活在危機中的萬科

“2022年是集團破釜沉舟、背水一戰的一年，也是一個新時代的開始。”萬科集團董事會主席郁亮在主題為“敢拼才會贏”的萬科2022內部年會上表示，“背水一戰”就是要么死、要么活，沒有中間狀態。

房地產為中國經濟作出了不可磨滅的貢獻，但不得不承認，過去十幾年房地產的黃金時代已成過去。作為中國房地產龍頭企業，身經百戰的萬科一直都頗有憂患意識，在很多問題上表現出與眾不同的視角。正因為遇到過跌宕起伏，對危機的嗅覺才格外敏銳。

欲速則不達。2005年以來，當萬科以“乘法”的速度前進時，陰影已經籠罩在其頭頂。

2007年7月15日，經過80多輪的舉牌競價，隨著東莞市土地交易中心一記響亮的槌聲，塘廈大坪村這一新“地王”誕生了。萬科以26.8億元拿下了“地王”。

這塊地總面積為35萬平方米，容積率僅0.5，樓面地價高達每平方米15243元，高出底價140%。引人注目的是，隨著拍賣槌的落定，東莞市土地交易中心后排座位卻傳來金地集團和招商地產“我們已經舉牌了！不能這樣成交！”的喧嘩聲，同時響起的還有萬科公司工作人員慶祝成交的鼓掌聲。隨后，拍賣會陷入了持續一個多小時的爭執與混亂中，中國房地產業三家知名上市公司為了這塊地到底成交與否、是否要重拍，進行了激烈的爭吵。在觀看現場錄像，現場請律師、公證人員證實等多種手段的綜合調查后，廣東新“地王”終于花落萬科。

溢價140%，萬科“瘋了”嗎？如果只是一個萬科“瘋了”還可以理解，萬科、金地、招商地產這三家同出深圳、能代表中國房地產行業水平的公司，為什么都愿意以溢價140%的心理價位去接受這塊地呢？

如今看來帶著幾分荒誕色彩的事情，恰是2007年房地產市場高潮時期一個最典型的場景。房價一路飆升，開發商信心爆棚，以至于在土地市場失去理性，不惜重金搶奪“地王”。

在廣州，2007年7月到9月，短短兩個月的時間里，樓面地價從每平方米11912元飆升至每平方米18729元；在上海，蘇寧地產拋出44.04億元拿下黃浦區163街坊地塊，折合樓面地價每平方米66930元，上演了“寸土寸金”的現實版本；9月20日，一貫財大氣粗的港資地產商九龍倉以72億元拿下成都春熙路“地王”，但這幾乎無法引起什么轟動效應；兩個月前，北辰實業和北京城開聯手在長沙拿下的新河三角洲地塊，總價92億元，這才是更加名副其實的“中國地王”。

與2003年萬科被迫拿下深圳坂雪崗“地王”相比，2007年萬科競拍“地王”之舉，何其主動，因為它似乎沒有后顧之憂。現實的情況是：2007年8月，萬科通過公開增發一舉融資99億元，資金充足；房子供不應求，買房人在售樓處徹夜排隊；2007年，萬科銷售額輕松突破500億元。

在牛市氛圍中，“地王”是一個充滿豪氣的字眼，沒有人看到它的危險。但在之后的2008年，“地王”的惡果充分暴露——買地的高成本降低了萬科此后兩年的利潤率。2008年，公司項目平均成本達到每平方米6000元，又因對可能存在風險的13個項目計提巨額存貨跌價準備金12.41億元，萬科凈利潤增速為-15.4%，結算毛利率也較2007年下降2.34個百分點。由于受到“地王”的拖累，2008年萬科出現了自創業以來的首次負增長。

與土地市場的瘋狂態勢相比，此時股市的瘋狂一點也不遜色。房地產上市公司被普遍高估，市盈率動輒高達50倍、80倍，甚至100倍以上。要維持這樣的高市盈率，就要給投資者增長預期。在資本市場，對房地產公司估值很大程度上要看它的土地儲備，土地儲備是增長預期的首要手段。這種定價模式，使得地產公司更激進，不惜搏命拿地。

萬得（Wind）資訊計算，萬科2006年靜態市盈率為68倍，2007年調整后動態市盈率為56倍，調整后每股收益為0.59元，相應的是萬科股價一年之間狂飆。自2006年8月7日起至2007年8月30日，萬科股價升幅為792.82%。

在左手圈地、右手圈錢的游戲規則下，開發商拿地考慮的已經不是成本控制，反而陷入盲目囤地的狀態。瘋狂囤地背后的潛在動機是炒作股價，給上市公司增加炒作題材和預期。當地產行業的財富像變魔術一樣爆炸時，中國的房價就坐上了似乎不會下降的過山車。高房價對于普通人來說是災難，但是對于地產公司來說，所囤之地因此獲得了巨大的資產升值效應。

