低預期員工，高業績期待

孟亮 蔡怡茜

李巖（化名）就職于國內一家互聯網公司市場部。從業兩年期間，李巖一直從事客戶維護工作。近期由于公司業務的調整，他被指派從事客戶開發工作——一項他從未涉足的任務。盡管李巖樂于學習和向同事請教，他的主管還是認為他難以按時保質保量完成指標，甚至有同事認為他為團隊“拖了后腿”。

像李巖這樣的員工其實在職場中并不少見，他們常常不被信任和看好，常被認為不能按時完成任務或者把任務做好，這樣的員工被稱為“低預期員工”。低預期是指一個人在工作中感知到的被他人寄以不可能取得成功的期望。例如，職業籃球運動員林書豪最初在美國職業籃球界并不被看好，后來有機會進入球隊也只是個邊緣球員。在職場中，許多員工也和林書豪一樣，都曾被冷眼相待過。

面對不被他人看好的情形，大多數人的第一反應都是心里不服氣，勸說自己不必在意他人的“偏見”。但研究表明，很多人都會受到了這種心理暗示的影響，潛移默化下覺得自己確實不夠優秀，繼而表現出一定程度的消沉和自暴自棄，使得“完不成”“做不好”“不會成功”這種臆測變成現實。這一現象被稱為自我應驗的預言——人們先入為主的判斷，無論正確與否，都會或多或少地影響到人們的行為，以至于這個判斷最后真的會實現。

楊陽（化名）是一位加入某獵頭公司的新員工，擔任獵頭助理一職。由于他認真負責、樂于學習，其主管經常在他完成本職工作之余對他進行挖掘候選人、與候選人談判方面的培訓。楊陽入職半年后，主管讓他獨立承擔某次候選人開發和談判工作。盡管他接受過一定培訓，具備完成工作的能力，但身邊資深的老員工在日常工作中傳遞給楊陽的大多是“這次只是嘗試，失敗了也沒關系”“獵頭是一份很難做的工作”“沒有經驗做不好很正常”這樣的信息。在這樣的氛圍下，楊陽從一開始的信心滿滿變得畏手畏腳，盡管尚未行動都覺得自己必敗無疑。在這樣消極的心理暗示下，他無法全心投入獵聘工作中，面對候選人的提問時，也因為回答磕磕絆絆失去了招攬到候選人的機會。由此可見，來自他人的低預期會對員工產生消極心理暗示，從而影響工作積極性和工作表現。

來自他人的低預期會讓員工產生焦慮、緊張的負面情緒，潛移默化地造成了負面影響。但低預期并非只有負面作用，有時也會創造出一些驚喜——經歷過低預期打擊后的林書豪最終成為球場上的明星，并一度號稱“林瘋狂”。由此可見，低預期有時也會帶來積極作用，促使一個人獲得成功。其實，低預期帶來的積極效應是有跡可循的。當員工面對他人的低預期時，為了證明自己常常會產生印象管理動機與自我提升的心理需要。同時，為了達到目標，低預期員工更有可能會另辟新徑，以不尋常的方式取得成功。

印象管理指的是一個人試圖控制他人對自己形成印象的過程。個體進行印象管理是為了獲得渴望的物質或非物質獎賞，或者構建積極的個人形象。現實狀況可能與個體對自己的期望并不一致，員工希望自己樹立的職場形象是“工作出色”的，但他人實際的印象卻是“無所作為”的。當員工當下的形象與所渴望的形象不符時，很容易產生印象管理動機，即產生想控制別人如何看待自己的想法。因此，低預期員工會主動進行印象管理：他們常常進行自我推銷，致力于在他人眼中構建出良好的個人形象，比如通過與他人保持相同意見、故意加班到很晚以表現自己很忙碌等行為來塑造友好、敬業的形象；或者投身于工作本身，用客觀的工作績效和做出對組織和同事有利的親社會行為來扭轉不被他人看好的局面。

林琳（化名）是一名剛入職國內某化妝品公司的銷售人員，由于缺乏經驗，林琳的業績總是排名最末，久而久之同事們都默認林琳業績墊底是意料之中的事，甚至有同事戲稱她為“墊底王”。性格要強的林琳為了改善自己留給他人的印象，常常主動向有經驗的老員工請教，也會主動加班。漸漸地，大家對林琳的印象從什么都不會的“墊底王”變成了“拼命三娘”。經過他人的指點以及自己長期的努力，林琳多次業績排名前三，徹底摘掉了“墊底王”的帽子。

