傳統企業數字化轉型探析

朱孟克 夏 詠

（新疆農業大學經濟管理學院 新疆烏魯木齊 830052）

企業數字化轉型機制分析

（一）企業數字化轉型動因分析

由于2020年年初以來新冠肺炎疫情的持續影響，企業的生產運營方式都發生了深刻變化，如辦公、項目洽談、支付等活動快速向線上轉移。而這些變化也引發了大多數企業對數字化運作模式的思考。快速迭代的數字技術使得人們的生產生活方式發生了巨大的變化，無處不在的便利性也使得人們對數字技術的依賴性與日俱增，這種依賴性在企業的生產運營中同樣如此。大數據、物聯網、區塊鏈、人工智能等一系列新的信息技術正在深刻改變著現代社會的思維模式，也賦能企業的資產、設備、組織、人員，從而使得數字化技術成為數字化商業的核心元素。

隨著市場分工的逐步細化與用戶需求的多元化，企業的供應鏈需要更高的敏捷性與更加快速的響應能力，而數字技術的應用無疑將很好滿足企業在相關方面的需求。基于高效的數據抓取分析，企業可以對潛在消費者實施精準的廣告投放；實時數據共享幫助企業實現信息的無縫對接，降低信息不充分條件下的交易成本；算法的不斷優化助力企業更加高效地組織物流；未來區塊鏈技術的廣泛應用也將在很大程度上解決中小企業征信的問題，使得企業的融資更加便利化。數字技術在企業生產經營中應用的廣泛前景也在吸引著越來越多的企業去嘗試數字化轉型。

（二）基于TOE架構的企業數字化轉型動因分析

TOE框架作為研究企業成長影響因素的模型，由弗萊舍和托納茨基兩位學者在1990年首次提出并迅速發展傳播，最初主要強調信息技術本身對技術采納的影響，在隨后的發展過程中逐步開始考慮組織因素、外部環境因素帶來的影響。TOE架構將影響企業成長的因素歸結為三部分，即技術（T-Technology）、組織（O-Organization）與環境（E-Environment）。

1.技術層面。新技術的應用往往被視為企業數字化轉型開展的重要標志。隨著技術迭代速度的不斷加快，越來越多的企業尤其是傳統制造業正在不斷地將新技術引入到企業內部。傳統企業在生產經營過程中通過引入數字化技術，根據各環節前期沉淀的數據精準分析用戶需求，實現產品的柔性化設計與加工；營銷與數字化手段的緊密結合可以快速促成營銷數字化，企業可結合第三方平臺以及直播電商等手段來實現產品與潛在客戶之間的快速觸達（邵宏華等，2020）。

2.組織層面。在數字化轉型進程中，企業需要搭建更為靈活高效的組織框架。作為影響企業效益增長的內部因素，組織因素往往決定著一個企業的戰略方向與管理模式的選擇。傳統的企業管理模式更傾向于多層級、垂直型、金字塔式的結構，而數字化轉型過程當中企業面臨復雜的外部需求變化與內部問題，需要各部門之間更多的協同。同時，大企業在財務管理與人力資源管理方面也應分別實行統一的數據核算口徑，追求在提質增效的同時挖掘這兩個方面的數據價值。

3.環境層面。環境因素主要指企業經營所面臨的外部生存條件，如宏觀政策、行業現狀、供應鏈和產業鏈之間的通聯狀況等（王樹柏等，2019）。企業自身的發展很難對外部環境產生影響，但在供應鏈數字化方面，頭部企業卻可以帶動上下游供銷商打通數據壁壘，通過同一產業鏈之間企業的相互協作實現共贏。數字化時代，企業的轉型往往不僅使自身發生轉變，還將對上下游企業的經營過程產生影響。

企業數字化轉型歷程分析——以美的集團為例

（一）企業簡介

美的集團股份有限公司（以下簡稱“美的”）是一家以家電制造為主同時涉及智能供應鏈、半導體及工業自動化系統等多個領域的科技型制造企業。從電風扇小廠起家，經過五十余年的發展，如今已經成長為全球領先的白色家電龍頭企業。雖然也經歷了初期仿制國外產品的階段，但美的卻形成了自有的管理體系，而非對外部經驗完全照搬。起步階段的美的充分認清自身局限，通過與外部廠商的技術合作、并購從而在風扇行業逐步樹立了自己的市場地位。2012年美的業務和組織進行大規模重組升級，以數字化轉型為最重要抓手，系統性推動新戰略落地。

（二）美的集團數字化發展歷程

自2012年上市以來，美的先后分六步來推行自己的數字化戰略（見表1）。經過數年的改革發展，企業由原先的貸款生產逐步發展到如今自有現金千億級別的水平。作為傳統制造業數字化轉型的典型，美的的經驗也值得傳統企業在數字化轉型過程中借鑒。

表1 美的集團數字化轉型進度表

轉型初期的美的面臨著目前大多數轉型企業所面臨的問題，即投入與回報比不明確的問題。美的集團董事長方洪波表示：最艱難的階段是數字化轉型投入的階段，自己在每次決定投入的時候都會很焦慮。不同于實體投資，數字化每年幾十億的投入大多是在肉眼看不見的方面，有時候甚至不知道方向在哪里，未知是他當時最大的焦慮。