2006年到2007年，萬科從資本市場已融資142億元，加上2007年59億元公司債的發行，萬科在這兩年里的融資額就高達200億元。然而，萬科的業績是否能支持如此高密度、大面積的融資？2007年8月23日，在全景網舉行的增發路演上，投資者就質疑萬科市值已經大約是美國四大房地產公司市值總和的1.5倍。

2007年8月，萬科通過公開增發融資99億元，成了眾多股東的傷痛，資金的年股息回報率不如銀行活期年利率，這成了萬科股東大會上的尖銳問題。王石也表示：“這個資金回報，我是感到慚愧的。”

土地-高市盈率-再融資-土地，股市和土地市場之間就這樣形成了自我循環。這與20世紀七八十年代香港地產崩盤之前的盛景何其相似。但是，這個正循環的流轉需要一個基本條件，就是房價的持續走高。但維持“地王”風光的高房價，從2007年下半年開始下滑。2007年樓市的火爆，主要是由投機性需求推動的，并沒有持續太久，“看不見的手”開始發揮作用了。拐點即將到來。

危險已經越來越近了。早在2007年第一季度，萬科總部已覺察到樓市的風險，并掛出了“低調、沉穩、危機意識”的警示性標語。但一線公司的業績沖動，加之瘋狂市場的裹挾，已經促使萬科拿下了不少高價地。2007年7月開始，深圳樓市已呈有價無市的局面。深圳是中國市場化程度最高的城市，也是房地產市場最敏感的區域。2007年9月27日，央行提高二套房首貸的調控政策剛出臺（即“9·27”新政），深圳就經歷了一場過山車似的深刻調整。從2007年10月開始，深圳房價跌幅超過40%，日成交量甚至低迷至零套。

2008年，整個華東地區和一線大城市都步深圳后塵，樓市呈現明顯調整態勢，萬科重點關注的14個城市，成交面積萎縮普遍在50%上下。2007年12月13日，在萬科資助的“海螺行動II——中英解決城市低收入人群住房問題比較研究”的新聞發布會上，有人問王石：“10月以來，以廣州為代表的一些城市樓市普遍遇冷，廣州新建商品房的銷售量下降嚴重，你是否認同樓市出現拐點的說法？”王石回答：“你問的問題和我們大會的主題沒有什么關系，但是出于禮貌，我依然會回答你這個問題——是的。”

“拐點論”于是新鮮出爐，在業內掀起了軒然大波，并對市場產生了巨大影響。這被視為房地產界“拐點論”爭論的起始點。

“拐點論”一出，立刻觸動了樓市最敏感的神經，幾年來瘋狂的樓市已經危若累卵。許多知名行業人士拿出各種數據，證明“拐點”并不存在。他們還紛紛指責王石，認為他對行業不負責。

此時，大多數開發商仍心存幻想，希望房價不會跌，但對于已經很明確的“拐點”，他們不可能視而不見。“9·27”新政一出臺，王石就感到這次房價無論如何是撐不住了。在降價的問題上，萬科的高層很快達成了一致，制訂了“靈活的價格調整策略”，并且率先在深圳降價。王石還曾經想過召集同行開會，說明房地產形勢的嚴峻性。郁亮也多次勸說同行趕快出貨。但在牛市思維的慣性下，應者寥寥。

萬科的降價舉動，也幾乎遭到全行業口誅筆伐。作為行業老大，萬科率先撤退，被認為沒有行業責任心，是以鄰為壑的做法。盡管引來了滔天的口水，事實還是證明了王石“拐點論”的正確。

來自國家統計局的數據顯示，相比2007年，2008年的商品房銷售額下降了18.7%；均價也出現了明顯的拐點，由急劇上升轉為下跌——2008年全國商品房均價比2007年下降了0.2%，而2007年的均價比2006年上升14.9%。

從“拐點論”開始，萬科的形象也開始出現拐點。多年以來，萬科的產品、管理、價值觀都是行業標桿，2002年馮侖曾經寫過一篇《學習萬科好榜樣》的文章，號召行業要學習萬科。“拐點論”提出之后，萬科一下成為行業的害群之馬，曾經具有道德優越，現在卻受盡了千夫所指。

