元化發展的探索，但也應盡量選擇相關多元化業務。

管理學專家李善友指出，所謂創新絕對不是多元化，不是生造出第二曲線、第三曲線。創新是在第一曲線中注入創新，第二曲線是從第一曲線中衍生出來的，所以它不需要特別長遠的規劃，而是把眼前的事情做到極致，下一步的美好就能自行生長出來。所以，選好路、走穩步，美好就在下一步。

作者單位 南京誠合益企業管理有限公司