數字化轉型將涉及到企業的方方面面，甚至要到每個人每個環節，美的的成功轉型得益于其“一把手”的全力推動。只有一把手展示出堅定的決心，動用全部的資源、人力、物力去為數字化轉型打通道路，才能帶動整個企業脫胎換骨。因為轉型不僅會涉及企業本身，還可能會觸及行業的上下游企業，所以在遇到阻力時才更需要來自企業頂層的全力支持。

另外，轉型過程中美的也十分注重數字化人才。方洪波認為“數字化轉型的本質是‘轉人’，團隊結構不轉、知識結構不轉、思維不轉、能力不轉，一切都是空談”。轉型過程中需要大量既懂傳統業務結構又懂數字化技術、有數字化思維的人才，美的在內部培養的同時還通過與第三方機構合作、聘請外部專家等方式來吸引數字化方面的人才。

企業數字化轉型過程中的普遍困境

（一）思維轉型不充分

在傳統企業數字化轉型進程中，企業往往將數字技術的應用作為轉型成功的關鍵因素，對于企業內部觀念的轉變并沒有足夠的重視。從本質上講數字化轉型絕不單單是技術上的問題，而是信息技術引發的系統性變革。但企業內部、不同職級以及不同部門之間對數字化轉型的理解還存在較大差異，而當領導者對數字化轉型的概念沒有準確認識時這一進程將是十分艱難的（劉濤等，2021）。現實中更多的是傳統企業的高層、一把手仍舊拘泥于傳統的思維、管理模式不愿輕易嘗試改變。可以說是人而非技術成了傳統企業數字化轉型過程中的最大阻礙。

（二）缺乏數字化能力人才

傳統企業的數字化轉型過程中存在的另一困境即數字化運營人才的匱乏。企業的數字化轉型需要既懂數字化又懂傳統商業模式的人才，就目前的情況來看這類人才尚屬稀缺資源。多數企業受自身發展水平限制難以給出滿足數字化人才的福利待遇也是導致人才流失的重要原因。企業在數字化轉型過程中必然在生產、營銷等各個環節沉淀下大量的數據，如何運用好這些數據來指導企業自身按照消費者的需求去研發設計和生產，數據的安全如何維護，這些都需要專業化的人才來支撐。故而人才匱乏也是多數企業在數字化轉型過程中不可回避的問題。

（三）組織架構難適應新形勢

數字化時代，企業若想適應迅速變化的外部環境，就需要有一個敏捷高效的組織架構。但以當前的現實情況來看，企業在轉型過程中更多的還是沿用原有的組織模式或是只簡單地增加一個數字化部門，與積木化組織、扁平化組織的新要求還存在相當的差距，這樣不僅不利于數據的互聯互通且容易產生“數據孤島”，也不利于企業從整體上推進轉型進程（王永貴等，2021）。所以在轉型過程中，企業的組織架構包括業務架構都應當做出調整從而更好地適應數字化時代的新形勢。

傳統企業數字化轉型建議

（一）頂層帶動思維轉型

數字化轉型在企業內部涉及范圍廣、程度深，絕不是簡單地引入某一套系統或者應用了某一項技術就能夠實現的，應當改變以往將數字化轉型完全依賴于信息或技術部門的觀念。企業的管理者尤其是“一把手”更應該以身作則，自上而下地推動數字化轉型進程，缺少頂層設計的轉型必然失敗。數字化時代需要不同于傳統的思維模式，應更多地依據數據而非經驗來制定決策。美的的成功很大程度上得益于其頂層領導的全力支持，不論是下決心整合內部不同部門之間的IT系統，還是每年巨額的數字化轉型研發投入亦或是全面改革管理架構、帶領整個企業轉換思維模式，種種工作都離不開一把手的推動。

（二）注重復合型人才的吸引與培育

企業的數字化轉型離不開高效運轉的組織，高效的數字化組織需要既有數字化思維又懂業務的專業人才來支撐。面對市場上人才匱乏的局面，企業應當積極拓寬人才引進的渠道，這就需要企業在外部引入的同時也注重內部人才的培養。首先，內部人員對企業自身的狀況有較為清晰的認識，更了解企業經營過程中的訴求痛點所在。其次，由于內部人員相對來說在一個更為熟悉的環境中，在協調各方時將更加便利。但同時為了更好適應未來的發展，企業也可積極與第三方專業機構合作，聘請外部專家進行指導，以更加直觀的方式來解決數字化人才緊缺的問題，也可借助地方高校輸送相關專業的對口人才。

（三）進行組織架構變革

面對數字化時代復雜多變的市場環境企業需要更加快捷的反應速度，工業時代需求端的千人一面狀況在很多領域都被數字時代的千人千面的需求形式所取代。傳統的金字塔式層級結構已經很難適應當前的新形勢，“大中臺、小前端”的模式正在被越來越多的企業所采納。在轉變思維與引進人才的同時，企業也應當對自身的組織架構進行調整，使之更好適應這個快速變化的數字化時代。

數字化轉型并非要求企業轉行，其本質是以信息技術賦能傳統流程從而達到多樣化效率發展的效果。行業不同、企業不同，轉型的路徑和重點可能存在極大的差別。數字化轉型不可能一蹴而就，需要企業根據自身所處的階段逐步去摸索，從而找到適合自身特質的數字化轉型方案，再穩步推進轉型方案的實施。