基于“三點共面”的航天項目管理探討

翁東山 牛相林 祁公祺

摘 要：近年來航天事業的高速發展，對星載光電載荷的性能和研制周期提出了更高的要求，而傳統的項目管理方法難以滿足需求。本文通過航天新研系列化光電載荷項目的長期管理實踐，不斷總結和完善，提出了一種基于“三點共面”過程管理方法。

關鍵詞：航天;光電載荷;系列化;過程管理

中圖分類號：TB ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.06.082

0 引言

隨著國力的增長，近十余年來中國航天迎來了高速發展和日益激烈的國內外競爭，大部分項目需要通過競爭擇優而獲得的。特別是系列化、批量批產的項目競爭尤其激烈。這些新研系列化光電載荷項目的特點是，產品系列化、周期短、經費低，體積重量功耗等資源嚴重受限、產品功能復雜、技術成熟度不高，研制進度風險大。傳統的項目過程管理方法難以滿足項目需求，需要優化創新管理模式，本文介紹一種通過項目過程管理實踐，總結了“三點共面”的管理方法，以便更好推動項目的研制進展。

1 “三點共面”的管理方法簡介

星載光電載荷研制過程主要分為立項論證階段、方案階段、初樣階段和正樣階段。項目過程管理貫穿整個研制工作。筆者通過XX項目全生命周期管理的具體實踐，總結出“三點共面”精細化過程管理與控制方法，也就是才從計劃控制、風險控制和狀態控制三個方面為著力點，形成一個面并行推進，使得項目研制從技術狀態、風險和計劃進度可控。具體如圖1所示，從計劃控制開始精心策劃，統籌安排，明確節點，并行推進。風險控制：組織梳理風險，制定措施，有效防控。狀態控制：如轉階段、專項試驗等。編入研制計劃、實施并組織評審確認。 過程控制：動態跟蹤、風險分析、針對問題、協調落實。管理的核心是：精細管理、全程參與。通過這個過程管理和控制方案，有力地推進了項目的完成。

2 計劃管理：精細策劃，動態管理

某光電載荷項目體積重量等資源嚴重受限、產品功能復雜需要切分成光機電熱各類探測器，熱控和薄膜等專業、技術成熟度不高如國內沒有相關基礎，研制進度風險巨大，用戶對裝備計劃要求極其嚴肅。項目管理者需頂住外部的巨大壓力，根據衛星總體計劃要求，策劃多角度并行研制工作流程，形成搭載組件鑒定檢驗和整機研制并行、初正樣投產并行和實驗與試驗并行。按衛星總體下達的計劃節點要求，進行光電載荷設計、研制過程、性能測試、環境試驗等研制過程中的綜合協調。對研制實現節點涉及的技術狀態更改、過程控制、光電載荷組部件配套技術文件及保障措施，根據既定協調意見形成可執行文件，依據研制流程相關依據文件，組織實施與跟蹤管理。制定光電載荷研制計劃并進行動態跟蹤和調整，依據各子系統研制進展，分解相應工作并協調落實，組織各子系統初樣研制總結及正樣設計評審，系統設計以及組織專家組評審;提前策劃組織軟件工程化、正樣元器件訂購、正樣長周期先行件部組件投產工作。

在研制過程中，由于鑒定件力學試驗發生質量問題，迫于計劃壓力，積極與項目辦協調，優化流程，通過鑒定件在北京某所進行熱真空試驗，并另外安排結構件進行歸零驗證兩條線并行開展工作，最終按計劃圓滿完成研制任務。團隊通過加強項目策劃和過程控制，在研制過程中設置質量控制點，實現計劃與質量管理精準控制，合理優化流程、多層次精細管理細化銜接，人員分班24小時連續奮戰，團隊在研制過程了創造了多個內部紀錄，實現了又好又快又省的完成項目目標：1天完成常規需要3天才能完成的大型力學振動試驗、10天完成光電載荷5次系統測試、1天完成常規需要3天才能完成的系統光校和測試、7天完成原本需要15天才能完成的真空熱光試驗、18天完成原本需要一個多月才能完成的真空輻射定標試驗等。高效率且無質量問題的研制，來自光電載荷團隊的質量深入人心、強烈的崗位責任意識和零缺陷質量理念，不因為進度壓力而放松對質量要求，依靠團隊通力協作，優化再造高效流程，壓縮等待銜接的無效環節、快速完成了研制任務。相比采用傳統管理方法和研制流程的類似載荷，研制進度縮短了近一半周期，且研制過程受控，光電載荷性能優異，打破了本單位光電載荷的研制記錄。在24個月完內完成了從方案設計到在軌飛行的全過程，圓滿完成全壽命考核任務。