為了挽回“拐點論”對萬科的影響，王石曾經多次拜訪政府和一些同行。飯桌上，王石拿出了各種數據來說明降價的必然性，但飯后這些老板說的話卻讓他哭笑不得：“王總，求求您了，您在媒體上再說一聲房價還會漲，行嗎？”萬科降價雖然是個體行為，但會牽扯到許多方面的利益問題。作為房地產行業龍頭公司，萬科的一舉一動都有風向標意義。一旦房價下降，土地價格也會下降，靠“土地財政”度日的地方政府會很難受。2007年有一大批拿下高價“地王”的企業，正在等待上市，如果房價下跌，資本市場也會用腳投票。而一旦不能順利上市，這些高價地將是沉重的負擔。

2008年9月，萬科在杭州率先降價。當時長三角房價堅挺，萬科的行為引起了極大震動，萬科這次降價被業界評價為“不啻一場小宏觀調控”。杭州政府曾經勸告萬科不要降價。萬科降價之后，杭州本地的一家龍頭房地產企業表示堅決不降價，以示對抗。

2008年10月1日，王石進藏攀登希夏邦馬峰。這是他人生中第一次懷著忐忑的心情登山。不久之前，因為不滿降價，杭州萬科的老業主砸毀了售樓處。萬科已經事先與警方聯系，但警察竟在10米開外袖手旁觀，這件事成為幸災樂禍的人的笑柄。

萬科與消費者、政府、同行的關系已經惡化到極點。2008年10月4日，王石下山之后第一件事就是上網，當他看到黃金周期間樓市量價齊縮的新聞，才松了口氣，“萬科過關了”。“降價還是賣不好，這說明房地產市場真的不好了，和萬科降價沒關系。”王石甚至調侃，在降價問題上“是大部隊掩護萬科撤退”。

從萬科2008年的年報上看，萬科因為降價而率先在行業內完成了“去庫存”目標。2008年末，萬科的各類存貨中，現房庫存78.9億元，僅占9.2%，80%庫存時間尚不足一年。這意味著萬科手中沒有大量的積壓房，處于“進可攻、退可守”的輕松狀態。一旦市場銷售呈現好轉跡象，萬科可以隨時增加新開工面積。

但萬科因為降價所造成的與同行、地方政府關系的裂痕，短期內似乎難以愈合。在杭州和南京，雖然銷售額都排在前幾名，但因降價等問題，萬科始終不能進入房地產的主流圈子，與政府的關系也比較緊張。

2008年，也是萬科發生質量事故最密集的一年。在萬科降價、退房成為行業的輿論靶子時，外界對萬科產品質量的質疑也暗流涌動。

9月4日，萬科東莞松山湖1號1期的50多位業主因為諸多工程質量問題，大鬧萬科深圳總部，要求賠償。業主提供的工程竣工驗收書上登記的驗收日期為2007年12月13日，而原定的交樓日期是2008年3月，后來延遲至2008年6月到8月。一位業主質疑：“房屋遠未竣工，何來檢測合格？”

南京萬科自2008年以來也麻煩不斷。先是南京光明城市3期因為漲價、違背南京市物價局的相關規定而導致業主投訴，出現“價格門”事件；更糟糕的是，光明城市項目又曝出了戶型、工程質量、裝修等問題，引發了萬科史上第三次“業主危機”。萬科深陷“質量門”。

南京是萬科長三角戰略布局的重要棋子，也是萬科與政府、業主關系最惡劣的城市。2009年4月召開的南京房展會，在政府公布的第一批參展商名單上，世茂、金地、中海地產等赫然在列，獨獨不見了萬科。

為解除南京之患，2009年1月29日，萬科集團原總辦主任、行政總監朱保全被總部派往南京任南京萬科總經理。朱保全有豐富的危機公關經驗，松山湖事件以及萬科在四川災后重建的工作均由他負責。而朱保全的上任，顯然被萬科寄予改善與業主和政府關系的厚望。除此之外，王石甚至不得不親自到南京解決問題。

房地產在產品上最大的問題是沒法標準化，同一型號的房子不同的人做出來差別很大。因此，房地產企業規模越大，管理上的難度也越大。2000年，王石就開始力主住宅產業化，出發點就是用工業化、標準化的方式建造房子。但由于產業鏈等各方面的原因，住宅產業化一直沒有大規模推進。

在2008年之前的這輪地產大牛市中，由于快速擴張，萬科的產品和物業管理的質量都明顯下降。但隨著2008年市場形勢急轉直下，萬科被高速發展所掩蓋的問題，也逐漸浮出水面。2008年8月5日，廣州萬科的所有項目工地都被迫停工，接受安全生產部門的調查。因為在同一天萬科的兩個工地出現工程事故，造成兩人死亡。雖然施工單位屬于萬科的合作單位，且事故有很大的偶然性，但是萬科在這幾年高速擴張中積累的管理與系統上的壓力，已經暴露無遺。

