成為奧林匹斯山的企業

陳勁 陳家賜

世界一流組織的高級管理者往往在強大的壓力之下建功立業。他們常奉奧運健將為楷模，從中汲取巨大的力量，因此也被稱為“企業里的運動健將”（Corporate Athletes）。

奧運健將們不斷磨礪身體力量、情緒力量、智識力量和精神力量，以此保持卓越成績，乃至世界紀錄。印尼著名財團——金光集團（Sinar Mas Group，簡稱SMG）奉行奧林匹克準則（見圖1），使得企業實現了巨大逆轉。在經濟下行、社會不穩定、政治局面充滿不確定性的艱難時世中，金光集團借助奧林匹克準則滋養個人心智、身體和精神，達成尖峰績效，實現公司的復興。這種新型管理原則被稱為“奧林匹克管理體系”（Management by Olympic System，簡稱MBOS）（見圖2）。

MBOS具有表1中的特征。

為什么倡導奧林匹克式的管理

人們通常認為，運動員的成績會隨著年齡的增長而不斷下滑。邁克爾·約翰斯頓（Michael Johnston）打破了這一成見，為我們帶來了生動的一課。這位奧運會男子田徑200米及400米紀錄保持者在將近10年之后再次刷新了自己保持的紀錄。約翰斯頓之所以能夠做到這一點，得益于他始終不渝、堅決徹底的決心和抱負：突破自我設限的心智模式。“尊重原則，挑戰完美”這一奧林匹克精神決定了思維突破和創新突破這一基本理念。金光集團的股東和員工把“奧林匹克管理體系”（MBOS）奉為圭臬。MBOS早已滲入整個金光集團上下，“奧林匹克式管理”已經成為該集團管理哲學的基石。

“奧林匹克管理體系”的基本范式

MBOS模型由3個關鍵部分組成，即概念、框架和流程，這3個部分是受戰略指導和約束的（如圖2）。MBOS的制勝策略是學習奧運健將的共同價值觀，金光集團即將奧運健將的共同價值觀闡發為其企業文化，使之成為企業的行為方式。在表2中，我們將金光集團創始人的核心價值觀、企業價值觀及奧林匹克價值觀進行了對比。

已故公司創始人、原董事長黃奕聰（Eka Tjipta Widjaja）先生為金光集團奠定的信條是勤、儉、忠、誠、信、毅。隨著多年的發展和經營環境的急劇變化，公司的高層管理者們不得不加倍努力，才能在現代管理理念與創始人價值觀之間實現統一，保持與時俱進。因此，在外部職業咨詢機構的幫助下，公司保留了創始人價值觀的精髓，并用現代管理語言進行了重新表述。由于該公司的卓越愿景在于成為管理界的“奧運健將”，所以我們有必要把上述企業價值觀同奧林匹克價值觀進行對比。

這三組價值觀（創始人/企業/奧林匹克價值觀）并不是完全的匹配。因此，常識性的做法在于領悟創始人價值觀的宗旨，將其轉化并融入股東和員工期待的行為和成果中，成為金光集團的企業文化。

“奧林匹克管理體系”的框架

MBOS框架的基礎是“技能開發活動”（Skills Development and Action，簡稱SDA）。“技能開發活動”的三大支柱是“個人績效管理”（Personal Performance Objectives，簡稱PPO）、績效提升追蹤（Performance Improvement Tracking，簡稱PIT）和聯賽（League Competition，簡稱LC）。MBOS大廈的屋頂留給了“關鍵業績指標”（KPI），這是因為前面4項要素（SDA、PPO、PIT和LC）的結果都是通過不到5項的KPI指標來衡量和表達的。每一項KPI都綁定了績效目標，達到或者超出目標的員工會獲得獎勵/激勵。最佳實踐的改善和創新突破會得到兄弟業務單位和/或部門的采用，這樣有利于促進交叉學習。如圖2所示，圍繞著MBOS大廈的是“實施閉環”（The Ring of Execution）。

該框架的各個要素既鼓勵團隊業績（SDA和LC），也鼓勵個人績效（PPO和PIT），二者都是內嵌于奧林匹克團隊精神（見圖3）之中的。團隊精神的必要性和迫切性是高績效團隊的精髓，因為團隊合作會產生協同成果和核反應式效應。下面詳述各個要素。

技能開發活動（SDA）

SDA的宗旨在于解決問題、激發創新、增強技術能力和團隊合作，以此鞏固和提升組織績效。它的目標不僅限于提振短期的業務表現，還要培育新的技能、流程和工作方法，培養持續改進的“進取”（can do）文化，詳見圖4。

個人績效管理（PPO）

個人績效管理指的是以個人年度工作目標完成情況為基礎的業績評估及獎勵體系。它根據以下5項KPI設定個人業績目標，其中每項指標都配備了360度反饋系統。這些KPI包括：

● 經營業績——主管業務的實際表現；

● 人員領導——直接下屬人員的短期及長期規劃與發展；

● 戰略管理——將新的洞察和創新型想法轉化為業務和經營策略，并配以行動計劃（短期），對公司中長期戰略的貢獻度，對可實現的公司總體規劃及其里程碑的發展所做的貢獻（長期）；

