國有企業薪酬制度深化改革研究
——以F公司為例

李默之

（鎮江飛馳汽車集團有限責任公司，江蘇 鎮江 212000）

2013年，黨的十八屆三中全會提出用市場化的經營機制解決國企活力不足的問題。2020年國務院政府工作報告中，對做強做優做大國有經濟，增強國有企業活力、提高效率、加快構建新發展格局提出明確要求。本文以F公司為例，從薪酬計算、員工工資、人員結構、考核指標四個方面對其薪酬制度進行分析，旨在找到其中存在的問題，并對進入瓶頸期的國有企業提出深化薪酬制度改革的方向，從而有效地解決目前國有企業活力不足和效率不高的問題。

一、國有企業薪酬管理制度案例

1.F公司薪酬工資計算方式

目前F公司薪酬采用的方式為預算報備制，其計算方式為：薪酬=工資+獎金+福利。

其中：工資包含基本工資、崗位工資、績效工資、任職資格水平工資、工齡工資、各項津貼和加班工資；獎金包含年終獎、項目獎勵、未休探親假的獎勵和其他獎勵；福利包含工作餐、勞動保障用品、生日慰問、帶薪休假、教育培訓等。具體如下，見表1：F公司人員薪酬結構。

表1 F公司人員薪酬結構

2.F公司人員崗位分類及人均薪資

2020年F公司月平均工資達到5248.1元，其中人均薪酬（月）排序第一的為銷售人員，達到16728.67元；排序第二的為公司管理層，達到10829.01元；排序第三的為中層人員，達到5885.12 元。具體薪酬如下，見表2：F公司不同崗位人員月平均工資。

表2 F公司不同崗位人員月平均工資

3.F公司人員學歷結構

公司目前共有人員242人，其中學歷人數占比排序第一的為中專及以下人員，達到43.80%；學歷人數占比排序第二的為大專人員，達到30.17%；學歷人數占比排序第三的為本科人員，達到24.79%。具體學歷分布如下，見表3：F公司人員學歷結構。

表3 F公司人員學歷結構

4.管理層考核指標

目前管理層考核從經濟效益層面考核權重為70%，其他方面為30%，F公司經濟效益指標權重如下，見表4。

表4 F公司經濟效益指標

二、國有企業薪酬制度存在的問題

1.人力資源戰略未與企業戰略相結合

人力資源管理是企業總體戰略目標的制定、實施與實現的過程中的重要環節，而薪酬管理體系的建立與管理是人力資源管理體系中的核心部分，其中，目標考核的設定尤為關鍵。

根據表1～4顯示，F公司在利潤總額的考核中，考核利潤目標為虧損數額，營業收入和成本費用占營收比重的考核也與往年持平，這一考核指標設置的科學性、合理性，較為保守，并沒有突破政府干預和對經營業績不佳的企業的保護，目前人力資源制定的考核方式也未將人力資源戰略與企業戰略相結合。

2.未能因崗位制定績效方案

F公司共有十個部門，242名員工，其績效工資的考核方式為：利潤占30%、產量占40%、上級考核占30%。所有員工的考核方式差異不大，未能做到對各部門按崗位性質和工作內容進行分類考核。目前F公司制定的關于利潤和產量的考核指標，并不適用于所有部門，上級考核的細化指標也無法客觀評判工作完成質量和崗位的差異性。

F公司KPI考核的指標設定未能做到因人、因崗制定績效，對不同崗位員工的工作質量無法進行量化管理，與企業戰略分解目標存在脫節的情況。目前仍在沿用傳統的“大鍋飯”的方式，忽略了不同崗位存在的差異性和特殊性。

3.薪酬總額受限，存在零和博弈

F公司目前工資總額采取預算報備制，薪酬總額較為固定。薪酬總額的固定，導致員工工資難以形成擁有較高激勵性的工資增長機制，且因F公司屬于虧損企業，薪酬調整通常也只能做到存量調整，而無法實現增量調整。

在極端情況下，這意味著如出現薪酬較高的人員，就會壓縮其他人員薪酬。零和博弈的出現將會影響團隊協作和團隊積極性，長此以往將會影響公司整體士氣和長期和諧穩定的發展。

4.缺乏長期有效的薪酬激勵

F公司目前薪酬制度多年未進行整體調整，崗位工資較為固定，業績考核方式也較為單一，管理層與普通員工薪資無法拉開較大差距，晉升渠道較為閉塞，沒有公開統一標準，已無法達到長期有效激勵的目的。