當員工不被他人看好時，也會產生自我提升的需要。自我提升是個體在自我知覺過程中產生的認知偏差，在這種偏差下個體傾向于夸獎、肯定自己，從積極方面評價自己，它是個體在社會比較中努力保持和提升自尊的傾向。適度的自我提升有助于讓個體認為自己與眾不同、富有潛力，對自身抱有高要求和高期待。在這種機制下，個體會表現出更多的組織公民行為，也更有可能從事創造性工作，取得意想不到的成功。當員工獲得消極反饋或者受到威脅時，上述積極效應更為顯著。因此，擁有適度自我提升需要的員工感知到他人懷疑自己的能力、對自己不報期待時，他們會特別希望證明他人的判斷是錯誤的，進而化輕視為力量。

此外，明星員工在他人的期望下，常常害怕出錯，進而束手束腳地完成工作，不敢從事有風險的活動。相反，低期望者更有膽量“試錯”，也有更大的可能性取得成功。羅伯特·艾格現任華特迪士尼公司執行主席兼董事會主席，他曾數次“拯救”處于危機中的迪士尼。在他擔任首席執行官的15年間，迪士尼的股價增長了400%，市值達到2227億美元，但他在名聲鼎沸之前也曾不被同事和董事會看好。

“9 · 11”事件后，迪士尼股價大跳水，這種困境將迪士尼前首席執行官邁克爾·艾斯納原本就悲觀的心態推向頂峰。在來自董事會的高期許下，迪士尼昏招迭出，接連錯失了進軍互聯網的機會，邁克爾又在巴黎迪士尼樂園犯下定價過高、禁止園內飲酒等不適應法國本土文化的策略性錯誤，使得迪士尼一度陷入泥潭。2005年，艾格接替離職的前任首席執行官，成為華特迪士尼的掌舵者。由于艾格曾是前任首席執行官的助手，接任后其工作能力和任職資格都遭到了質疑。公司上下反對聲一片，常有人嘲笑他是前任的“簡約版”——只是舊上司的助手，缺乏與職位相匹配的魅力和遠見卓識。面對他人的低預期，艾格沒有自怨自艾，反而對這些議論付之一笑，積極尋找新視角和機會來解決迪士尼的危機。為了重振萎靡許久的迪士尼動畫，他堅持與喬布斯爭取合作機會，并于2006年收購了皮克斯動畫制作室。收購皮克斯后，艾格組織了一大批實習生，詳細翻閱了市面上能收集到的所有漫威漫畫。結果發現，漫威旗下竟然有8000個漫畫英雄和反派人物。他預感漫威的潛力還遠遠沒有被開發、挖掘出來，于是在2009年收購了漫威娛樂。這兩次收購都遭到董事會的強烈反對，他們認為艾格是在異想天開，但也正是這兩次收購，給了迪士尼公司起死回生的機會。面對來自同事和董事會的不看好，艾格眼光長遠地看到了美國隊長、鋼鐵俠等人物IP的巨大價值，大膽做出冒險性決策，使得迪士尼重現往日榮光，艾格也因卓越的績效被人們刮目相看。

不論是林琳還是艾格都向我們證明了低預期可能會帶來的積極效應，即促使不被看好的員工塑造自己、證明自己、敢于嘗試，而這種積極效應實際上來自低預期員工身上一種難能可貴的個人品質，即“弱者精神”。“弱者精神”是指不被寄予厚望的人應對偏見的心態與方法，主要體現在以下幾個方面：

擁有“弱者精神”的人更以目標為導向。低預期員工為了證明自己可以完成目標，會產生“過度聚焦”的心理效應——長時間專注于完成某件事以至于忘記周圍的一切。這種高度專注的心態能將員工的注意力和精力指向需要解決的問題，從而讓員工的行為更具目的性。現有研究表明，以目標為導向的行為會激發員工超脫的解決問題的能力，這些能力是僅僅從事常規活動時所不具備的。

