策之以道

杰米·羅卡 高德納公司高級副總裁

在培養員工的過程中，管理者主要做的兩件事就是反饋和指導。然而研究發現，盲目遵從持續性指導方法并不能取得最佳效果。管理者指導時長與員工績效之間并不存在顯著關聯，指導時長并不影響績效，能夠提升一個人當前和未來潛能的是一系列更復雜的因素。而且，大多數管理者不太可能在員工擅長的事情上進行引導，而是會強調員工的短板或者需要提升的方面。盡管這些管理者可能試圖通過這種方式讓員工更能勝任工作，但往往適得其反———矯正性的反饋會使員工喪失信心，進而難以取得進步。

洪天峰 領教工坊領教

如何提高靈活性？一方面要有規則，另一方面要有例外，千萬不要一刀切，要去激發創新，針對不同的場景發展出不同的方法。

說到規則和例外。規章制度、流程、手冊等規則是在普遍主義和特殊主義的價值兩難中不斷權衡和取舍形成和發展的，它是將成功的行為和思維模式制度化、規范化、流程化，是企業文化最基礎的部分。同時必須要有靈活性，不斷地去發現例外。管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的過程就是解決問題的過程，提升解決的能力其實就是要增加靈活性。

艾倫·伯森 管理培訓與咨詢專家

想要高潛力下屬傾盡全力，首先應該消除他們對失敗的恐懼感，避免在談話中使用這樣的開場白：“我們分析一下哪里做錯了。”這會讓人產生“我應該負責”的恐懼感。當你責備他們的失敗時，通往變革的大門就此關閉。管理應該通過這樣的題目來鼓勵創新：我們哪里做得比較好？我們能從中學到什么經驗？遺憾的是，大多數組織的領導者覺得成功理所當然，而失敗必須受到懲罰。為什么不能取消成敗之鑒，帶著一種從實踐中學習經驗的心態呢？這種態度能鼓勵不同背景的員工支持共同的事業，打破各自為戰的局面，促進團隊協作。

王泉庚 美特斯·邦威原董事總裁

不少民營企業治理機制幾乎空白，總體上以人治為主，沒有明確的決策機制、授權機制，沒有體系化的經營管理流程，責、權、利不清……企業文化要么空白，要么貼在墻上，老板不信，員工更不信。老板有自己的動力系統，高管、員工也有自己的動力系統，唯獨沒有老板、高管及骨干團隊共識形成的組織動力系統。在這種組織土壤下引進外部高管是很難成功的。空降高管有自己的動力系統，越是真高管，越是有獨特的個性，而且很難改變。動力系統的契合度低是老板、老高管、新空降高管之間很難合作長久的根源。