忘掉銷量，供應鏈才是王道

文|李 倩

成功的消費品企業不需要什么石破天驚的高智商能力或者了不起的銷售手段，日復一日地對過程、供應鏈和產品的不斷優化和死磕才是重頭戲。

今天說說消費品品牌和供應鏈的關系。

前不久我在一次分享中說到過一個話題：目前的消費品牌大繁榮其實是過去幾十年供應鏈成績的集體匯報演出。直白點說就是：我們看著眼花繚亂的那些好東西，都是因為背后有強大的共享供應鏈在支撐。

消費是一個特別容易讓人產生行業誤解的創業和投資門類，因為太過于熱鬧和性感，所以總是被看得太過于膚淺。我舉幾個現象：

身邊只要有人創業，十有八九會從事各種消費品，因為“懂”。剛剛當了媽媽，馬上就“懂”了母嬰產品；因為愛吃，就很“懂”食品；因為時尚，就可以做服飾……

解釋一下，我并不是質疑初心的力量，而是在說消費品顯得門檻很低這件事。

有多少消費品牌，僅僅是因為它最近很火，我們料定它一定做得很好，繼而投資人蜂擁而至，消費者拍手叫好。最后還沒來得及慢慢發展，就在資本的催促中被捧殺。

“帶貨”這種接地氣的詞語，像極了小時候集貿市場開著大喇叭“甩賣了，甩賣了”的吆喝一樣，容易理解和模仿。這樣親民的詞匯讓并沒做過生意的創業者產生了“這有何難”的一腔孤勇。

其實，越是看上去沒有門檻的事情，越嚇人。仔細一想，可能還不如“人工智能”“大數據”，能搞清楚個中概念，光靠信息差本身就已經成為門檻。

所以你看，一直以來，消費這樣的“低科技”融資靠的是熱鬧和銷量，而高科技靠的都是科普和對供應鏈的解釋，投資人能聽明白，就能拿到錢。

其實啊，這事真應該反過來。

我們看待消費，才應該用科普的心態。而對很多高科技，反倒要去看市場應用的反饋和銷量。

這樣一來，就出現了一個現象：真正做對的事情的項目，反而容易被忽略，而迎合投資人思考慣性的項目，就很會討巧。因此，這也就能解釋為什么大概率的投資都會失誤。

消費品的盛世，創業者和投資人的眼睛都盯在了“賣”上，搞流量、打爆款、找帶貨、做暢銷已經成為第一要務。似乎除了“賣”，其他的沒有一點問題。甚至，作為消費品，連利潤和復購大家都不看，只看銷量。

導致很多項目跌破成本價求帶貨，湊銷售額以便融資。太多項目甚至一些已經比較大的消費品項目都進入了這樣的死循環：賺不到錢—創業—沒有投資支持就賺不到錢—為了拿到投資—做銷量—賠本做銷量。

看，這就是圍著銷量轉圈的世界。

這其中有兩撥人是暗爽的。

一撥是背后默默工作的代工廠和供應鏈，一撥是手握流量可以打廣告帶貨的平臺、機構和個人。

因為大部分消費項目，都不具備自己搞定生產和供應鏈、自有銷售渠道的能力。

上游靠代工廠和共享供應鏈體系，下游靠寄生在平臺降價換量。自己在中間搞搞集成，其實也賺不到什么差價。畢竟消費品的信息差沒有那么大，任何人循著商品標簽都能找到代工廠。

流量和銷售這部分也就算了，現在的確也沒有太靠譜的快速引流的方法，只能曲線救企到慢慢沉淀私域。

但是供應鏈這個部分，至今還被無視就太不應該了。

沒有供應鏈優勢的消費品牌沒戲

為什么這么說？我們從兩個方面分析這件事：

1.互聯網流量和銷量用在消費上太脆弱了，必須趁機快速沉淀硬實力

如今在創業圈非常詭異的一件事是互聯網邏輯和消費品邏輯混用，雖然說當今一切都是“+互聯網”，但也不代表行業本身的主線邏輯要被干擾。

消費品本身是要參考消費的邏輯，產品、供應鏈的重要性是無與倫比的，而互聯網的流量和銷量，從扎扎實實的消費中去看，有點太脆弱了。

互聯網作為爆款運營和銷售效率的工具是沒問題的，但它僅僅是工具。作為一個獨立的品牌，把自己全部的競爭力傾斜到上面去意義就不大了。所以O2O大戰、直播帶貨之后，我們看到了一座座流量廢墟。

我們以為可以換來真實的用戶，實則反映了一代互聯網創業者對實體消費領域的不了解和缺乏敬畏。

但我們的能力項里只有互聯網，快速起銷量可不可以？

可以。

但是沒有利潤的互聯網銷量幫你贏得的是什么？

是時間。

是抓緊時間去補足上游產品和供應鏈短板的時間窗口。因為只有補齊了這些能力，產品成本才能真正控制下來，對前端銷售的控制力才能大大增加。嗅到這一點的公司在快速起量之后都在補課這一部分。前半段是互聯網人，后半段是腳上粘泥的傳統產品人。