擁有“弱者精神”的人善于將出現的問題視為機會。他們會將他人認為自己做不到、完不成的任務視為進步空間，進而抱著挑戰自身、完善自我的目的行動。在這樣的積極心理暗示下，他們從不消極應對來自他人的低預期。相反，為了讓自己獲得提升，他們高度重視需要完成的任務并積極參與其中。

擁有“弱者精神”的人是自主學習者。為了打破他人的預期，他們常常擁有異常強烈的學習欲望，并且不拘泥于傳統學習方式，更傾向自主學習，比如通過線上課程自學等。通過自主學習，他們具有了更強的自我思辨能力，能夠在日常生活和工作中識別機會，同時將所學付諸行動。更多的學習經驗往往使他們容易產生奇思妙想，并將這些想法運用到日常工作中，進而取得出乎意料的成功。

盡管低預期有時可以帶來積極效應并產生意想不到的結果，但這并不意味著員工應理所當然地接受他人對自己的低預期判斷，尤其是當這種預期對員工有害無利時。當員工感知到自己不被給予成功的期望時，可以從以下方面做出應對：

首先，員工需要明確自己是否真的喜愛當前工作。他人對自己的低預期判斷并非一朝一夕形成，往往是基于過去的績效表現。通常來講，屢屢表現不佳才會導致來自他人的低預期判斷。表現不佳或許是因為能力不足，但也有可能是因為員工對當前的工作沒有興趣，因而無法全身心地投入工作，更無法在崗位上發揮自己的最大價值。

王悅（化名）是一名應屆畢業生，通過校招加入某家電公司的人事部門，承擔著助理工作，主要負責在職員工的日常考勤以及匯總各項獎懲。剛剛畢業的她以為自己進入這家世界五百強公司可以擁有一展宏圖的機會，沒想到自己的日常工作更像是在“打雜”。她對目前的工作逐漸失去了興趣，在工作中出現不少紕漏，同事和上級都對她的工作表現不滿意且不再抱有當初她剛進入公司時的高期待。在認清自己并不喜歡目前的崗位后，王悅通過公司內部的轉崗政策，被選調到了市場營銷部負責銷售任務。性格外向又樂于請教的她在新崗位上如魚得水，多次獲得月度銷售冠軍。由此可見，如果是因為對工作不感興趣、無法全心投入才導致表現不佳，可以嘗試尋找自己真正喜歡且適合的工作。

其次，低預期員工需要時常自省，有的時候不被看好是因為自己不思進取，原地踏步。“內卷”作為當下一種社會現象，反映的是社會中的過度競爭。當今企業雇員對自己的要求不再局限于完成任務，更多的是考慮如何更快更好地完成任務，甚至會主動學習更多技能以提高工作績效，主動包攬任務以求給上級留下好印象。在這樣的職場環境中，低預期員工要恰當分析自己在企業中所處位置，進而調整、提升自我。比如，完成工作之余學習新的工作技能，主動向表現優秀的員工請教。

最后，低預期員工應當在他人對自己存在誤解時用實力說服他人。組織中的溝通不暢、同事對員工的固有偏見等可能會使員工被誤解，繼而不被看好。面對這種情況，被寄以低預期的員工可以努力提高自身工作績效來改善自己的形象。績效優良的員工會受到企業更高程度的重視，也更容易得到認可和獎勵。例如，某些公司給績效排名前20%的優秀員工開出的薪資與普通員工有著天壤之別；績效優秀員工的事跡會被制作成海報，裝裱在公司最顯眼的位置。當低預期員工取得優異的績效表現時，他人的偏見和低預期也就“不攻自破”。

在職場中，管理者和他人不可避免地會對部分員工產生低預期，盡管這種判斷不一定準確。事實上，管理者如何對待、管理這些低預期員工至關重要。當一位團隊成員不被他人看好時，管理者首先需要辨別的是他人的低預期判斷是否可靠。如果他人的判斷是可靠的，管理者需接受團隊成員在激烈的職場競爭中處于相對弱勢的事實。值得注意的是，承認處于弱勢不代表員工沒有獲勝的可能，管理者應該鼓勵員工挑戰自己、完成任務，堅定其能夠取得成功的信念，使他們發揮出最大的潛能。

