三維度拓展動態管理視野

李永超

動態勞動關系管理，是勞動關系管理的一種理念，即勞動關系并非僵化、固定不變的，而是隨著企業內外部環境、員工自身環境等因素不斷發生變化的。動態勞動關系管理具有三個主要維度：崗位能上能下、薪酬能增能減、人員能進能出。

從勞動法和員工關系管理的角度來看，動態勞動關系管理的核心在于構建勞動關系的五點（建立、變更、中止、解除、終止）與薪酬、福利、績效、崗位、培訓、勞動紀律相互之間的邏輯關系，以此實現崗位能上能下、薪酬能增能減、人員能進能出的管理目標。這個邏輯關系的起點，應當基于工作內容，即圍繞崗位管理進行設計：崗位是支撐點；薪酬、勞動紀律是兩翼；福利、培訓是輔助；績效考核管理工具是驅動力。

把合適的人放在合適的崗位，人崗匹配是激活員工主觀能動性、激發工作積極性的基礎。崗位能上能下，從字面意思來看，“上”與“下”就意味著是一種動態的管理，需要有“上”與“下”的路徑存在，若不存在路徑，人就與崗位綁定、固化在了一起，無法實現動態的“上”與“下”。那么，如何構建崗位“上”與“下”的路徑或通道？

●路徑一：績效考核通道

將績效考核結果作為評價標準，市場上績效考核管理的工具有很多，KPI、OKR、平衡計分卡、末位淘汰制度、360測評等等。從法律風險管控的角度來看，無論采用哪種績效考核管理工具作為崗位能上能下的通道都要面臨兩個問題：首先，考核的項目和評價的標準應當盡量符合SMART原則；其次，應當事先與員工明確考核結果與崗位上或者下的邏輯關系。

●路徑二：勞動關系和崗位分離通道

將勞動關系和崗位相分離，通過崗位聘用協議、崗位職責說明書等形式，約定任職崗位必須具備的條件，符合條件的“上”，不符合條件的“下”，對于是否符合條件，本身就是一種評價標準。實踐中，也有些企業選擇將其與路徑一配合使用，“上”和“下”的路徑都已經打通，崗位上的人就會動起來，這就是勞動關系中崗位動態管理的過程。

綜上，通過績效考核、崗位聘用制等形式，建立起崗位任職的條件和評價規則，邏輯關系越清晰，勞動關系中的崗位管理的動態性就越強。

薪酬對企業進行人員的選、育、用、留，具有重要的影響作用。薪酬分配應當遵循，多勞多得，少勞少得，不勞不得的基本原則。換言之，員工的薪酬應當與組織績效、個人績效等相關聯。如何實現薪酬的“增”與“減”呢？

●路徑一：搭建科學合理的薪酬結構

從動態的角度來看，薪酬結構可分為固定薪酬和浮動薪酬，在日常人力資源管理工作中，我們習慣稱之為固定工資和浮動工資。其中，浮動的設計又是多樣化的，比如，用出勤與交通補貼、餐補相關聯，根據組織、個人業績賦予不同計算系數等等。這樣的薪酬結構本身就有“增”和“減”的功能。至于兩者之間的比例是二八開，還是三七開，本身并無定論，適合自己企業的才是最好的。

●路徑二：構建薪酬與工作能力的邏輯關系

理順并設定薪酬與工作能力的邏輯關系，實現薪酬的“增”與“減”。實踐中，計件制受到很多企業的歡迎，當然并非所有的工作都可以做計件。需要注意的是計件制是一種計薪的方式，并非是一種工時管理的方式。其次，需要企業通過上述績效考核管理工具的運用來實現薪酬的“增”與“減”，績效考核與薪酬之間的邏輯關系要求與上述相同。

