組織資源建設“左右逢源”的秘訣

何欣

在管理者管理組織的過程中，內外部資源的整合是一件極其關鍵的事情。這關系到一把手如何看待內部的人力資源、外部的政府資源，以及如何管理自身的精力與時間，為組織創造更多的價值。

請大家先做一道選擇題：

管理者在組織內部需要管理什么資源？

A.財務資源

B.人力資源

C.經營者的精力

D.政府關系

這道題的選擇思路，體現了管理者對內外部資源的理解。按照傳統的人、財、物的理解方式，A、B選項是必備的管理資源：財務資源決定了有沒有錢，是否有良好的現金流；人力資源決定了有沒有人（數量），以及人好不好用（質量）。而“物”（材料、設備）這項資源是由“財”帶來的，其使用又與“人”有著密切的關系，所以A、B選項當中其實又隱含了“物”這項資源。D選項屬于外部資源，因此這道題的正確答案是A、B、C。而在這三項內部資源當中，最容易被人忽略的就是C——經營者的精力。

經營者的精力由其自身所掌握的資源與時間管理能力所決定。很多一把手容易陷進“舒適圈”里，坐在自己的辦公室里指點江山，而忽略了向上、平行及外部資源的管理。這個舒適圈的誘惑力主要在于權力優勢——指揮與控制的快感很容易讓人無法自拔。如果你推開門走出去看一看，就會有客戶、投資人或股東拿出一大堆數據向你發起挑戰，平行部門很有可能不愿意跟你協同，企業外部資源也可能要不到——這種感覺是如此令人不適，遠不如坐在辦公室里發號施令那么快樂，以至于很多管理者陷入了權力的“舒適圈”，看上去一天到晚忙忙碌碌，但除了自己的團隊之外，很難調動任何外部資源。

從管理者的時間分配角度來看，我建議中高層職業經理人至少要花30%-40%的精力跟自己的上級、投資人或平行部門在一起，而一把手甚至要用50%以上的精力去跟外部聯動，剩下的精力放在團隊上。也就是說，管理者的職位越高，團隊之外精力分配的比例就越大。以創業公司經營者來說，其工作的重心是三項：找人、找錢、定方向；至于專業類工作，大部分還是授權專業人士來操盤，不然很容易造成戰術上的忙碌、戰略上的失敗。

一把手的精力是有限的，你的精力放在哪里，哪里的推動力就會增加。對團隊除了賦予能力，還要賦予資源，而人力資源就是關鍵資源之一。作為企業的“首席人才官”，一把手對于人力資源的關注度，及其從業務視角對人力資源的重新定義，直接決定了人才戰略能否成功。

復星集團董事長郭廣昌曾在人力資源工作年會上提出六方面要求：（1）人力資源工作要與集團的戰略調整相適應；（2）梳理用人標準，打造高效的組織架構；（3）加強領導力培養；（4）人力資源是一把手工程；（5）深化合伙人模式；（6）不斷學習，加強自己的行業深度。這六條充分體現了一個董事長從面向未來的業務戰略發展角度思考的人才戰略需求，也是一個一把手所關注的人力資源工作。

管理者應該站在經營角度仔細思考以下問題：我們的人才戰略是否能支撐業務戰略？我們有沒有足夠的人才？我們的人才是否好用？人才的歸屬感是否足夠強？這一系列問題需要根植于企業戰略，得出屬于自己的答案。

郭廣昌曾說過，我們總是覺得投了很多錢才是投資，其實找到一個人，把1億、10億、100億交給他，這才是最重要的投資。這塊要特別慎重，找什么樣的人做事，這是關乎企業前途的重要決定。