信念和鼓勵對于成功至關重要。在2018年美國“超級碗”橄欖球賽中，由于許多核心球員在常規賽中受傷，費城老鷹隊難敵強大的新英格蘭愛國者隊。主教練向球員們坦陳，優秀球員的因傷不能參賽確實會讓戰勝對方很困難，但只要其他成員都把注意力集中在獲勝的目標上，每個球員都發揮出自己的潛力，球隊仍有可能取勝。最后，費城老鷹隊以41∶33的成績獲勝，捧得了“超級碗”。

同時，面對他人合理的判斷和質疑，管理者可以根據員工的人格特點，適當利用低預期來激勵員工。研究表明，公眾自我意識強的員工更容易產生印象管理動機，他們習慣性地關注他人怎樣觀察和評價自己的言行舉止，非常在意自己給他人留下的印象。這類員工在工作中感知到被寄予低預期時，更有可能意識到、也更在意此時自己在他人眼中的印象是負面的，與自己期望打造的良好形象不符，從而更可能采取印象管理行為來改進留給他人的印象。如果低預期的判斷出現在公眾場合中，則印象管理動機更為強烈。因此，管理者可以在公眾場合，比如低預期員工及其同事在場的時候，適當表露出他人對公眾自我意識強的低預期員工的不看好，從而激勵員工主動進行印象管理，努力提高工作績效、證明自己。

首先，當他人的判斷客觀準確時，不被看好意味著該員工存在著很大的進步空間。管理者可以將低預期員工與同時入職的員工進行對比，發現其不足之處，進而有針對性地進行培訓。林一（化名）大學畢業后加入某線上教育公司擔任講師一職。一年后，與同期甚至更晚入職的同事相比，林一獲得的來自家長和學生的好評是最少的，各項考核指標也都墊底，林一成了新員工中最不被看好的那個。主管在對她的教學視頻進行查閱后發現，林一授課時沒有從學生的角度出發，對一些疑難點沒有解釋充分，此外，她的授課風格過于呆板、缺乏趣味性，未做到“引人入勝”。林一的主管發現這些問題后，對她進行了指導和有針對性的培訓。林一慢慢形成了屬于自己的教學風格，同時對重點和難點進行深入淺出的講解。漸漸地，她的教學視頻在公司內點擊量排名前列，她也成了一名“網紅老師”。由此可見，尋找低預期產生的根源，并將現狀和期望狀況進行對比、發現差距，提供有針對性的培訓，有助于員工改進不當之處、提高自身實力，進而取得意想不到的成果。

假如來自他人的低預期判斷并不可靠，管理者可以采取以下措施對低預期員工進行激勵：首先，向員工明確自己對他的期望。僅僅口頭表達自己對于對方有很高的期許還遠遠不夠，管理者應該讓員工明確上級對他的期望具體是什么，希望他取得怎樣的成就。同時，管理者應告知員工在完成任務過程中要適時溝通工作進度。及時報告能幫助員工意識到“已做之事”和“要做之事”之間的差距，管理者也可以在給員工提供反饋時幫助對方識別問題、糾偏，提供必要的支持和幫助。

其次，領導者需要讓員工相信其他人對他的低期望是不可靠的。來自他人的判斷或多或少地會對員工產生一定的心理暗示。為了克服這種不良的心理暗示，管理者可以用做出判斷的人曾經犯過的錯誤來證明他們的觀點并不可靠。比如，在上述案例中，很多人都覺得林一是新員工中資質最平庸、表現最差的那一個，未來也很難進步。但林一的主管在指導她之余，經常會列舉曾經不被看好但最后獲得成功、令所有人都刮目相看的前輩們，這些安慰和鼓勵給了林一必勝的信念。

最后，管理者應當幫助員工應對證明自己的過程中產生的不良情緒。低預期員工在完成任務時，既要面對來自任務的績效壓力，又要應對負面的心理暗示，難免會產生緊張、焦慮等不良情緒。管理者需要關注這些員工的心理狀態，并在必要的時候施以援手。比如，在低預期員工正式開展一份工作前，對其進行必要的培訓，令其在工作中游刃有余、事半功倍；同時密切關注低預期員工在工作中的心理狀態，及時進行情緒疏導，從而幫助急于證明自己的低預期員工緩解焦慮。

作者單位 上海外國語大學國際工商管理學院