這里舉個例子：花點時間就是這方面嗅覺敏銳、悄悄行動的公司之一。在它成為銷量最大的鮮花訂閱電商品牌之后，2018年迅速把營銷費用轉移到自建供應鏈和線下花店上去。在“沒有聲音”的時間里，悄悄埋頭在田間地頭做事情。

它現在已經有10萬畝花田、全國18個城市大倉、8大自動化鮮花加工流水線的生產工廠和200家線下花店，可以直接冷鏈作業服務全國300個城市的用戶。在一些下沉城市的用戶將會享受到跟一線城市一樣的高質量平價鮮花。

能做到這一步，背后沒有供應鏈的強大支撐是萬萬不能的。

當別人還在前端瘋狂降價求量的時候，有人已經在上游默默布局。這件事，大多數人看不到，也有一部分人看到了但沒意識到價值，或者說意識到價值了但沒有下定決心去做。

其實，在全球鮮花市場上，能成為大鱷的那些企業無一不是循著這一路子走過來的。美國的1-800-FLORALS、澳洲的林奇、日本的日比谷，前后在“挖需求—做產品—上規模—供應鏈”這一路上都走過。

一味增長的消費生意，尤其是互聯網背景下起來的生意，在供應鏈成熟之前的增長其實是非常脆弱的。

2.消費品的話語權其實在產品和供應鏈上

我們都容易沉醉于表面現象，好像前端品牌方熱鬧無比，就是最重要的一環一樣。

前不久我跟某大型化妝品和護膚品代工廠的一位朋友聊天，聊到對品牌和供應鏈的看法時，我受到了很大的啟發。由于前端品牌方格外熱鬧，傳統的這些代工廠和供應鏈鏈條的公司，是增長比較快的一年，利潤也很不錯。

對比前端的品牌光速上市、萬人追捧，他們雖然藏在幕后，但實際收益卻完全相反。除了大品牌之外，大品牌所帶動的微商品牌、小型同類品牌的產品，全部出自同樣的生產和供應鏈渠道。

這還是化妝品這種品牌屬性非常強的消費品類。

我們再來看看消費電子產品和鮮花。

小米。

小米到底算互聯網公司還是消費電子產品的公司？

當然是后者！

小米只是有強烈的互聯網基因和操作方法，但它要撬動的依然是消費電子行業背后強大的產品和供應鏈能力。在我看來，它的核心是具備消費電子行業產品和供應鏈優先篩選的能力。

全球范圍內的優先篩選和擁有，做過投資的朋友都知道，這是一項碾軋級的優勢。

我們前幾年看到的小米營銷方法論、饑餓銷售、《參與感》、小米界面等，都是整套打法里的前三腳，后面要引出的，是供應鏈整合和篩選方面巨大的價值，而這些價值，隱秘又偉大。小米是在用投資和互聯網的玩法篩選和搶占行業的供應鏈來競爭的。

鮮花就更有趣了。鮮花算是品牌屬性相對偏弱、研發依賴相對偏小的消費類目，但同時消費者的感知度還特別強。

這樣的類目就更加適合快速搶占供應鏈的優勢，因為前端銷售入口會分散，最終考驗的還是來自供應鏈的比拼。花點時間早早看到了這一點，幾年冷板凳一定不會白坐。

在銷售前端，消費者可能只看到了500萬用戶的花點時間公眾號和天貓店，但是隱藏在后面的才是重點——一個巨大的鮮花供應鏈網絡。

大家不知道的是，其實京東、盒馬等巨頭平臺背后的鮮花提供者，就是花點時間。做扎實供應鏈不僅可以服務自己、降低成本，還能開源服務更多渠道巨頭。

前端越散，供應鏈端的價值和話語權越大。

我們試想一下，如果小米只有互聯網上圈人的營銷能力，永遠靠低價和代工運轉能力；如果花點時間只有企業號上10萬+的引流能力，永遠靠“99元4束”去吸引用戶，這得是一個多大的永遠填不滿的“黑洞”。

太多太多消費品品牌手里只有一些脆弱的銷量的能力，要增長只能降價補貼，前端又受到供應鏈的制約，兩頭夾擊活不出頭。

大量的消費品創始人，職業背景更多的是做銷售、市場、營銷、渠道出身，所以很多時候也經常低估前端供應鏈生產物流等方面的價值，但往往就是這些差異，實際上才決定了一個消費品牌是否可以走得更遠。

2020年，我參加了一個閉門分享會，有一位來自華為的高管說的一句話對我的觸動很大，他說：“很多人一直誤以為高科技背后需要高智商，其實不是，高科技的能力需要長期的高質量交付。”

回到消費品行業也是一樣的道理，我們一直以為成功的消費品企業不需要什么石破天驚的高智商能力或者了不起的銷售手段，日復一日地對過程、對供應鏈和對產品的不斷優化和死磕才是重頭戲。

這些功夫，看不到，但發揮決定性作用。

互聯網快，傳統行業慢。流量快，供應鏈慢。銷量快，利潤慢。這是眾所周知的道理。當我們站在流量廢墟上討論生意的時候，我還是想用那句反復說的話結尾：所有的快都要拿慢來換。