業務重組對企業降本增效的影響研究

孫瑞、劉曉春、王英偉、經媛、楊波濤 /北京航天發射技術研究所

2020 年，某軍工央企著手成立特車公司，將所屬單位內與特車業務相關的軍品產品制造單位A（軍工企業）、B（軍工企業）和軍品產品設計單位C（軍工科研事業單位）納入特車公司進行一體化經營管控。此次特車業務板塊重組，是軍工特車領域首次產研結合、產業鏈整合，實現了產業結構優化，提高了降本增效的能力；進一步強化主營業務的頂層協調，推進特車板塊內部業務整合，有效減少同業競爭；軍車業務將更好地協同民車業務，有望形成合力；高技術車型、高附加值車型成為發展重點，有助于軍民融合的進一步發展。重組后，特車公司將整合優勢資源，統籌優化核心產能，推進產研一體，促進效率效益的提升。筆者通過對重組范圍內單位開展全面深入的經營與財務狀況調研，識別重組前的經營短板及成本因素，探尋業務重組后企業通過一體化經營管控進行降本增效的可行路徑。

一、重組前的經營短板及成本因素

重組初始，特車公司對重組范圍內單位開展了全面深入的經營管控及財務狀況調研，發現重組實施過程中仍存在未解決的問題，影響了重組后降本增效的效果。主要問題表現在：一是產研計劃結合不密切，企業內部訂單下達不及時，導致生產單位排產不合理及產能投入不確定；二是企業內部定價存在較大差異，導致生產單位利潤率差異較大；三是設計端變更頻繁，生產端制造成本上升；四是企業的資金持有量不均衡，研制單位資金較為充沛，生產端資金較為緊張，從而影響排產進度，制約產能建設；五是生產端技術存在缺陷，導致售后成本開支較大，侵蝕利潤，亟須設計端調整與指導。

1.資金使用效率存在短板導致資金占用成本高

重組前所屬單位資產結構不合理，兩金比例過高，營運資產周轉效率過低，依靠借款支撐營運資金，資金占用成本高。其中主要包括：一是A 所屬民品公司無效低效資產資金占用較大，導致通過大額借款補充營運資金缺口，截至2020 年末借款規模達3.7 億元，形成大額利息支出。二是B 受暫結價過低影響，型號撥款不足，截至2020 年末應收賬款余額25.13 億元，導致通過大額借款補充營運資金缺口，截至2020 年末借款規模達16.9 億元，年度利息支出將近1 億元。三是C 屬公司受固定資產投資效益收回率低、資金周轉慢，導致大額建設資金借款無法適時償還，截至2020 年末借款規模達8.25 億元，形成大額利息支出。四是A 本級年末存貸雙高，2020 年末貨幣資金9 億元、借款13億元。

2.生產協調性不足，成本控制效果不佳

重組前，所屬單位未形成產研密切協調機制以及生產能力協調機制。一是產能利用率不足，固定資產及人員效率低。重組前型號任務計劃的穩定性與及時性、型號任務成本與工序結構的差異性對生產環節排產效率產生負面影響，導致產能利用率不足、釋放不均衡，降低了固定資產及生產人員效率。受新廠區建設方案影響（自卸車領域），設備利用率較低，目前共有832 臺設備（在用設備663 臺、閑置169 臺），綜合利用率不足50%。二是產品質量存在短板導致大額售后成本支出。主要包括A 企業因質量問題2017 ～2020 年每年度列支售后費用在800 ～900 萬元之間；B 企業因質量問題2017 ～2020 年每年度列支售后費用在2000 ～3000 萬元之間；C 企業因物流車售后服務預計2021 ～2023 年每年度列支300 萬元。2020年因質量問題產生大額售后支出，包括1700 萬售后人工成本、1000 萬元差旅費、1500 萬元材料費。

3.經營存在短板現象

A 企業型號任務產能制約對經營能力及計劃產生的負面影響，型號任務計劃的穩定性與及時性、型號任務成本與工序結構的差異性對固投計劃及排產效率存在負面影響。目前，沒有超過1 年的中長期固投計劃，具體產能上限無法得到準確判斷，已存在延期交付。工序產能與任務量之間的缺口影響需要通過外協彌補，外協對于成本管控及審價報價均產生負面影響。

B 企業受業務模式影響，業務盈利空間受限，軍品外購材料成本占比過大（基本達90%），且重要產品部件均為進口產品。采購議價能力較弱，成本控制空間有限，需墊支大量資金（預付款或全款提貨），成本構成不利于軍品定價模式，導致暫結價及結算價格利潤空間有限。同時，價格因素延長了回款周期，導致資金成本居高不下。型號任務產能制約對經營能力及計劃產生負面影響，核心重點工序環節的自制能力不足，外協外包能力偏弱，開展復雜結構或工藝能力薄弱，且短時間內形成能力的水平較低。產品存在“多品種、小批量、交付周期短”的特點，受軍品型號任務及時性與穩定性影響，導致排產難度大，人工與外協成本不易控制，產能無法均衡釋放。