●路徑三：構建薪酬與勞動紀律的邏輯關系

薪酬與勞動紀律的邏輯關系，絕對不是搞一套罰款制度；而是形成一套獎勵機制，比如，通過設置全勤獎，來管控員工遲到、早退、曠工；設置安全獎，來管控員工的遵守安全生產制度的情況；設置優秀員工獎，來引導員工遵守員工行為規范、職業道德、勞動紀律等。簡言之，薪酬的“增”與“減”可以與員工日常的行為掛鉤。

能進，是指招聘到合適的人，或者說符合人崗匹配的要求。這里涉及選人標準的建設問題，現在市場上有很多人員素質測評的工具，也有很多招聘選拔的方式，來幫助企業實現招聘的目的。

能出，這里是指請不符合崗位任職需求的人員離開崗位或者與其解除或終止勞動合同關系。請不符合崗位任職要求的人離開崗位，依靠的就是崗位動態管理，即上述的“崗位能上能下”。也許會有人說，通過協商一致，或者企業單方調崗也可以實現，但是，這樣的操作就不具有預見性，同時容易產生爭議和糾紛，這也意味著缺少動態管理的思維。

與員工解除或終止勞動合同關系，是讓很多企業感到頭疼和棘手的問題，實踐中，引起勞動關系解除或終止的情況，大致可分為：工作態度有問題、工作能力有問題、身體健康有問題、人品有問題這四類。

●工作態度有問題

這屬于勞動紀律管理的范疇，首先，需要企業有符合法律要求的勞動紀律制度做支撐；其次，在勞動紀律條款設置方面，應當符合具體、明確、合理、可執行的基本要求；再次，需要有員工違紀行為證據收集、整理、管理的流程；最后，解除覺得需要滿足履行通知工會、送達給員工等要求。

●工作能力有問題

這屬于勝任力管理的范疇。這里涉及崗位勞動定額或者工作任務（量）的管理：首先，對于勞動定額，或工作任務（量）需要有客觀、可衡量的評價標準，比如，績效管理工具中的KPI等；其次，對于不勝任的人員，需要有培訓的機制，或者結合上述崗位管理來操作調崗；最后，履行法定的通知程序，并支付經濟補償。

●身體健康有問題

這屬于法律直接管理的范疇，即屬于《勞動合同法》第四十條之規定，勞動者患病或者非因工負傷，在規定醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付1個月工資之后，可以解除勞動合同。按照上述程序去操作，保留好每個節點操作的記錄，同事把醫療期計算準確，事情就可以依法的解決。

●人品有問題

這屬于企業組織文化管理的范疇。這類人員在工作能力上、勞動紀律上、身體健康上并無問題，甚至表現出來的比多數人都優秀，但是，其做事風格、言行舉止與企業組織文化的要求缺格格不入，亦常說的與企業價值觀不符合。請這樣的人員離開，更多是企業在管理和成本之間做出權衡，要么，預算寬裕協商解除，要么，對簿公堂解決問題。

“勞動”是指勞動力的支出和使用，分為腦力勞動和體力勞動，就是俗稱的“做什么事情”。在人力資源管理領域，常用的概念是“崗位”，是組織（用人單位）要求個人（勞動者）完成的一項或者多項責任以及為此賦予個人（勞動者）的權利的總和。

簡單理解，崗位就是員工需要做什么工作，同時享有的權限和需要承擔的責任。對應到勞動法領域，則是勞動關系履行過程中員工享有的權利和履行的義務。

實踐中，大部分企業不會針對勞動者需要做的事項、權利、義務等在勞動合同中做出具體的約定，尤其是“需要做的事項”，即“工作內容”的具體內容并未約定，而是約定其職務/職位/崗位名稱。同時，有些企業會選擇通過崗位說明書、績效考核任務書等形式進一步明確工作內容，對工作內容的完成程度給予評價。