一把手應該如何提升對人力資源工作的關注度，如何推動人才戰略的成功？從實踐角度最起碼要做到以下五點。

●明確提出業務戰略對人才戰略的要求

人力資源工作的方向不是由人力資源工作者拍腦門定下來的，而是根據企業戰略提出的。但大部分企業的人力資源部門并沒有進入高層管理團隊，所以天然帶有“站位高度不夠、全局觀不足”的問題，這不能單單去責怪某個部門，而是建議一把手將關注點由“人力資源部”提升到“人力資源”的角度。人力資源部并不等于整個組織的人力資源，人力資源部門自身的工作規劃也不等于公司級的人才戰略，因此一把手要關注公司的人才戰略，從這個角度提出對人力資源工作的要求，將人力資源部門的終極價值界定為推動人才戰略的成功，進而助推業務戰略的成功。

人力資源部的工作需要管理團隊、各級業務部門的一把手參與進來，讓各級一把手成為“首席人才官”，人力資源部是“支持平臺”，起到協助的作用，而各位人才官則是這個舞臺上的選手。業務一把手提出想法，人力資源部提供專業的策略及工具，推動想法的落地。若各級業務一把手始終認為人力資源工作就是人力資源部的事，跟管理沒關系，那么人力資源部將很難成為人力資源工作的助推力量和人才戰略的落地平臺。

●為人力資源部門匹配相應的執行資源

首先是授權問題。阿里巴巴規定“政委”在用人和企業文化問題上有一票否決權，客觀上給了政委在人才管理上“參政議政”的權限；某企業成立了自己的企業大學，董事長親自擔任校長，這樣就給處于執行層面的企業大學管理團隊帶來了高層影響力；有些企業雖然執行人力資源工作的管理者層級低于業務管理者，但分管人力資源條線的一把手職位則高于業務管理者；還有些企業在招聘端必須由人力資源部與業務管理者聯合簽字，才能批準人才入職。種種機制設計給了人力資源部門一定的權限，便于其更好地推動工作。

其次，一把手定期參與人力資源條線的會議，不僅參與會議，而且提出自己的想法，這樣就能夠在更高層面帶動人力資源團隊找準業務關注點；同樣，也可以安排人力資源管理者參與業務會議，從人才與組織的角度提出對業務的關注點，推動職能部門與業務部門之間的協同。

●將組織建設列為高管考核項

在管理團隊及各級業務管理者的考核要素中增加團隊管理或組織能力建設的考核項，從考核端提升管理者對人才管理工作的重視。表2為某集團企業對下屬各分公司、項目負責人的“組織建設”考核項，供大家參考。

●一把手自身要有人力資源意識

一把手能否發現一個人的長處并把他放在合適的位置上，發揮最大的效用，這對企業能否健康成長有著至關重要的作用。秦孝公曾說過，“惜官吝爵，人君大患。”作為經營者，如果認定了人才，就不要舍不得職位和激勵機會。從“錢袋子”（股權、跟投等策略）角度而言，組織激勵的上限就是經營者的分享意識；但從人才的發展機會來看，組織的蛋糕能否做大卻不是經營者一個人說了算，還要受市場、競爭對手等多種要素的影響。

●選用懂業務的HR

專業的不等于合適的，合格的HR需要懂業務、懂組織、懂人性。企業在招聘HR的時候，除了要求其具備一定的人力資源管理經驗之外，還要關注其對所從事的行業、經歷過的企業的了解程度，通用手段解決不了企業的個性化問題，因此萬金油式的HR并不適用于所有行業。“宰相必發于州郡，猛士必起于卒伍”，有一線業務經驗或輪崗經歷的HR對業務的敏銳度會更高。一把手用對一個HR，就相當于增加了一個“張良”，可以大大提高人才戰略的落地性。

人力資源、財務資源、經營者的精力，這三項資源是一把手的“賢內助”。再加上四項外部資源，即政府、銀行、合作伙伴、競爭對手，就構成了內外資源整合的思路。爭取外部資源也是一把手工程，一把手至少要有50%的精力投入在幫助組織爭取資源上。

僅以政府資源為例，一把手在運用政府資源方面，通過公開、透明的方式讓企業的行為與政府的某些政策、決策在發展方向上保持高度一致（利益協同），就會成功地為企業發展爭取到優勢資源。政府資源相當于企業重要的“外部人力資源”，這至少要求一把手做到以下六個方面。