3 風險控制：識別風險、制定措施，有效控制

研制風險識別與控制特別是技術風險控制是一個動態的管理過程，是星載光電載荷研制活動的重要組成部分，各參與部門應以光電載荷研制階段為產品風險分析與控制的研制周期，并按年度匯總、識別、分析、上報新增研制風險情況;并將相關內容納入項目階段和年度研制計劃，嵌入型號研制管理過程。根據光電載荷產品系列化強、所內配套多的研制特點，將外協件控制、關重件控制和質量信息管理等重要風險控制點與光電載荷研制全壽命周期的管理做到點面結合，以所質量管理體系為基礎，將風險管理的各項要求融入產品研制的業務流程中。按光電載荷研制流程記錄光電載荷設計、部件研制、系統裝校、整機試驗、整機交付等所有生命周期內的過程，并使用過程方法對每一個部組件研制過程按流程展開，明確各研制過程的責任部門和責任人，對各研制過程的完整性和符合性進行比對判定并詳細記錄;型號項目應從方案立項論證起開展風險管理工作。項目立項論證時應組織項目建議書和立項論證報告的評審，列舉研制過程中可能出現的進度、技術、成本、人員、物資保障和外部風險，并進行分析，論證解決的可行性，找出應對各種風險的途徑;方案研制起組織開展風險管理工作。應依據產品特點，形成產品風險分析報告，制定產品全周期風險管理計劃;依據研制階段特點，明確風險管理內容，跟蹤、檢查風險控制措施的落實情況，建立閉環反饋機制，確保各項風險控制措施落實到位，具體各個階段風險控制主要內容如表1所示。

4 狀態控制：技術狀態的有效控制

技術狀態在光電載荷研制過程中的某特定時刻，被評審確認，并作為后續研制、研制工作依據的技術狀態文件。主要有三種技術狀態基線：功能基線、研制基線和生產基線。根據光電載荷的特點，編制“光電載荷部組件配套表”將光電載荷的所有配套組部件逐級展開，詳細記錄各組部件的配套數量、研制進展情況、驗收及質量記錄情況等信息，并將方案、初樣、正樣三個不同階段光電載荷配套信息同時記錄在該記錄表上，以便于及時準確把握光電載荷技術狀態的變化情況。嚴控技術狀態的更改，對于更改影響域分析進行詳細的論證后并逐條跟蹤和落實，通過部組件專項試驗、單機對接和環境試驗、光電載荷總裝總調、性能測試、環境試驗和專項試驗、裝星電測試、參加整星力熱試驗等過程，對全流程的數據進行跟蹤比對，確保光電載荷研制技術狀態可控，有力消除了因技術狀態更改分析不足和測試不充分導致的研制流程反復。通過上述過程管理方法，將光電載荷研制過程中的各種問題和隱患盡可能消滅在前期，有力保障了光電載荷的研制任務。

5 結論

某體系在5年內需交付5種12臺套高難度產品，同時計劃又相當緊張。并非只是工作量概念，性能指標都接近“極限”，量變可能帶來質變，對項目管理能力提出了極大挑戰;作為該體系項目管理人員，通過體系融合，技術資源共享，人員調配互助，利用 “三點共面”項目管理管理方法，有力地推進了多項目并行研制，取得了較好的效果。在后續研制工作中，需要繼續完善和拓展，并爭取形成立體結構計劃流程管理的一種模式;深刻體會到項目管理是一門很深的學問，結合自己經驗和專業知識持續學習，加強風險識別與控制，并積極在項目管理中實踐、總結與提高。

參考文獻

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