由于降價、質量等問題，萬科的客戶滿意度在2008年首次出現下降。“捐款門”事件給萬科公眾形象造成的惡劣影響終將淡去，但萬科在高速發展中出現的產品、工程質量、物業管理等方面的問題，才是萬科真正的硬傷。

事實上，當萬科在規模上突飛猛進的同時，任何細小的問題，都可能會被成倍放大。萬科2008年共銷售了4萬多套住宅，如果有1%的瑕疵率，就會有400套房子出現質量問題。萬科集團原副總裁、上海區域總經理劉愛明在給南京萬科同事的信中寫道：“如果我們不珍視質量，不珍視客戶的意見，不管我們曾經有過怎樣的輝煌，我們都已岌岌可危，隨時面臨生與死的危險。”

“拐點論”確實讓王石和萬科得罪了很多人，包括政府和同行，這是萬科受到巨大輿論壓力的直接原因。但這其中有著更加深刻的原因。

早在“拐點論”之前，業界就有不少對萬科的批評，但這些批判的聲音在亢奮的市場中并不顯眼。這些批評主要集中在萬科圈地對地價、房價的推波助瀾等方面。作為行業龍頭，萬科難辭其咎。“關于萬科，這兩年充塞于耳的，都是高價拿地。只要萬科拿了地，周圍的房子都會跟著漲。萬科越來越跋扈、霸道、唯利是圖。”一位批評人士說，“萬科這些年變得自大了，‘捐款門’事件就是萬科自大的表現。”

更值得反思的是，在亢奮的市場中，萬科用純商業的邏輯代替了對公司戰略的把控。在2004年制訂的《10年中長期發展規劃》中，萬科的發展模式已經開始轉向輕資產模式，高價拿地與其戰略并不相符。

萬科曾說過自己不囤地、不捂房、不做利潤在25%以上的項目，結果全被自己的行為證明成了謊言。那幾年，萬科被瘋狂的市場形勢裹挾，在價值觀和對客戶的敬畏上迷失。在這種情況下，“揭穿”萬科已經成為一種業界的潛流。

從某種程度上來說，2008年萬科的形象危機實際上是價值觀的危機。萬科在牛市中的做法，違背了它所標榜的價值觀。人們對萬科的種種不滿，終于讓“拐點論”成了引爆點。

在樓市高潮中，房價、地價以翻番的速度上漲，房地產暴利、炒房團、房奴、蝸居、貧富分化——房子日益成為社會輿論的焦點。房地產行業存在的種種畸形現象和房價高漲所激發的社會矛盾，使房地產成為背負罵名的行業。萬科在2008年實際上是背負了整個行業的罵名。

王石在汶川大地震時所說的“200萬捐款是合適的”“普通員工的捐款以10元為限”等言論，本身并沒有什么錯誤。在一個價值觀多元的成熟社會，這些話可能沒那么刺耳。但是在中國，在2008年，王石的這些話很容易被大眾理解成為一個最暴利行業在社會責任面前的逃避。萬科捐款之少，與房地產行業的暴利，形成了巨大反差。

如果說這個時代需要靶子，那么2008年的萬科就是一個最好的靶子。一連串的機緣巧合，讓萬科成為整個社會對房地產行業不滿的出口。

在中國大轉型的時期，萬科注定面對非常復雜的社會心態。萬科深陷輿論泥潭的社會背景，是房地產行業暴利所引發的對社會公平的質疑，以及日益走高的房價在中國社會階層中積累的割裂與對立情緒。而行業老大萬科成為這種情緒的“靶子”理所當然。2008年，萬科的每個輿論事件幾乎都是全民參與，是非對錯已經不太重要，而嘲笑萬科就是在嘲笑這個行業的淺薄。

在高速發展中，萬科已經分裂成兩個陣營：一個是以萬科總部王石、郁亮等高層為代表，以追求萬科的“核心能力”為導向的總部陣營；一個是以萬科地方諸侯為代表，在瘋狂的市場裹挾下，以“唯利潤主義”為導向的分公司陣營。

萬科是高度集中的管理體制，總部做決策，一線公司執行。但是在亢奮的市場情緒下，萬科總部對一線公司的控制力在減小，總部決策的執行效率在減弱。

500億元規模上的管理瓶頸，郁亮已經非常深刻地感受到。“500億元之前，靠增加人手就可以；500億元之后，增加人手已經解決不了問題。”

在郁亮看來，這并不是巧合。“對中國企業來說，500億元是個坎。早年華為、海爾、聯想在三四百億元的時候也都遇到了一些問題，也都是由外部環境變化引發的。但真正的問題在企業內部。”在他看來，萬科2008年所遇到問題與中國優秀企業在接近500億元規模時遇到的問題是一樣的。

（此文摘自《萬科邏輯》，作者：黃秋麗）

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