當然，亦有很多企業沒有崗位說明書、績效考核任務書。在法律領域講究的是權利和義務，主要依靠雙方事先的約定或者實踐習慣來判斷。換言之，需要員工做什么沒有明確約定，做到什么程度亦沒有評價標準，與薪酬、福利、勞動紀律、勞動關系等沒有邏輯關系，遇到崗位調整、薪酬調整時，只能依靠約定俗成的規則或習慣進行管理，這樣的操作往往容易誘發爭議糾紛。這時，雖然企業和勞動者心里都清楚是怎么回事，但企業卻無法用證據“講清楚”，最終輸了官司。

如果“需要做什么”的問題都沒有清晰明確的界定，那么，動態勞動關系管理更是無從談起。故此，崗位管理是起點、支撐點，是薪酬、福利、勞動紀律等的核心依托所在。

為什么說用工制度和薪酬制度是動態勞動關系管理的兩翼？企業招用勞動者成為其成員，勞動者提供勞動，企業向其支付報酬，這是雙方權利和義務互動的基礎邏輯。

其中，“勞動”是勞動者需要完成勞動任務，企業需要組織勞動過程和進行勞動管理，一套科學合理的用工制度的存在成為必要保障，畢竟依靠文化進行管理、實現管理的企業是少數，沒有任何制度的企業在法律面前無異于裸奔；同時，在面對勞動關系的書面形式、長期穩定、解雇保護等法律特征之下，用工制度的重要性不言而喻。

再來看“薪酬”，發放薪酬的目的旨在實現吸引、激勵、保留、離職員工的管理；企業內外部環境在變，員工自身在變，薪酬不能維持不變，要讓薪酬動起來，就需要通過薪酬制度來實現。

換言之，動態勞動關系的實現離不開用工制度和薪酬制度的支撐，用工制度和薪酬制度是實現動態勞動關系的兩翼，當然亦是勞動關系管理的基石。

動態勞動關系中的福利，主要是指企業為了吸引、穩定員工而自行采取的福利措施，包括不限于工作餐、班車、工作服、車輛、住房、健康體檢、帶薪休假、商業保險等等。福利屬于薪酬管理的重要組成部分，亦是全部勞動報酬的組成部分。福利一般分為普惠式福利，即所有員工都可以享有的福利；條件式福利，具備某些特定的條件，比如根據工作年限、業績、職位等方可享有的福利。

從動態勞動關系管理的角度，條件式福利相對普惠式福利更加具有優勢，福利應該與崗位、績效等相關聯，這樣有利于最大限度發揮其價值。福利由企業根據自身實際情況來設定，企業可設置豐富多樣的福利，亦可沒有任何福利。故此，福利屬于動態勞動關系管理輔助性的因素。

動態勞動關系中的培訓，亦可由企業根據自身實際情況決定。從動態勞動關系管理的角度來看，培訓應當圍繞兩方面來進行，一方面是提升員工的工作技能，包括不限于溝通、管理、協作、技能等；一方面是培養員工的職業道德、勞動紀律，包括不限于工作內容、職業道德、履約紀律、考勤紀律、保密紀律、安全生產紀律等等。

如何建立多勞多得、少勞少得、不勞不得，公平、合理、科學的薪酬分配機制，是企業人力資源管理工作的重要組成部分。實踐中，對于工作任務的分配，工作任務的完成情況、程度，多依托績效管理來實現，我們可將績效管理理解為崗位和薪酬之間的“調節器”。換言之，通過績效管理的應用，可實現崗位與崗位、崗位與薪酬之間的動態管理，動態勞動關系的驅動力亦在于此。

從動態勞動關系管理的角度，通過績效管理對工作任務進行分配，對工作任務完成的情況、程度進行評價；根據評價的結果，確定員工是否符合崗位任職要求，確認其對應享有的薪酬、福利；引起勞動合同的變更、解除；若通過績效管理工具考評（如KPI），能夠證明員工是否勝任工作要求，則可以根據考核結果依法解除員工的勞動合同關系。

明確的工作任務安排，從數量、質量方面對工作任務的完成進行評價，評價的標準越符合SMART管理的原則，評價結果與崗位、薪酬等之間的關系越明確具體，這些操作越有助于動態勞動關系管理的實現。