告別舊模式，鎖定組織紅利

魏浩征

2021年10月21日，新東方成立人力資源公司——北京新遠方人力資源服務有限公司，經營范圍第一項就是“職業中介服務”；

2021年11月4日，申通快遞成立人力資源公司——蕪湖茗柏人力資源有限公司，經營范圍含人力資源服務等；

2021年11月19日，農夫山泉成立實業公司——農夫山泉（建德）實業發展有限公司，經營范圍含人力資源服務等。

2021年底，筆者陸續看到三家大甲方（實體企業）自建人力資源公司的消息。結合2019年以來的眾多類似案例，由用工量巨大的甲方自建人力資源服務公司，似乎已成為一股“潮流”。對于實體企業而言，投入資源成立人力資源公司，去延伸一個非自己核心競爭力的無關多元化產業，是好是壞暫不做評論。站在人力資源公司角度而言，我們需要反思很多問題：大甲方為什么開始自建人力資源公司？大甲方成立的人力資源公司會不會搶傳統人力資源公司現有生意？傳統人力資源公司的利潤是不是會被進一步壓縮？我們給甲方提供的人力資源服務，是不是真的那么沒有質量，隨便就能被大甲方自營公司取代？

其實早在2019年，筆者服務的一家企業就計劃叫停所有人力外包，自建人力資源公司。在與該公司負責人溝通、交流相關專業問題時，我們也請教了他們自建人力資源公司的出發點和目標。歸納了一下，大概三個原因：

1.人力外包公司服務效率與專業水平堪憂，外包人員管理失控，難以做到對人力資源公司服務質量的把控；

2.散亂無序的人力外包存在很大的合規問題，任由其發展下去，后患無窮；

3.產業園的政策越來越透明，甲方自己做人力資源公司，除了可以壓縮成本，更加省錢，還能更好地提升服務效率與風控水平。

大甲方自建人力資源公司，倒逼人力資源公司必須思考：面向2022年，舊的商業模式、舊的玩法，是否能夠幫助我們繼續發展下去？

大多數人力資源公司在中國這十幾年的發展，主要靠的是政策紅利。

第一波政策紅利，是2007年6月《勞動合同法》的頒布及2008年1月的實施。出于對無固定期限勞動合同、勞動合同簽訂、勞動合同管理、員工解雇等風險的恐懼，用工單位開始大量將員工轉為勞務派遣方式使用。從2007年下半年開始一直到2010年，人力資源公司迎來勞務派遣業務的黃金發展期。根據全國總工會當時的統計數據，2008年時全國只有600萬的勞務派遣人員，但到了2011年，這個數據就增長到了6000多萬人。

第二波政策紅利，是2012年的《勞動合同法》修法及2014年頒行《勞務派遣暫行條例》，以及2012年營業稅改增值稅試點到2016年的全面推行。

為了解決10%用工比例、三性崗位、同工同酬、連帶責任、增值稅進項發票等問題，勞務派遣的用工方式開始被大量轉型為各種類型的“外包”用工方式，崗位外包、勞務承攬、人力資源外包等各種新概念開始層出不窮。關于“假外包真派遣”的討論與爭議處理，也成為當時各地人社部門及勞動法業內的最大課題。

外包業務的全額納稅與派遣業務的差額納稅相比，在營改增后，由于有增值稅銷項稅與進項稅的抵扣，以及一些園區補貼政策的加持，這波政策，反而造就了所謂“人力外包”業務的高峰，人力資源公司的各種“外包業務”開始大行其道。

第三波政策紅利，是2018年頒布《個人所得稅法修正案》以及2019年社會保險正式交由稅務部門統一征收這兩項重大改革。

社會保險與個稅合規問題在當時成了絕對的痛點，于是，我們看到了所謂“靈活用工” “平臺用工”“眾包用工”“薪酬外包”“新業態用工”等各種名目的人力外包業務的迅猛發展。

行業中已經出現的“總包—分包/轉包”模式甚至達到了四層、五層，而最終面向廣大勞動者群體的合作模式又衍生出了多種形態，如互聯網平臺的發單接單模式、個體戶或小微企業模式、社保與稅務洼地模式、“勞動報酬所得”演變為“個人經營所得”等等，甚至還誕生了類似“總包+分包+靈活用工+薪酬代理”的混血新物種。

新問題也隨之而來，如業務場景的真實性與合理性、勞動者的托底保障、是否構成虛開增值稅發票（普通發票）的違法犯罪、是否存在“陰陽合同”的逃避繳納稅款、是否存在影響股東利益的關聯交易、是否構成事實上的勞動關系等。

