集團公司財務管理問題及對策

張瑩

摘 要：集團公司是市場經濟活動中的一種高級組織形式，對國家的經濟發展有重要意義。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，很多企業在發展過程中逐步擴大規模，成立了集團公司。集團公司在發展過程中面臨很多財務管理方面的問題，如何解決這些問題，優化財務管理，對集團公司十分重要。文章選取T集團為探討對象，對其財務管理中存在的問題進行梳理，并提出優化其財務管理的建議。

關鍵詞：集團公司;財務管理;市場經濟活動

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）09-0082-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.09.082

1 引言

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，我國出現了大量集團公司建立或重組現象，而財務管理是集團公司發展的重要保障。財務管理水平的高低，直接關系到集團公司能否可持續的健康發展。對集團公司財務管理的研究和優化，可以提高集團的生產水平，增加企業效益，實現集團整體價值的最大化。

2 集團公司財務管理基本模式及利弊

2.1 集權型模式

大部分決策權歸集團總部。在這種財務管理體制下，集團公司對子公司的控制力較強，有效地控制了投資風險，可以優化整個集團的資源配置。但是由于決策權集中在集團公司，子公司的自主權較少，會導致子公司人員的主觀能動性、積極性較差。另外，過度的統一也可能導致集團公司由于未考慮個體差異或由于信息掌握的不及時、不全面，從而限制子公司的發展。

2.2 分權型模式

子公司自己負責大部分財務管理事項，只有重大財務事項才需要母公司做審批。在這種財務管理體制下，集團公司可以將精力集中于制定集團戰略，子公司的管理能力和積極性都會有所提高，財務決策的準確性和及時性也會得到加強。但是，在分權模式下，子公司可能會由于追求自身利益而各自為政，造成本位主義，從而影響集團整體，降低整個集團的資源使用效率，增加財務風險。

2.3 混合型模式

混合型的集權程度介于集權型和分權型兩者之間，是將兩者結合而得來。很多集團公司的財務管理體制通常不會是完全的集權型或完全的分權型，而是將兩者相結合，實行混合型財務管理體制。集團公司希望通過有效調和，從而同時實現兩種體制的優點，弱化其缺點。在混合型模式下，如果集團公司在集權和分權的選擇上責任不清楚或各自管理領域劃分不當，會導致出現問題互相推諉，從而使集團公司財務風險增加。

上述三種模式各有優缺點，需要每個集團公司根據自身的發展階段、管理需求和業務類型進行合理選擇。

無論選擇以上哪種模式，集團公司在財務管理過程中都會存在很多問題，如何對這些問題加以分析，找出對應的解決方案，不斷優化財務管理，是每個集團公司都需要面臨的重要工作任務。下面以T集團為例，對其財務管理中的問題進行分析，并提出相應解決對策。

3 案例分析

3.1 T集團基本情況

T集團是一家集檢驗、檢測、科研、工程、信息化等于一體的高新科技企業集團，由某中央級事業單位Z全資設立。集團公司前身為F公司，成立于2006年10月，2020年事業單位Z通過整合重組，成立了T集團公司。

3.2 T集團公司財務管理存在的問題

（1）T集團公司目前采取分權型財務管理模式，過度的分權，使集團總部的財務管控能力有所不足。T集團目前采用的財務管理模式是分權式管理，每個子公司都有自己獨立的財務部門，自行招聘及考核財務人員（包括大部分財務負責人），設置獨立的財務賬戶。需要財務數據時，由各分公司財務人員上報，集團總部財務人員進行匯總。在數據統計和財務分析過程中，經常由于子公司財務人員專業能力不足、數據統計口徑不一致、數據統計時間過長等原因，降低財務分析報告的可參考性，影響公司高層的相關決策部署。隨著集團公司的不斷壯大，極度分權的財務管理模式已不能滿足集團財務管理的需要。

（2）財務管理制度不健全。集團公司財務管理制度是使各子公司財務工作有序進行的標尺，是集團公司發展的基礎。T集團由于重組時間較短，集團各項財務管理制度都有待建立健全。目前，T集團亟須出臺各項具體的財務管理政策，用以規范財務管理。

（3）沒有形成財務信息一體化。T集團目前并未對財務信息實施整合，沒有設立一體化平臺，各子公司的會計科目均不一致，財務軟件各自獨立，集團總部無法對子公司的會計憑證、報表賬簿隨時進行查看。由于財務信息無法實現實時共享，集團公司不能及時在事前、事中對財務風險進行管控，不便于集團總部對子公司進行及時指導和管理。

（4）對預算管理的重視程度不夠。目前，T集團預算管理的水平較低，還沒有推行全面預算管理。預算管理可以規劃集團公司的總體目標，使子公司聯合起來，圍繞總目標運行，使資源配置更加合理。同時通過預算管理，集團公司還能有效地對子公司進行事前、事中、事后的全程控制，降低經營風險，并通過對實際與預算的比較，對子公司進行績效考核。盡快完善預算管理制度，推行切實有效的全面預算管理，是T集團公司急需解決的問題之一。

