藥品制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境和對策

孟麗姣

摘要：全面預(yù)算管理是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連接在一起的管理辦法，其已逐漸深入到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。隨著“兩票制”及“一致性評價”政策的出現(xiàn)，制藥行業(yè)的競爭變得越來越激烈，面臨著原材料價格波動幅度加大，人工成本提高所帶來的巨大壓力。因此，制藥企業(yè)必須提升內(nèi)部管理水平，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，用全面預(yù)算管理來推動企業(yè)發(fā)展。文章以A企業(yè)為例，剖析了其在全面預(yù)算管理工作中的困境，并在此基礎(chǔ)上提出了改進(jìn)的具體措施，以提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：藥品制造企業(yè);全面預(yù)算管理

近年來，我國藥品制造行業(yè)發(fā)展迅猛，但因為技術(shù)壁壘、原料受控、藥品研發(fā)成本高昂、市場競爭激烈等原因，制藥企業(yè)的實際運營成本負(fù)擔(dān)較高。所以，企業(yè)需通過全面預(yù)算管理，建立更高效的企業(yè)管理制度和最為適宜的預(yù)算流程，使得企業(yè)能夠健康持續(xù)發(fā)展。

一、實施全面預(yù)算管理對藥品制造企業(yè)的重要意義

（一）可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理水平的提高，將推動企業(yè)降低成本、改進(jìn)效率、提高效益，實施全面預(yù)算管理制度是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的保障，同時也可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。將全面預(yù)算管理工作和日常經(jīng)營活動有機(jī)結(jié)合起來，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資源配置，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營管理水平，促使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（二）是全面控制企業(yè)成本費用的保證

全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，可以提升企業(yè)藥品研發(fā)、生產(chǎn)工藝、投資管理、籌資管理、運營管理、成本控制等一系列環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理程度，使企業(yè)實現(xiàn)降本增效、有效控制產(chǎn)品成本的目的，給藥品定價提供更大的空間，提高企業(yè)在藥品集中采購中的競爭力。

（三）是藥品研發(fā)工作的前提保障

藥品從研究、研發(fā)到進(jìn)入市場銷售歷時較長，需要投入大量的時間、資金和人工，并且還存在著一定的風(fēng)險。做好全面預(yù)算管理工作，可以使企業(yè)提前做好規(guī)劃，給其研發(fā)生產(chǎn)銷售提供一定的保障，進(jìn)一步推動這項工作的有序開展。

二、A醫(yī)藥制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境

A企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的制藥企業(yè)，主營大、小容量注射液的生產(chǎn)和銷售，規(guī)模較小，勞動生產(chǎn)率較低，其在實施全面預(yù)算管理的過程中存在許多問題，預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營成果有較大差距。

（一）全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)不健全

A企業(yè)在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會，也沒有設(shè)立專職部門負(fù)責(zé)整個預(yù)算工作，預(yù)算工作的落實和協(xié)調(diào)均由財務(wù)部組織完成，沒有其他相關(guān)部門來協(xié)調(diào)實施、執(zhí)行。

（二）預(yù)算編制方法片面化

A企業(yè)一般以上年度數(shù)據(jù)為基數(shù)，參考本年的實際經(jīng)營成果，測算下一年的預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算具體指標(biāo)由公司決策層下達(dá)，財務(wù)部據(jù)此通知各業(yè)務(wù)部門搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行整理分析，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)來編制預(yù)算。這樣的預(yù)算方法較為片面化，沒有充分考慮原材料價格的波動和醫(yī)療政策頻繁出臺對藥品質(zhì)量和市場的影響。

（三）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠真實，預(yù)算編制周期較長

預(yù)算涉及的數(shù)據(jù)都比較專業(yè)，需要專業(yè)性的人才對此進(jìn)行分析比較。而A企業(yè)負(fù)責(zé)進(jìn)行預(yù)算工作的都是財務(wù)人員，其對藥品生產(chǎn)有關(guān)的工藝數(shù)據(jù)、設(shè)備更新的實際內(nèi)容不了解，造成需求與預(yù)算不平衡，所取得的數(shù)據(jù)不真實、不可靠，不利于預(yù)算分析。另外，財務(wù)數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)共享，編制預(yù)算時數(shù)據(jù)的采集、傳遞、匯總工作都較為滯后，降低了預(yù)算編制效率和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，無法在事前、事中進(jìn)行控制。