●認清趨勢

一些比較敏銳的企業經營者會考慮這些問題：政府在當下以及未來一段時間內最需要解決的問題是什么？最想發展什么？主要的興趣點或興奮點在哪兒？要回答這些問題，只要進行深入、系統的城市研究和市場研究，肯定能夠找到答案。正確的政府公關包括兩個層面，首先是判斷政府決策或者潛在決策的可行性；其次就是企業投資方向與政府決策要保持一致，那就要在合法、合規的前提下，展開各種形式的競標公關。當然，要做到這一點，企業自身的實力是成功的前提。

●維護人際關系

企業也是社會生活的參與者，是特殊身份的公民（企業公民），要主動與政府建立關系，及時補位。很多企業的高層領導跟政府部門建立了良好的合作關系，經常有機會一起交流、座談；有的企業總經理、董事長獲得了人大代表、政協委員的身份，通過參加兩會參政、議政，在某種程度上影響政府的決策方向；還有些企業管理者參與商會、行業協會等組織，以各種形式向政府提出合理化建議。

●修持自身

管理者要呈現出良好的企業形象，把握住底線，知道法律和道德底線是什么，這包括不違法，不卷入派系之爭；要對本地的政府生態圈有一定的了解，同時抓住一切機會渲染企業的產品及品牌優勢（對政府的幫助與協同），如品牌形象、產品美譽度、社會貢獻（稅收、就業和土地增值）、社會捐助、經營者的優良品質等），通過企業內刊、新聞報道、座談會、公關活動等多種方式向政府傳達企業的良性信息。

●承擔責任

一把手要建立起通道，讓政府有機會參與到企業的活動中來（不是干預），并且能夠在關鍵時刻承擔企業的社會責任，替政府分憂、獲取信任，建立起與政府的情感賬戶；積極響應政府的號召，主動分擔在社會責任上的重任，做出一系列書面或口頭承諾，并以自己的實際行動來履行諾言，不計較一時的得失。

●善于借力

當管理者不清楚該向誰借力的時候，就先思考兩個問題：誰最希望我把事情做成功？做不成功誰的損失最大？在我們要做的事和外部合作伙伴的利益之間建立起連接點，用“預期價值”交換資源，這就是借力的核心原則。如某商業項目的建設管理方，在政府單位要求“8個月完工”、集團公司要求“按期（節點前）完工”、合作商戶擔心不能按期完工的情況下，迫切需要借力，而政府、集團公司、合作商戶三方就是很重要的“給力方”。政府希望8個月完工，公司可以和政府表達完成的計劃與決心，以獲取政府相關單位在制度、流程、社會資源上的支持；集團公司希望按期完工，那么業務部門可以根據項目擬定的計劃，向集團借調相關人手并配備必要的輔助流程、工具；商戶擔心不能按期完工，那么企業可以向其表達政府、集團支持本項目的決定，獲取合作商戶愿意跟隨的意愿，同時借用一些他們的人力、物力。任何工作任務必有任務發出者及利益相關方，這就是“借力”的基本方向。

●關注日常

有些企業直到遇到問題才會想到向外部求助，效果往往不佳。倘若經營者在日常的發展過程中就注意與外部伙伴建立良好的關系，那么，很多危機都能在外部伙伴的幫助下合法化解。良好的關系是在日常生活中慢慢積累起來的，企業可以通過企業開放日、顧問專家研討會、論壇等形式，讓政府參與企業活動；也可以通過加入協會組織等方式增加與政府部門的日常聯動；重視媒體的連接作用，積極參與媒體或政府組織的相關評獎活動，從而建立與政府的關系。按照心理學的觀點，這也是保持“弱關系”的長期互動。

外部資源不屬于人才戰略的重點，但如果一把手能獲取更多外部資源并運用得當，可以幫助企業在市場競爭中勝出。“蛋糕”做大后，自然會給內部人才帶來更廣闊的發展平臺，同時也有助于做強雇主品牌，通過外部的人才獵聘行為及人力資源的社會影響力，帶來內部人力資源品質的提升。而內外資源的整合，我們可以稱之為“左右逢源”。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長