● 管理創新——通過有計劃的變革/組織發展帶來具體工作的提升方法，創造有益的工作環境，使之充滿明確的目標和十足的干勁；

● 團隊合作——促進合作，在下屬中樹立積極向上的工作態度，有效地合作，積極主動地與兄弟部門分享信息，建立學習型組織。

績效提升追蹤（PIT）

績效提升追蹤是一種激勵措施。它根據月度經營績效對中層管理者及其下屬給予獎勵。依據每個人對部門工作目標貢獻的KPI結果，PIT獎金的高低因人而異。公司成立了專門的審計團隊，監測實際結果與KPI目標之間的差距，確保其改善情況在比例上高于月度激勵計劃的增長。這一PIT體系可以保證月度業績朝著達成年度PPO的方向而累積。PPO目標是各個部門負責人制定的。

聯賽（LC）

聯賽的宗旨是在團隊之間形成健康的競爭，在實現和超越公司各項KPI的過程中形成百舸爭流的局面。為了確保競爭的公平性，聯賽只在彼此近似的業務單元和團隊之間開展。聯賽結果每個季度公布一次。除了獎勵優勝團隊之外，聯賽還幫助其他團隊學習優勝團隊的上佳實踐。

“奧林匹克管理體系”的流程

為了實現有益成果的最大化，MBOS必須經歷以下4個發展階段：認識、一致、行動和接受。

● 認識（Awareness）：與所有變革管理一樣，任何一項行動計劃都要假以時日，才能深入整個組織——即使組織采用了自上而下的方式，即便這種方式更加高效，情況依然如此。

● 一致（Alignment）：認識一旦形成，或者說，認識階段一旦完成，隨之而來的階段就是向“奧運健將”（Olympians）看齊。人們不僅要從概念上理解MBOS，更要善于運用它的整套工具，包括SDA、PPO、PIT和LC等。這一階段需要較長時間才能見效，這是因為團隊首先必須開展業務提升項目。這些項目界定了達成范圍，平均用時為3到6個月。

● 行動（Action）：團隊投入行動。在這個階段，開展公司內部競爭、公司之間的競爭，以及不同國家各業務單元跨國企業之間的競爭成了必要之舉。這種健康的團隊競爭每個月在運營層面開展一次，管理層面每6個月開展一次，戰略層面每年開展一次。競爭的頻率取決于相關組織的級別和規模。

● 接受（Adoption）：在最后這個階段，股東和員工接受了MBOS，把它當作自己的經營之道。也就是說，MBOS成為公司的企業文化。從認識到接受，這一進程可能短至3年，也可能長達5年，這主要取決于高級管理者的決心和激勵方式（例如獎勵、激勵、獎金、認可和晉升等）。這一時長同樣與奧運會相近——為了參加奧運會，每位選手有4年的時間磨練自己。因為這正是每屆奧運會與下一屆的間隔長度。

● 關于預期（Anticipation）：想當然的預期意味著風險。和每一場奧運比賽一樣，運動員的表現取決于他在比賽當日的精神狀態和身體狀態。企業同樣如此。任何一家企業，即使它幾天前還在蓬勃發展，都無法保證永遠“照常營業”（business as usual）。新冠疫情早已讓全世界每一位領導者、創業者和管理者認識到：一家企業可能在轉眼之間陷入危機，甚至徹底崩潰——疫情下的旅游和酒店行業就是明證。因此，為了生存，我們必須適應和接受新的生態系統。這一點至關重要。“公司里的奧運健將”必須具備“T型技能”（T-Skills），即成通才式的專才（Generalist-Specialist）。想要戰勝挑戰、贏得競爭，既要做到多任務處理，又要學會整體思維。我們要改變自己的思考、工作、行為和競爭方式，通過范式的轉變把風險降到最低。

結論

MBOS是一個概念，也是一項能力、一種聯系和一種文化。MBOS作為概念，它的主要目標是建立一支由“企業健將”/“奧運健兒”組成的超級團隊，打造世界一流的組織。作為一種能力，MBOS的發展來自SDA、PPO、PIT和LC，它們聚焦于各自的持續改進KPI、促進創新突破、落實各項交叉學習計劃。MBOS作為一種獎勵的聯系，需要在內部建立激勵體系，衡量變革管理項目的成功落地和/或最佳實踐改善的成功實施。MBOS的演進必須經歷一段轉型時期，以便在全組織上下建立認識、形成一致，讓所有股東和員工投入到行動中來。唯有此時，人們才會真正接受MBOS，成為MBOS驅動力的主人，奧林匹克價值觀才會深入人心，得到股東和員工們的珍視。否則，樹立“奧林匹克管理體系”，使之成為企業文化的戰略無法達到影響力的最大化。

“奧林匹克管理體系”（MBOS）是企業的神兵利器。在這個不確定的時代里，在如今的知識經濟浪潮中，它能幫助企業在逆境中贏得勝利。在1976年蒙特利爾奧運會的體操比賽中，日本運動員順藤本（Shun Fujimoto）在比賽中腳踝受傷，但他仍然堅持完成了比賽、贏得了金牌。管理創新是一種心智模式，它的價值遠遠超過了有形資源本身的固有價值。