公立醫院臨床專科運營助理模式探索與實踐

郭 程 范衛東 俞 曄

(上海市第一人民醫院， 上海 200080)

1 背景

2020年12月22日，國家衛生健康委員會、國家中醫藥管理局《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》(國衛財務發[2020]27號)明確指出，當前公立醫院收支規模不斷擴大，經濟運營壓力逐漸加大，亟需加快補齊內部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益。2021年5月14日，國務院辦公廳《關于推動公立醫院高質量發展意見》(國辦發[2021]18號)中，“提升公立醫院高質量發展新效能”部分明確要推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化。因此，醫院開展臨床專科運營助理模式是國家導向，更是新時代醫院高質量發展的必經之路。近年，上海市第一人民醫院(以下簡稱“市一醫院”)重點推進臨床專科運營助理模式，經過前期試點實踐，專科運營助理發揮了重要作用，促進了醫院整體運行效益的提升。

2 具體做法

2.1 完善頂層設計

成立市一醫院運營管理委員會，由院長擔任主任委員，副院長、副書記、總會計師擔任副主任委員，院領導直接領導推動相關工作的落地，委員由醫務處、護理部、科研處、教育處、人事處、績效處、患者體驗處等主要職能部門負責人擔任，財務處長擔任委員會秘書，具體推動并落實相關工作。

2.2 構建組織架構

在醫院運營管理委員會的指導和帶領下，運營管理中心(暫由財務處擔任)組織臨床專科運營助理團隊行駛相關職權并落實相關工作，形成三級垂直管理模式。并明確了運營管理委員會七大職責、運營管理中心六項工作內容。

2.3 建立制度保障

為保證運營助理順利開展工作，出臺《醫院臨床專科運營助理實施管理辦法》《醫院臨床專科運營助理試點工作實施方案》，明確了專科運營助理團隊的工作模式、工作職責和工作考核。工作模式包括例會制度(專科運營小組月度例會、專科運營數據分析會)、數據標準(運營報表體系、運營數據采集途徑及質量要求)、匯報制度(月度專題匯報運營管理委員會)。工作職責主要有七項：(1)參加科室管理會議，了解科室對醫院管理方面的意見與建議，并及時反饋。(2)收集科室運營管理中遇到的困難和問題，積極推動解決。(3)進行科室運營分析，提出工作建議。(4)參與科室預算編制，推動科室預算執行。(5)進行成本分析，促進成本控制。(6)推動科室資源有效利用，促進科室績效提升。(7)其他臨時性專項工作。專科運營助理的工作由財務處和相關臨床科室負責人進行考核，并根據考核結果發放津貼。

2.4 組建運營助理團隊

以促進和保障臨床學科又快又好發展為目標，組建運營助理團隊。一個臨床專科運營助理團隊包括專科助理管理團隊和專科助理工作團隊共6人，其中，專科助理管理團隊包括總會計師、財務處長和臨床科主任共3人，專科助理工作團隊包括專科運營助理、專科財務專員和科室運營專員共3人。專科運營助理主要來自于資深職能部門人員，從能力、學歷、職稱、經歷等方面進行遴選，初期組建了一支10人規模的專科運營助理隊伍和15個學科的專科運營管理小組。

2.5 開展試點實踐

初期，綜合考慮臨床科室的發展現狀，結合科主任的接受程度和管理水平，以胸外科、骨科、泌尿中心、創傷中心、呼吸科、檢驗中心、胃腸外科、內分泌科、放射科和胰腺外科等科室為試點，形成了15個專科運營團隊，開展相關工作。