（5）財務監督機制不夠完善。財務監督是集團公司制約、監管下屬子公司的重要途徑，財務監督的作用如果不能充分發揮，集團公司容易存在安全風險，可能發生貪污腐敗、違法犯罪等。目前，T集團的內審內控機制仍不完善，財務監督主要以事后監督為主，內審主要形式為定期的年度審計及規定的離任審計等，不定期的主動審計抽查及日常財務監督較少。

（6）集團公司層面的稅收籌劃尚待開展。集團公司稅收籌劃是集團公司在現行法律法規的框架內，從總體出發，對集團內部各子公司的融資、投資、經營活動以及收益實現的進度、結構等進行合理安排，使不必要的納稅支出盡量減少，以實現稅后利潤最大化的活動。相對于單個子公司而言，集團公司在進行稅收籌劃時，籌劃的空間更大、籌劃的手段更為多樣、籌劃的效益更為顯著。由于重組時間較短，T集團目前尚未在集團公司層面開展稅收籌劃，利用有利的稅收政策，實現納稅利益最大化的能力還較低。

3.3 完善T集團財務管理的對策建議

（1）適度收緊現有的極度分權式的財務管理模式。目前，T集團處于成立初期，集團沒有充足的資金和人力作為支撐，來對下屬子公司實現完全的集權型管理，且完全的集權型管理也會影響下屬各子公司的主觀能動性和積極性。但現有的極度分權式財務管理又存在一些弊端，影響集團公司的發展。在現有條件下，可以適度收緊現有的管理模式。具體措施建議如下：仍然保留現有的定期上報、匯總財務報表模式，由子公司按月上報各類財務報表，集團公司進行合并匯總;建立全面、合理的財務人員考核機制，子公司財務人員如果存在未在規定時間內上報、上報數據不全面不準確等情況將影響其年終績效考核，績效考核結果與獎金掛鉤;統一相關業務的處理標準和方法，要求各子公司財務人員嚴格遵守;定期對子公司財務人員進行統一培訓，提升財務人員的整體素質;加強對子公司“三重一大”（重大項目投資、重大事項決策、重要人事任免、大額資金使用）事項的管理，必要時可實行財務總監委派制，防止子公司因權力過大而出現財務風險。

（2）健全財務管理制度。T集團雖然是Z事業單位的下屬集團公司，但由于單位性質不同，T集團的財務制度不能完全照搬Z事業單位的相關制度。T集團應根據自身的業務特點，按照市場化發展和經營管理的要求，完善企業集團內部各項具體的財務管理制度，加強對下屬子公司的財務管理。

（3）加強信息化建設，逐步建立起統一的財務信息一體化平臺。T集團應逐步統一各子公司的財務軟件，建立統一的財務一體化平臺，增加合并報表業務模塊。集團總部財務能夠隨時對子公司的會計憑證、財務報表進行查看，方便總部對子公司進行實時監管和業務指導，以此來降低財務風險，提升財務管理效率。另外，集團總部可以對所屬企業的各類財務報表格式和一級科目設置進行權限管理，梳理業務模式相似的子公司的會計科目和報表格式，使之盡量統一。

（4）實行全面預算管理。T集團應提高對預算管理的重視程度，在整個集團內部推行全面預算管理。全面預算管理是利用預算對企業內部的各種資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織協調企業的各種生產經營活動，完成既定的目標。全面預算管理需要集團公司上下全員參與，需要對公司的所有業務進行全面覆蓋，需要對整個的管理流程進行全程跟蹤。T集團可以制定《全面預算管理辦法》，對預算周期、預算申報程序、預算調整程序、預算考核制度等進行詳細規定。

（5）加強對子公司的財務監督管理。T集團應重視內部財務監督工作，理解財務監督的意義和目的，不斷完善內審內控機制，規范相關業務流程，編制完整的業務流程圖，對職責分工進行明確界定，加強事前、事中的控制和監管。在常規審計之外，增加對下屬子公司的不定期財務檢查。集團總部還應定期對子公司進行風險評估，設立預警機制，規范子公司的資金使用，降低整個集團的財務風險。

（6）統籌稅務籌劃，加強稅務管理。T集團應在集團總部層面進行總體的稅收籌劃工作，在遵紀守法的前提下，以集團總體利益最大化為目標，堅持稅后利潤最大化的原則，利用稅收優惠政策等進行納稅籌劃，選取最優的納稅方案。稅收籌劃的基本方法包括利用特定條款、尋找與利用臨界點、轉嫁稅負等。T集團可以在具體實施時根據實際情況加以選擇。

4 結論

集團公司應根據自身條件，充分考慮集團所處的發展階段和管理需求，選擇合適的財務管理模式。無論選擇哪種財務管理模式，在集團的發展過程中，仍會遇到各種各樣的財務管理問題，集團公司需要不斷地對其財務管理模式進行完善，從而提升資金使用效率，降低財務風險，保障集團公司的可持續健康發展。

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