二、實施路徑

1.協同效應降本增效

重組后，特車公司強化一體化資源配置，提高資產周轉效率，提升整體盈利能力。

一是以內部價格與結算統籌為抓手，強化一體化資源配置功能。以定價管成本，優化成本結構，降低成本費用率，提升盈利能力；以結算促進度，結算與研制生產進度匹配，確?？蒲匈Y金及時、適時到位，提高科研資金使用效率；以定價與結算保核算，強化科研項目均衡、序時結算。通過一體化財經管控促進業務發展，提高生產效率、降低成本費用率，全面實現降本增效，提升整體盈利能力。

二是以一體化資金預算與撥付為統領，強化財務資金戰略管理，統籌資金配置，提高資金使用效率。發揮一體化財經統籌能力，結合合同制下撥款模式及項目進度管控項目資金撥付節奏，統籌成員單位資金分布，提升資金使用效率。加強授信與營運資金綜合統籌管理，明確資金用途、優化資金結構、降低資金成本、提高資金效率。

三是加強軍品收款管理，積極調整定價策略。推進軍品審價進度，加快項目資金收回速度，縮短項目資金占用周期，在壓減應收賬款規模的同時降低借款規模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

四是加快民品產業轉型，盤活無效低效資產，緩解“兩金”占用，壓減借款規模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

在重組過程中，特車公司按照系統謀劃、穩妥推進的原則，開展改革融合工作，搭建管理平臺、制定發展戰略、確立主責主業、推進產研一體和一體化經營。經過對A企業、B 企業、C 企業在設計、生產、管理、采購、營銷和研發等各個環節進行差異性和互補性的分析，整合、確定了特車公司的十大業務板塊，掛牌建立了10 個產研基地，打通了研發、試驗、中試、批產全鏈條，構建了市場、技術創新、現代生產制造、大財經管理等十大現代企業管理體系，特車公司內部協作效率和管理效率顯著提升。

2.規避風險降本增效

重組后，特車公司成立了財經部，擬定了管控界面清單，對成員單位財務實行一體化管控。同時，特車公司統一財經“紅線”，強化財經風險管控，降低非經營性損失。成員單位對外投資及擔保必須事前以專題報告上報公司財經部，并由公司決策層統一進行決策。成員單位對外融資及進行帶有金融屬性交易（如分期付款、買方信用等）必須事前以專題報告上報公司財經部，并經審核后提交特車公司決策層統一進行決策。

3.規模效應降本增效

一是以產研聯合排產為抓手，強化科學合理的排產管理，由原單一部件排產上升到總體排產，由原單一生產環節排產轉型為產業鏈協同排產，提高資源效率，提升一體化產能。強化產研結合前置，充分發揮研制端的研發優勢，從設計端優化產品工藝，指導生產端工藝改進，從設計源頭提升質量，降低售后成本。加強對生產端工藝質量管控，對生產過程進行全流程質量控制，提升產品質量，降低售后成本。在研制中前置生產質量控制，在生產中前置技術更新反饋，及時加速技術更新，提升質量改進。

二是以能力建設地圖為引領，強化固定資產統籌管理，完善資產一本賬，全面掌握資產狀況，提升資產使用效率。摸底關鍵工序、瓶頸工序，定制自制能力建設及外協疏解方案，結合資源優劣勢分析合理進行產能布局，推進能力建設效益最大化、最優化。

三是以民用產能轉型為契機，利用民品過剩產能補充軍品產能不足，優化產能供給。

三、取得的成效

在重組過程中，特車公司按照系統謀劃、穩妥推進的原則，開展改革融合工作，搭建管理平臺、制定發展戰略、確立主責主業、推進產研一體和一體化經營。經過對A 企業、B 企 業、C 企業在設計、生產、管理、采購、營銷和研發等各個環節進行差異性和互補性的分析，整合、確定了特車公司的十大業務板塊，掛牌建立了10 個產研基地，打通了研發、試驗、中試、批產全鏈條，構建了市場、技術創新、現代生產制造、大財經管理等十大現代企業管理體系，特車公司內部協作效率和管理效率顯著提升。

特車公司業務重組，是在中國航天科技集團有限公司“三高”全面發展新局面下開展的積極實踐，實現了科研生產模式由研制模式向產品模式轉型、從研究所模式向現代企業模式轉型，是軍品價格新形勢下企業實現降本增效的有效路徑?！?/p>