當人力資源公司的業務著眼點聚焦于社保和稅，當人力資源公司成為“平臺走賬的票販子”，當人力資源公司的主要收入來源于政策性補貼，這個行業還有什么指望？政策變動催生市場需求，人力資源行業在這一輪輪的變化中，確實獲得了巨大的業務收入，但是，因為虛開發票、偷逃稅款等鋃鐺入獄的也為數不少。都說餓死膽小的撐死膽大的，但做公司不是一兩年的事，而是十幾年二十年甚至更長遠的事。搞不好今年掙的錢，也許明年就賠回去了。

步入2021年，新業態用工勞動者保護“三分法”，新業態從業者保護文件頻出，北京、浙江、河北等地繼續打擊“社保代繳”，非標準用工的合規管理、企業靈活用工的成本和風險需要全面評估。人力資源公司的從業者們必須要再次叩問自己：

人力資源的核心服務價值究竟是什么，客戶價值從哪里來？

我們的核心競爭力是什么，我們花了多少精力來打造我們的核心競爭力？

人力行業政策紅利、產品紅利時代已去，2022年，我們比拼什么？

烏卡（VUCA）是volatility（易變性/不穩定性）， uncertainty（不確定性），complexity（復雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。Volatility（易變性/不穩定性），是指環境變化非常快；Uncertainty（不確定性），是說我們不知道下一步的方向在哪兒；Complexity（復雜性），意味著每件事會影響到另外一些事情；Ambiguity（模糊性），表示關系不明確，各種條件和因果關系混雜?！盀蹩ā笔侵肝覀兩钤谝粋€易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界里。

在尤瓦爾·赫拉利《未來簡史》一書的序言中，曾預言21世紀以后，饑荒、疫情、戰爭將不再是人類面臨的主要議題。然而，僅僅過了2年，新冠病毒席卷全球，局部戰爭的危險依然存在——這正是“烏卡”的另一個例證。

毫無疑問，新冠病毒加劇了全球范圍內的不確定性。新冠病毒的來襲，讓我們不得不對工作方式和產業發展進行重新評估。同時，全球科技革命和產業變革，除了數字化進一步發展之外，在很多領域都醞釀著顛覆性技術的爆發。越來越多的大概率危機和紅利，以更快的速度涌來又快速逝去。

在不確定時代，無法理論推演、無法邏輯分析、無法數據證明，甚至無法經驗總結，一切都處于實時的未知中；窗口期越來越短，組織形態將以更快的速度迭代、重塑；市場變化頻率加速，商業環境與生存環境變得異常尖銳，技術變革和商業環境均以指數級的速度發展，產品周期以周計、月計甚至以日計，一著不慎，滿盤皆輸。

我們遇到的問題包括：看似相近的戰略，基本雷同的產品，同樣的政策環境和市場環境，為什么企業與企業之間會有那么大的差距？董事長、CEO、高管事務纏身，時間精力如何解放？企業發展進入瓶頸期，如何突破？

都說團隊要狼性，如何打造狼性的團隊？都說組織要有活力、要敏捷，如何注入活力、敏捷的因子？都說人效提升是核心方向，如何提升人效？都說不創新就死亡，團隊的創新力從哪里來？都說團隊要上下同心，那么又該如何步調一致呢？

自上而下的管理模式，面對不確定性時代，面對95后、00后，是否仍然有效？員工主動性不夠，團隊氛圍消沉，組織缺乏活力，員工關系緊張，如何破局？過去的成功經驗無法繼續滿足客戶需求，團隊能力及管理水平跟不上業務發展，招不到人，留不住人才，怎么辦？企業如何輸給時代、如何做又不輸給時代？企業的掌舵人可以做些什么？

筆者認為，答案正在于企業組織本身的適應能力。在不確定時代，企業要獲得持續成功，除了戰略方向大致正確外，還需要依靠強大的組織力將其落實。此外，組織力本身，也是確保企業戰略靈活性、能夠持續刷新、保持正確方向的核心元素。

當組織要駕馭不確定性的時候，筆者認為，需要具備的四個核心“組織力”包括環境感知力、敏捷/靈活力、創新力、協同力。通過營造“自驅型組織”，可以讓以上四個“組織力”驅動人效持續提升。

企業要可持續發展，必須要有盈利能力；企業競爭力的體現，最終也體現在盈利能力上。沒有盈利能力的企業，正如缺了“水”的“魚”——員工的快樂幸福、企業社會影響力、社會責任等，均無從談起。

在當下時代，企業的盈利能力主要取決于以下三個方面：

一是企業的戰略方向和商業模式設計，以及相應的動態刷新能力。市場與客戶的變化，決定了今天的企業戰略不應再是靜態、一成不變的，而應是動態、靈活、與時俱進的。

二是組織活力的持續保持以及組織能力的跟進。用華為創始人任正非的話來說，戰略相對正確即可，但組織必須始終充滿活力。團隊需要就目標達成高度共識，并能協同推動戰略與商業模式落地。駕馭不確定性的四個核心“組織力”（環境感知力、敏捷/靈活力、創新力、協同力）必須并駕齊驅。