（四）預(yù)算工作缺乏應(yīng)有的執(zhí)行力

全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要得到有效執(zhí)行才能取得理想效果。A企業(yè)管理層認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的任務(wù)，權(quán)責(zé)不明，對生產(chǎn)經(jīng)營活動和預(yù)算數(shù)據(jù)之間的差異沒有落實相關(guān)責(zé)任人，不能進(jìn)行對比分析找出問題產(chǎn)生的原因，并進(jìn)一步予以改善，導(dǎo)致預(yù)算浮于形式。管理層執(zhí)行不力，未與員工進(jìn)行溝通，造成員工不能明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)與自身權(quán)益之間的關(guān)系，沒有整體大局思想，員工對工作的態(tài)度消極，對預(yù)算管理缺乏科學(xué)系統(tǒng)的認(rèn)識，不具備執(zhí)行預(yù)算所要求的技能，導(dǎo)致員工的操作技能水平不高，加之設(shè)備技術(shù)革新較慢、包裝材料的質(zhì)量較差等原因，使得原材料的消耗、修理費、產(chǎn)品售后維護(hù)費等費用與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)差異很大。另外，由于無法合理預(yù)測銷售預(yù)算，導(dǎo)致其他預(yù)算受到影響，各部門未形成真正的預(yù)算鏈條。財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以實現(xiàn)，導(dǎo)致銷售費用嚴(yán)重超支，使得全面預(yù)算管理難以發(fā)揮出規(guī)劃控制功能。

（五）業(yè)績評價流于形式，缺乏完善的考評機(jī)制

首先，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算考核目標(biāo)主要集中在成本費用和利潤指標(biāo)方面，業(yè)務(wù)指標(biāo)涉及相對較少，未參考銷售、采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等部門的考核指標(biāo)，雖然可以實現(xiàn)預(yù)期計劃，但是在業(yè)績考核方面卻影響了員工的工作積極性。其次，預(yù)算管理監(jiān)督實施不到位。在無法完成預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的情況下，面對產(chǎn)生的預(yù)算差異因素，各部門之間往往互相推諉，導(dǎo)致業(yè)績考核監(jiān)督無法有效落實。最后，業(yè)績考核執(zhí)行不到位。從目前的預(yù)算管理效果看，各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中難以實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)與合作，各部門獨立工作，預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)、考核與獎懲相脫節(jié)，財務(wù)指標(biāo)難以量化，使得績效評價作用得不到全面發(fā)揮，同時，無法有效落實內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對人力資源管理進(jìn)行的考核也缺乏依據(jù)，造成企業(yè)全面預(yù)算管理流于形式，缺少應(yīng)有的約束力。

三、完善A企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理的核心是“全面”，不但需要全員參與，還要包含企業(yè)的整個運營管理流程。企業(yè)內(nèi)部管理層必須高度重視全面預(yù)算管理工作，設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有效配置資源。財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源，可將財務(wù)資源和其他業(yè)務(wù)活動有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)行資源配置和統(tǒng)籌運作，跟蹤管理、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析偏差，解決問題。通過資源的配置，可以使企業(yè)各部門的溝通和協(xié)調(diào)更暢捷，能夠充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。企業(yè)應(yīng)讓全體員工都參與到預(yù)算管理中，并樹立預(yù)算理念，提高降本增效的意識。

（二）結(jié)合業(yè)務(wù)活動考核指標(biāo)，采用適宜的預(yù)算方案

企業(yè)可以把增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算滾動預(yù)算結(jié)合起來，制定適宜的預(yù)算方案，使預(yù)算工作更具科學(xué)性、合理性、高效性和可實施性。銷售部門應(yīng)根據(jù)藥品的“兩票制”、“一致性評價”、國家醫(yī)改政策、藥品招標(biāo)采購情況、客戶與競爭對手的情況預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門以銷定產(chǎn)，確定生產(chǎn)數(shù)量和品種，生產(chǎn)項目以“固定預(yù)算”為基礎(chǔ)，結(jié)合生產(chǎn)管理實際情況和作業(yè)成本法，使預(yù)算和成本相統(tǒng)一;采購部門根據(jù)GMP要求的生產(chǎn)工藝來計劃原材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，測算外部資金需求量。依照上下結(jié)合及逐級匯總的流程使全面預(yù)算管理相關(guān)人員能及時分析各個環(huán)節(jié)及各崗位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，以便根據(jù)實際的需求進(jìn)行調(diào)整，有效提升預(yù)算編制的可實施性。

