EPC總承包模式下業主方項目管理

郭秀娟

近年來，隨著我國社會經濟的高速發展，各類建設工程項目開展越來越頻繁。為有效實現經濟效益和社會效益，EPC總承包模式受到廣泛關注。其是總承包模式中的重要組成部分，即是總包企業依據合同法規定依法承擔工程設計、采購、施工以及試運行等服務。并針對所承包工程質量、安全以及進度、成本等要素進行全面負責，以此減輕業主方的項目風險。但未充分保證項目建設良好效果，應當積極開展業主方項目管理，推動投資效益最大化。鑒于此，本文主要分析當前EPC總承包模式下項目管理的問題，并提出有效策略，旨在為相關項目管控提供借鑒和參考。

EPC是我國現階段針對建設工程所推行的一種總承包模式，通過將建筑工程管理以及設計施工相結合，通過總承包單位全面負責，降低業主方的風險。在現代社會高速發展的進程中，EPC模式得到比較廣泛的應用，但為充分保障項目建設效果，業主方仍需加強項目管理，起到良好的統籌、協調和監督等作用，切實提高項目建設整體水平。

一、EPC總承包模式概述

EPC模式的主要特點是將建設工程發包給總承包企業，并由總承包企業負責整個工程的設計、施工以及采購，并承攬質量、安全、工期進度以及成本造價等管理內容。最后向業主方提交符合合同約定、滿足使用功能、條件、通過驗收的實體工程。在該模式下，其能夠將建設風險從業主單位轉移到總承包企業，并將各個施工環節融為一體，提高施工作業效率。而業主方對項目的管理，則是采用成立工程指揮部等，協調管理設計、監理、采購、施工等。主要管理對象包括工程總承包單位、工程監理單位、工程造價咨詢單位等。其中后兩者可接受業主委托管理工程總承包單位。其一般管理架構如圖1所示。

圖1 工程總承包模式管理架構圖

二、EPC總承包模式下業主方項目管理存在問題

1.業主方對EPC總承包項目管理認識不足

雖然EPC總承包模式在我國得到了較大的推廣普及，但在實踐中普遍存在一些問題。比如業主方對工程總承包的認識不足，缺乏管理意識，很容易出現管理不到位、協調能力較差等問題，影響工程推進的速度和建設質量。另外，業主方在項目管理中過度依賴監理單位和造價咨詢單位，導致自身組織協調作用發揮效果較為薄弱，難以充分對建設工程起到監督管控功能，導致項目存在諸多隱患和問題。

2.對項目管理深度把握不嚴

在當前的建設環境下，業主方的管理思維以及控制力在EPC總承包模式中存在受限。一些具體工作在開展過程中仍是采用傳統思維方式，并非實現完全意義上的總承包。比如建設工程設計方案修改較多，出現一邊設計、一邊報建、施工的情況。甚至在施工階段仍有設計變動，不僅會影響相關報建手續，而且還會導致大量的資源浪費，致使施工進度以及造價控制出現較大的疏漏。另外，當業主方與總承包企業簽訂合同后，業主方往往作為出資人，為保障資金的合理使用，則需要采取相應的控制手段，實現資源協調分配，優化配置，實現最優化控制，以此激發總承包單位的積極性和專業優勢。

3.項目管理水平有待提升

當建設工程實施EPC總承包模式后，業主方可作為項目管理主體，通過委派精簡的管理代表團隊，對資源協調配置進行管控。但如果業主方配備的專業人員有限，在缺乏工程經驗以及管理能力的情況下，則無法完全按照工程總承包管理的運行規律和規則，導致合同履約困難，難以達到理想建設效果。這一狀況的主要原因則是業主方項目管理人員的水平有待提高，缺乏對專業知識的掌控、業務能力有限，對工程資金以及資源的組織協調能力較差，阻礙工程進度的有序推進。