三是員工個體主觀能動性的激發，即營造團隊氛圍、調動員工工作積極性、提升員工敬業度、高效率的能力。

這三個方面的能力，也正是當代企業的三個核心競爭力。人效，是企業組織力的衡量指標之一。企業人效有很多不同維度的計算公式，如人均收益和人均產出、人工成本產出率等。

塞氏中國研究院用自主研發的專業且強大的組織診斷工具和在線智能評估系統——組織掃描（SELFIE）來評估組織力與人效水平。它背后有深入全面的方法論支撐，為企業提供了一套組織發展的底層邏輯、共同語言和組織力的識別體系。該工具基于Semco Style 框架生成診斷報告、繪制組織畫像，測評結果與全球數據比對分析，呈現個人/團隊/組織可在多大程度上變得更敏捷、更有創新力，以及如何肥沃組織土壤，充滿活力。SELFIE組織畫像通過組織診斷、衡量比對與立體解讀，采用共創引導的方式，共同制定高效行動路徑，描繪組織增長曲線。

傳統組織中，戰略通常由最高領導層來設計，一旦確定下來，不太會經常進行調整?；谝呀洿_定的戰略，再從上至下設計組織、流程、制度、團隊等，并將戰略分解為各種工作目標與考核指標，層層分解指派到各個團隊。傳統組織通過檢查、監督員工來了解工作進展，靠威權來指揮和驅動員工。同時，公司也為員工設計了高度結構化的職業道路，員工可以通過層級制度垂直晉升。

為了確保執行和安全，傳統組織中還堆積著大量的控制機制、流程、管理政策，員工將大部分精力花在官僚主義的煩瑣手續上，而不是在創造客戶價值、實現目標和結果上。但是，不確定時代的問題具有不可預測性和不可控性，上述傳統組織形態、管理手段開始失效：復雜、冗余的管理系統降低了團隊的創新力和敏捷性，傳統組織正在遭受戰略掉頭緩慢、管理層精疲力盡和團隊士氣低落的困擾。

正如德魯克所說：“我們所謂的管理，很大程度上在于使人們難以工作。”這是工業時代以來，傳統組織中最大的后遺癥之一。自驅型組織以人為本，它通過使命和愿景驅動，通過對員工的激勵、放權和支持，通過信任、信息透明、組織引領戰略刷新，通過對人性核心需求的滿足，保證了團隊具有更大的責任感，能更敏捷地響應變化并持續創新。自驅型組織中的人更快樂，從而帶動了更快樂的客戶，能更好地落地“客戶第一”的經營原則，實現更大的影響力和更好的績效。

管理的初衷是清除阻礙人們有效工作的障礙，公司的內部領導力和企業家精神需要更加有機地發展。自驅型組織有目的地減少與工作過程相關的控制機制，取消不必要的審批、淘汰冗余流程、整合系統以簡化復雜的管理體系，鼓勵更多的來自一線團隊的思想、判斷和通過常識來行事。自驅型組織賦予員工在決策中創新的勇氣，并幫助他們從失敗中學習，企業領導不再是工業時代的全能問題解決者。

自驅型組織賦予團隊更大的自主權，團隊更有動力、更有創造力和參與性地開展工作。自驅型組織能夠更好地圍繞各個團隊的職責進行自主管理，從而提高整體工作效率，讓員工持續成長。自驅型組織還可以幫助員工建立重要的決策能力，并為新的領導層和人才創造空間，促進所有利益相關者之間的協同。

我們可以將自驅型組織的成功公式歸納為：

企業持續成功（盈利能力）= 戰略“刷新”× 組織“重啟” × 員工“激活”

自驅型組織的這套方法論源于我們2019年從荷蘭引入的“塞氏變革”，并歷經了兩年時間的本土化實踐，特別適合規模50人以上的團隊。

自驅型組織中，公司不再將員工限制在垂直晉升道路上，而是鼓勵他們探索自己的內在興趣和潛力、跨部門創造機會以及創新，支持橫向發展。員工不再專注于攀登公司職位層級和獲得更高的頭銜，這有助于他們考慮在職責中創造多樣性、更好地理解他們的真正使命，并提高敬業度和工作效率。因此，自驅型組織帶來了更好的創造力和多樣性，團隊更具創新性、更容易提供頂級績效，整個組織的適應性大大提升。

中國的人力資源公司，是時候該關注公司治理、企業文化、戰略解碼、組織建設與發展了。

作者 塞氏中國研究院及勞達咨詢集團創始人