（三）提高預(yù)算編制人員的業(yè)務(wù)能力，尋求技術(shù)支持，縮短預(yù)算編制周期

預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析和調(diào)整的主體都是業(yè)務(wù)單位，所以業(yè)務(wù)單位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參加公司的有關(guān)培訓(xùn)，以具備相關(guān)的財務(wù)知識。同時，財務(wù)人員也應(yīng)該熟悉公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝，并熟悉藥品質(zhì)量管理的內(nèi)容和公司主要設(shè)備的運行能力及技術(shù)參數(shù)，這樣各部門的數(shù)據(jù)口徑一致，預(yù)算編制也能實事求是。可以運用財務(wù)軟件、ERP 系統(tǒng)等先進(jìn)的信息化手段收集、分析、整理各項數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。有了以上的人力資源和技術(shù)保障，能縮短預(yù)算編制周期，使各環(huán)節(jié)審批人員能及時獲取預(yù)算信息，做到事前控制、事中監(jiān)督和事后動態(tài)監(jiān)測，同時也可明確各審批環(huán)節(jié)的責(zé)任。

（四）強(qiáng)化對全面預(yù)算執(zhí)行的控制

在企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，對于預(yù)算內(nèi)的審批事項，應(yīng)簡化流程，提高效率;對超預(yù)算的審批事項，應(yīng)提出申請經(jīng)審批后方可調(diào)整或追加預(yù)算。企業(yè)是參與市場經(jīng)濟(jì)活動的主體，會受到政治因素或經(jīng)濟(jì)政策的影響，發(fā)生預(yù)算外審批事項，對此要加強(qiáng)控制，評估并防范風(fēng)險，正確做出決策。通過全面預(yù)算報告和財務(wù)報告、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審計報告、業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況對比分析全面預(yù)算的具體執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報告，作為指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)，以對企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動做好把控。

（五）提升全面預(yù)算管理的考核評價效果

考核與獎懲的落實是達(dá)到全面預(yù)算管理預(yù)期目標(biāo)的保障，只有建立科學(xué)合理的考核和獎懲機(jī)制，才能將預(yù)算管理工作落到實處。企業(yè)應(yīng)建立業(yè)績效考核體系，使責(zé)、權(quán)、利相對等，結(jié)合各部門、各崗位的部門和崗位職責(zé)，將全面預(yù)算管理目標(biāo)自上而下層層分解，設(shè)置各項業(yè)務(wù)的具體業(yè)績指標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度，用制度來進(jìn)行企業(yè)管理，崗位和部門之間應(yīng)界限清楚，避免出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。同時，將各部門和崗位的薪酬與關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，注意將財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)與薪酬激勵指標(biāo)相結(jié)合、短期經(jīng)營成果指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。合理設(shè)置目標(biāo)，對完成預(yù)算指標(biāo)的部門和有突出貢獻(xiàn)的員工給予獎勵，對預(yù)算執(zhí)行不力的部門應(yīng)給予批評和處罰，以最大限度調(diào)動員工的積極性，還應(yīng)及時對偏差進(jìn)行糾錯，以為企業(yè)管理者提供企業(yè)經(jīng)營決策、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險控制、人力資源、市場影響、社會責(zé)任等方面的訊息。

四、結(jié)語

醫(yī)藥制造企業(yè)在全面預(yù)算管理建設(shè)中還有較大的提升空間，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，健全全面預(yù)算管理制度，完善監(jiān)督管理機(jī)制，科學(xué)運用考核評價體系，找出內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的增值點及外部市場競爭的突破口，加大投入力度，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)長效可持續(xù)發(fā)展的重要工具，使企業(yè)實現(xiàn)價值增值。

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（作者單位：昆明市宇斯藥業(yè)有限責(zé)任公司）

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