3 試點科室實踐及成效

以胸外科為例，針對科室運營業務情況，專科運營助理完成了一系列專項檢討與改進工作。

3.1 全面分析科室現狀，制定科室短期發展規劃

為全面掌握胸外科發展現狀，運營助理采用SWOT分析、橫向縱向對比等方法，從科室基本情況、目前發展狀況(包括歷史與地位、醫療能力與服務水平、學科與人才、科研方向與布局、教育與教學、科室管理六個方面)、科室特色與優勢、運營情況、存在的不足及原因、下階段目標與舉措等六大方面，對科室進行了全面剖析。結合醫院對科室的發展定位，與科主任共同商定形成了胸外科發展現狀及發展規劃，明確了胸外科第一階段(2021—2023年)和第二階段(2024—2026年)量化指標任務和發展目標(見表1)，并提出了胸外科特色行動計劃，包括特色醫療、特色學科與人才、特色科研與教學、特色管理等一系列具體舉措。

表1 胸外科短期發展目標

3.2 聚焦重點病種考核指標，調整病種收費結構

針對胸外科重點病種肺部惡性腫瘤的主要手術考核指標(均次勞務性收入)低于市級醫院平均水平，專科運營助理采用定量分析法和對比分析法進行了分析和改進。

存在問題：2021年1—6月，醫院北部胸外科肺部惡性腫瘤均次勞務性收入為11581元，均低于市級醫院平均水平12845元(數據來源于申康市級醫院績效簡報第54期)。

原因分析：專科運營助理搜集了上海市某同等級綜合性醫院該病種手術項目相關數據，作了橫向對比分析，發現導致該病種勞務性收入偏低的主要原因有兩個：一是科室層面的原因，包括手術方式的不同帶來勞務性收入的差異、治療費項目相對較少和存在漏計費現象等。二是醫院層面的原因，醫院的收費統計口徑與上級單位統計口徑略有偏差，由于口徑不同帶來的數據歸類的誤差導致勞務性收入偏低。

解決辦法：運營助理一方面向科室詳細講解了科室層面的不足，另一方面，了解了上級單位勞務性收入的統計口徑，并與病案室、財務處等職能部門進行協調，修正了統計報表的數據歸類。

改進效果：改進措施實施3個月后，專科運營助理再次監測該病種的該指標，發現均次勞務性收入為12294元(數據來源于申康市級醫院績效簡報第55期)，與1—6月比較，提升了713元，同時平均住院日也降低了0.15天，改進效果明顯。

4 總結與討論

臨床專科運營助理作為醫院與科室之間的紐帶和橋梁，一方面能很好的傳達并執行醫院決策和目標任務，另一方面，專科運營助理立足科室、深入科室，能全面及時了解科室發展過程中出現的異常或偏差，及時總結、分析、反饋，并協調各部門處理解決，保證了科室又快又好的發展。同時，新的模式推行過程中也存在一定的難點，主要包括以下三個方面：(1)運營理念存在偏差。包括專科運營助理團隊內部的理念偏差和臨床一線的理念偏差，在一定程度上阻礙了運營助理工作的推動。(2)兼職時間無法確保。目前，我院采取人員兼職方式推動運營助理工作，而助理本職崗位任務繁瑣復雜，投入的時間和精力非常有限，導致全院運營管理工作進展緩慢。(3)融入科室存在困難。融入科室是前期專科運營管理工作的關鍵，主要由兩方面因素造成，一是專科運營助理缺乏專業培訓，融入科室技巧不足；二是臨床科室對專科運營助理工作持觀望態度，并不十分積極推動融入。

因此，醫院需要從以下三方面加以鞏固，為專科運營助理團隊順利開展工作奠定基礎。一是加強全院、全員相關管理理念的培訓和普及，讓臨床一線認識到專科運營管理的必要性和關鍵性，更好的接受并支持專科運營助理團隊的工作。二是全方位加強專科運營隊伍的專業化、職業化培訓，包括臨床知識、管理學知識、衛生經濟學知識和溝通協作技巧等，提高運營助理團隊的專業能力、溝通能力、組織協調能力和解決問題的能力。三是建立科學的激勵機制，包括專科運營團隊的激勵機制和臨床專科的激勵機制，帶動各方積極性，發揮管理團隊的優勢，更快更好地推進學科和醫院的高質量發展。