4.項目管理定位不準確

在EPC總承包管理模式下，針對施工活動起到監督管理的單位及部門較多，業主方在開展管理時，極容易出現定位不準確的情況，與傳統承包關系發生混淆。比如在EPC工程總承包模式中，監理單位負有監督總承包單位的職能，但對其監管的范圍較為狹窄，為保障工程質量得到全面提升，需要業主方補充監理存在的不足，完善對總承包企業的監督管理。如果業主方對項目管理的定位出現偏差，則會與監理單位形成管理交叉、管理重復、管理空白區等，對建設工程的實際控制能力有所下降，影響工程整體進度和質量。

三、EPC總承包模式下業主方項目管理策略

1.加強對總承包項目管理的認識

針對目前階段EPC總承包模式中業主方項目管理存在的問題，應當積極采取有效手段。重點加強業主方對項目管控的認識程度，即是從決策層開始加大宣傳力度，結合對工程總承包合同邊界的理解分析，清晰掌握項目管理的內容，對各個建設環節進行組織協調和資源配置優化，從而保障總承包施工得到全面管理以及控制。同時業主方還要認識到除了施工內容以外，其應當做好行政報批報建等手續，并有效協調項目外部資源等，為項目有序、高效開展提供良好保障。

2.適當把控項目管理深度

業主方在EPC總承包模式下開展項目管理，需要適度把握和適當控制。在具體實踐過程中，首先工程總承包單位要及時向業主方匯報建筑設計方案，得到業主方的肯定和認可后，可進行下一步細節設計和施工準備。這一過程中，其管理程序如圖2所示。業主方主要是保證建筑整體設計效果、理念、功能分區、規模、空間分布等符合目標需求。同時應當注重對設計分包單位的管理，針對現有設計方案提出科學整改和完善意見，保證整體設計管理水平得到提升。另外，業主方還需建立完善的管理機制和協調制度，進一步明確招標、變更、支付以及結算等事項的審批管理權限。并注重考核、評價總承包單位的工作績效，強化現場考勤管理。并實施相應的獎懲措施，更好地把握設備材料、隱蔽工程及重點工程等各方面的管理。

圖2 EPC總承包工程項目設計管理流程

3.提高業主方綜合管理素質

為保證在新時代背景下，業主方能夠提高EPC總承包項目管理水平，應當積極采取有效的措施，比如定期開展教育培訓，重點提升項目管理人員的協調能力、內外資源組織和策劃能力等，并有效聯合工程總承包、監理單位以及造價咨詢單位等，為項目建設提供全面的管理服務。另外，可委托具有專業資質的監理單位、造價咨詢單位等，對工程總承包的施工質量、造價執行等實施精細化管控，從而發揮專業化優化，強化對工程質量、進度以及成本和安全等要素的合理控制。除此之外，業主方需要不斷強化自身學習能力，基于其他項目調研、案例分析、專家講座等方式，提高業主方項目管理人員的綜合素養，并組織相關專家學者、專業審圖單位等開展專題研究，盡可能解決EPC總承包工程項目管理實際問題。

4.明確管理定位

針對EPC總承包模式的業主方項目管理需明確自身定位，按照合同關系理順各個管理關系，比如確定監理單位是業主方委托對工程總承包企業進行管理，總承包企業應當服從監理方和業主方的管控。同時總承包企業需要按照合同約定，對施工企業實施管理，這一環節主要是由監理單位執行對施工企業的監管，從這一角度出發，業主方、監理方和總承包方三者的管理目標具有一致性。從質量管控的角度出發，則是由總承包單位負責對隱蔽工程、重點工序等進行旁站監管、驗收等，業主方主要起到協調和組織作用，檢查監管和驗收成果。并與監理單位形成相互補充，對總承包單位進行質量管理和控制。

四、結語

綜上所述，EPC總承包模式中的業主方項目管理需要發揮統籌協調、組織、指揮、檢查等功能。針對現存問題，需要加強對總承包項目管理的認識、適當把控項目管理深度、提高綜合管理素質、明確管理定位，與監理單位形成宏觀與微觀管理相結合的形勢，全面把握項目建設質量。