企業如果想要保持長期高效且穩定的運作，須重視員工的激勵因素。員工在基本生存需求得到滿足的情況下，現存的激勵模式對其已不能起到激勵的作用。在一個企業中，當企業越能滿足員工不同層次的需求，員工受到的激勵就會越大，工作效率和質量就會越高。

5.獎金發放的公平性存疑

F公司目前獎金主要有年終獎、項目獎勵、未休探親假的獎勵和其他獎勵。F公司除年終獎外，其他獎勵的獲取方式較為單一，且因員工崗位、個人情況、家庭情況受限，導致大部分員工無法參與，員工無參與感，且感知不佳的同時，還存在一定的不確定性，獎金發放的公平性存疑。

獎金是員工工資的重要補充，獎金的存在，意味著付出較多的工作勞動，就能獲得較多的勞動報酬，這也是調動員工積極性的一種方式。根據公平理論，員工會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人進行比較，相同情況下，當員工發現與他人相等時，他就會認為公平合理從而努力工作；當員工發現與他人不相等時，將會產生不公平感，工作積極性也會隨之降低。

三、國有企業深化薪酬制度改革的方向

1.用市場化經營機制制定考核方案

采用標桿基準法對標行業中的領先企業，尋短板、找差距。將自身的研發、業績、人才、利潤等方面與領先企業進行綜合評價與對比，明確對比指標。結合公司實際情況，進一步建立健全公司考核指標體系，制定針對性的對標方案，使公司實現盈利目標并可持續發展。

2.建立多維度的薪酬管理體系

根據企業的發展戰略目標，結合企業實際情況，對不同崗位和職責的人員，制定差異化的考核標準，實施細分考核，設置與企業經營發展、與員工崗位相關的考核指標及權重。突出不同崗位職責的考核重點，必要情況下可采取“一崗一策”的方式，從而打破“大鍋飯”的固有思維，實現“因崗定效，以績取酬”。

3.突出強化正向激勵因素

公司總體經營業績與人力資源相關激勵約束是緊密相關的，除了現有的工資構成方式外，需加強正向激勵因素的設置。堅持權、責、利相統一，鼓勵“按勞分配，多勞多得”，打破員工的“圈內博弈”，建立與市場競爭相匹配、與企業性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化激勵約束機制，加大正向激勵力度，進一步激發和保護員工積極性。

4.短期激勵與中長期激勵并舉

確立短期激勵與中長期激勵并舉的人力資源管理目標，通過混改的方式提高員工的“主人翁”意識，從而將自身發展和企業發展目標相統一。國有企業的混合所有制改革，使企業在改革中能夠增加一定的活力和競爭力，合理使用股權激勵，對核心人才可提高其穩定性和對企業的忠誠度。從高速發展到高質量發展，需從低勞動力成本思維走向高勞動力成本思維，把握核心人才和核心技術，可以降低核心人才流失和核心技術外泄的風險。

5.設立公平的薪酬管理機制

引發員工工作缺乏積極性最原始也是最普遍的根源是沒有把握好公平原則。首先是薪酬的公平，這是薪酬管理發展的內在動因，員工工作的積極性不僅與薪酬的多少有關，也與薪酬分配的公平性密切相關；其次是招聘時的公平，企業須對人員的招聘、培訓、薪酬考核等一系列人力資源管理政策與制度，在程序和觀念上都實行公平競爭、公開透明、實事求是的原則，同時又須在技術上操作上保證薪酬分配、工作投入和個人貢獻相掛鉤。同時要考慮員工的心理因素，體現以人為本的發展策略，從而更大限度地提高員工的工作積極性。

四、結論

在國有企業深化改革的過程中，人力資源戰略也是其中的重要一環，實現企業人力資源與企業總體戰略目標的協同發展，這是時代進步的現實需求，也是現代社會經濟發展的必然結果。

本文對F公司薪酬制度的現存問題進行了分析，從中反射出我國國有企業目前在薪酬制度設計方面存在的問題，并對我國國有企業深化薪酬制度改革提供了幾點參考意見，希望能夠對面臨相同處境的企業具有一定借鑒意義。