企業全面預算管理探討

郭文濤

（江蘇沙河抽水蓄能發電有限公司，江蘇 溧陽 213333）

1 預算管理的觀念與思路

全面預算管理應以戰略管理為導向，與計劃管理相結合，以嚴格的內控和規范的財務核算為基礎，對下一年度經營情況作出客觀預測。這是上級企業對下級單位的目標要求，由集團戰略決定，下級單位決策層對年度工作的總體把握。全面預算管理貫穿了企業整個經營過程，是企業對資金有效利用的一個重要指標。它有效地控制著企業運營過程中所有的收入與支出，有利于改善企業在資金方面的有效利用，有利于實現企業經濟利潤最大化的目標。業務預算、投資預算和財務預算是全面預算的主要內容。全面預算管理以企業的戰略要求和發展為宗旨，幫助企業有效地預測項目的可行性，科學地對企業特定時期內資金的獲取以及應用做出規劃和安排，從而有利于企業做出正確的決策，提高企業的經濟效益和社會效益。

2 預算管理在企業管理中的重要作用

全面預算管理：①有助于推動企業戰略目標的實現。預算以企業的發展戰略為導向，把價值尺度作為編制計劃，并為企業制定短期的發展目標以及對企業的財務情況進行預測，有助于企業各部門更直觀地了解企業的各項經營活動以及對資金的利用情況，使集團下屬單位及工作人員明確各自的具體工作范圍，有利于各項工作的順利開展和完成，從而推動企業總體戰略目標實現。②有助于降低企業的投資與經營風險。隨著我國市場經濟的不斷發展，企業投資的類型越來越多，越來越復雜，這無形中增加了企業投資和經營的風險。因此，企業需要考慮各方面的綜合因素，通過對各項財務指標的預算編制，運用科學有效的預測方法，幫助企業做出正確的決策，促使企業經濟利益最大化。③有助于提升企業的核心競爭力。全面預算貫穿于企業整個生產經營過程，全方位控制著企業的各項生產經營活動，因此有助于企業從科學的角度優化提高企業的核心競爭能力。④有助于激勵企業員工，調動員工工作積極性。由于全面預算管理目標的實現與員工的績效考核息息相關，充分調動員工的工作積極性，激勵每個部門每個員工為實現企業的預算目標努力工作，以此來促進企業總體目標的實現。

3 預算管理的組織與職責

企業應建立由預算執行單位、預算管理委員會和董事會構成的三級預算管理體系。董事會是預算管理的最高決策機構，確定企業年度經營目標，審批企業年度預算方案及調整方案。企業應設立預算管理委員會，預算管理委員會的職責主要是：擬定年度預算的目標和政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調企業完成預算目標。預算管理委員會下設辦公室，辦公室一般設在財務部門。辦公室在預算管理委員會的領導下，依據國家有關規定和企業相關工作要求，負責組織預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告和日常監控等工作，并跟蹤檢查預算執行情況，分析預算執行差異，提出改進措施和建議。

4 預算管理的程序、方法和內容

我公司目前預算編制的程序為：從上到下，由集團確定預算編制的原則和目標，通過年度預算布置會，發布年度預算管理實施細則；從下到上，形成公司財務預算數據和項目預算，編寫預算編制說明，上報預算，由集團能源部、集團財務部、公司董事會審核通過；再從上而下，最終的預算目標以集團下發的績效文件最終體現。

結合企業的業務實際，決定預算管理的具體實施細則。例如我公司為抽水蓄能發電企業，公司每年根據發電電量計劃、生產經營計劃、機組檢修計劃及內外部經營環境變化因素，以財務歷史數據為借鑒，將公司預算期內年度經營目標予以具體化和系統化的分解落實，最終完成年度全面預算的編制；每季末進行預算完成情況分析匯報，半年度、年度進行預算完成情況考核。

嚴格的內控是預算編制和執行的基礎。按集團要求，公司梳理各項管理制度，結合風險評估結果，運用風險控制措施，將公司的風險控制在承受度之內。公司的經營活動類型分為戰略規劃、投資管理、年度計劃、全面預算、組織績效、財務管理、實物及無形資產日常管理、人力資源、信息技術、黨群行政及企業文化建設等共計 13個及與之對應的 56 個流程。通過內控制度，有效規范了公司各項經營管理活動，為全面預算的開展保駕護航。

全面預算的開展，也應以規范的會計核算為基礎。沒有規范的核算，規范的預算就無從談起。企業在業務發生的最原始點上產生原始憑證，原始憑證及時傳遞到財務部門，財務部門再根據原始憑證做記賬憑證，根據記賬憑證生成報表。這是還未充分利用會計信息化的一個財務處理流程，財務處于最末端環節，其弊端是容易造成財務和業務脫節，如何解決不再把核算看成是一個終端，而是把核算看成是一個流程，真正實現業財一體化。集團ERP系統的推廣和使用，下屬企業ERP系統順利上線運行從根本上解決了這個問題。最近幾年，國信集團以ERP系統作為基礎平臺，深化企業信息化建設，提升核心競爭力，推動降本增效、高質量發展。實現了能源板塊全覆蓋，建立了標準化、規范化的核算體系，憑證不再在財務端編制，而是在業務端生成，以流程為基礎，以憑證為依托，規范財務核算，對企業財務預算進行剛性的控制和約束，從真正意義上實現了風險管控、成本控制、提升效益。

按集團要求，我公司在編制全面預算時，應結合財務敏感性指標分析。目前，影響我公司利潤的變量指標主要為發電量和能量轉換效率，電價基本核定不變。經敏感性測算，在一定的發電量和能量轉換效率的前提下，發電量每增加或減少100萬kW·h，影響利潤數14萬元；能量轉換效率增加1%，增加利潤數55萬元。目前，我公司該兩項敏感指標，由于發展規模受限、發電機組老化等原因，突破的空間不大。公司正在積極謀求新的發展空間。

表1 敏感性指標表

按集團要求，公司在編制全面預算時，還應進行同行業間的對標管理，強化同行業間對比數據的積累。目前與我公司規模相近的國內抽水蓄能電站共有5座，均安裝兩臺抽水蓄能機組。各站總容量為：河南回龍蓄能電站120 MW、江蘇沙河蓄能電站100 MW、浙江溪口蓄能電站80 MW、安徽響洪甸蓄能電站80 MW、湖北天堂蓄能電站70 MW。其中溪口蓄能電站與我公司具有較大的相似度，因此選擇它作為對標對象，其他幾個電站都有其特殊性，不具有對比性。

表2 對標數據展示表（2019年）

由對標數據看出，我公司目前由于發電負荷較大，電量和利潤水平雖處于同規模電站的前列，但在以后年度預算編制中，收入預算已基本飽和，各項維修成本將增加，設備更新任務緊迫，利潤將有一定程度的下降。

另外，結合企業的業務實際，決定預算管理的內容。我公司預算管理內容包括業務預算、財務預算和投資預算三大塊。業務預算包括收入預算、非付現成本預算、付現成本預算；投資預算包括固定資產投資和技改項目；財務預算包括費用預算和現金流預算。預算編制的結果呈現為：預計利潤表、收入預算明細表、成本預算明細表、費用預算明細表、預計應付職工薪酬明細表、預計固定資產明細表、預計無形資產明細表、應交稅金明細表、營業收入、營業成本預算基礎表及其他一些預算表。經集團審批的預算項目最終在ERP系統中體現，業務部門嚴格按年度預算項目，從ERP系統中業務前端生成憑據，流轉到財務部門，真正實現業財融合。

5 預算管理中存在的問題

目前在企業預算執行過程中，存在的最大問題是預算和執行有時不相符，存在兩張皮的問題。究其原因，主要有以下幾個方面：①有些企業預算目標的確定本身就脫離實際，把目標定得太高，導致企業不管怎樣努力都完不成任務，對完成這個目標沒有信心，最終的結果是預算和實際兩張皮；還有就是在一些集團企業，年底決算時，財務部門不是根據業務發展的結果做決算，而是根據下達的預算目標做核算，弄虛作假，以求達到目標，也造成預算和實際兩張皮。要解決以上問題，集團企業需要務實地測算，務實地做戰略規劃，確保下達的預算目標與企業的實際情況基本相符。②有的集團企業對于下屬單位能夠實現的預算目標，缺乏詳細的了解，下屬單位對自己的實際完成能力進行最保底的測算，在編制預算時進行隱瞞，脫離了最可能實現的目標，存在預算編制目標次優化的傾向，造成實際和預算兩張皮。因為編制預算時，對下一年度經過努力能實現的目標，下屬單位較清楚，基于保守或背后的利益追求，預期以簡單的超預算的百分比考核預算完成情況。在這種制度下，變相鼓勵下屬單位在編報預算時“撒謊”。有的預算考核指標里雖有預算準確率，但往往所占的權重很低，這種加一個預算準確率指標簡單作為權重指標的方式，對最終解決預算編制準確性的作用是微乎其微的。要解決這個問題，集團公司可以通過預算考核制度的設定，獎懲分配的規則，使得下屬單位實際目標完成得越好，利益越大，而不是簡單地以超預算百分比考核預算完成情況，來進行績效兌現。在這樣一個模式下，企業在完成預算時將會全力爭創，爭取利益最大化，而不會對預算目標進行次優化。我公司目前均不存在以上問題。

6 提高企業財務預算管理的關鍵措施

首先，應建立健全財務預算管理體系，建立完善的制度體系是預算管理成功的必要條件。企業在實行財務預算管理時，必須做到合法性、科學性和有效性。在同一規則下做預算，不能把預算編制的過程變成一個沒原則沒規矩的討價還價過程。制度體系具體包括預算管理辦法、細則和表格體系。其次，在預算編制之前，應對當年的預算執行情況有一個比較準確的把握，一般應在當年的10月份左右進行下一年度預算的編制工作，不宜過早，這樣才能做到心中有數，使下一年度預算更具有可操作性。最后，應強化和同行業的經營數據對比，了解同行業間競爭對手的情況，對我公司歷史數據和同行業同期數據進行積累，這樣編制預算才更具有前瞻性和指導性。

7 結語

我公司開展全面預算管理工作以來，取得了一些經驗和成效。最近幾年，主要的預算項目實際發生和預算對比均控制在±5%之內。通過全面預算管理，優化資源配置，提質增效，公司每年凈資產收益率在10%左右、國有資產保值增值率在110%左右、成本費用利潤率在25%左右。但具體執行過程中仍然存在一些問題，如編制預算過程中梳理不夠認真、計劃不夠仔細等等，但不管怎樣，隨著國信集團預算管理的進一步深化，相信未來預算管理定能成為我公司快速應對市場環境變化、提高經營決策效率、加強內部控制和規劃未來的有效工具，最終提高企業的綜合競爭力。