基于“三維視角”的國(guó)有發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核方法研究

周加平

（廣州發(fā)展電力集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510623）

筆者所在集團(tuán)作為傳統(tǒng)國(guó)有發(fā)電企業(yè)，在對(duì)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核管理上具有一定的慣性思維方式，在指標(biāo)體系、結(jié)果運(yùn)用上存在一些不足，造成了激勵(lì)效果較弱的情況。

一、存在的不足

（1）指標(biāo)體系設(shè)置不清晰。主要采用“德、能、勤、績(jī)、廉”干部考核代替了年度績(jī)效考核，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）占比少，且定性指標(biāo)多、量化指標(biāo)少；（2）考核之間弱關(guān)聯(lián)。與企業(yè)績(jī)效、班子與班子成員之間績(jī)效關(guān)聯(lián)不足，而且年度營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解傳遞不足，造成考核后領(lǐng)導(dǎo)班子成員得分無(wú)差異，未能準(zhǔn)確地衡量實(shí)際貢獻(xiàn)；（3）獎(jiǎng)金分配存在缺陷。對(duì)下屬企業(yè)采用獎(jiǎng)金總額核定，再由領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)內(nèi)部獎(jiǎng)金系數(shù)和個(gè)人考核結(jié)果由下屬企業(yè)核定，往往使得分配不能合理地體現(xiàn)貢獻(xiàn)（不到5%），同時(shí)企業(yè)間橫向?qū)Ρ炔蛔?，有班子成員愿意向經(jīng)營(yíng)壓力及貢獻(xiàn)小單位逆向流動(dòng)；（4）績(jī)效考核運(yùn)行體系效果較差，360°考核評(píng)價(jià)體系運(yùn)行和評(píng)價(jià)不到位。

二、優(yōu)化績(jī)效考核導(dǎo)向

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核，既要堅(jiān)持黨管干部原則，也要貫徹市場(chǎng)化導(dǎo)向，這樣才有利于年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)的全面完成，做到獎(jiǎng)金與貢獻(xiàn)掛鉤。

1.堅(jiān)持“干部評(píng)價(jià)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)要素”雙結(jié)合

將領(lǐng)導(dǎo)班子政治素質(zhì)、履職盡責(zé)、廉潔從業(yè)等行為要素，與凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)籌設(shè)置，并優(yōu)化權(quán)重，增強(qiáng)考核“人、事”并重導(dǎo)向性。

2.堅(jiān)持全程量化評(píng)價(jià)

按照“可量化、有標(biāo)準(zhǔn)、好操作”原則，將全部要素量化計(jì)分，在定性指標(biāo)上按“等次”對(duì)應(yīng)“分?jǐn)?shù)”方式量化，并開展體系化360°考評(píng)，輸出量化考核結(jié)果。

3.堅(jiān)持考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配、干部使用等掛鉤強(qiáng)激勵(lì)

將下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子獎(jiǎng)金考核分配權(quán)上收到集團(tuán)，實(shí)施考核評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)金直接掛鉤，拉開分配差距。同時(shí)，將干部培養(yǎng)使用、崗位調(diào)整和選優(yōu)評(píng)先等對(duì)接，形成鮮明的用人導(dǎo)向。

三、“三維視角”考核體系構(gòu)建及運(yùn)行

貫徹績(jī)效考核，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)指標(biāo)標(biāo)體系分解，設(shè)置權(quán)重，并隨著發(fā)展和戰(zhàn)略變化動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)考核體系的適應(yīng)性。

1.指標(biāo)體系及權(quán)重

集團(tuán)重新構(gòu)建“三級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子個(gè)人年度績(jī)效（A）”與“所在企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效（B）”“領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)績(jī)效（高管團(tuán)隊(duì)）（C）”雙目標(biāo)逐層掛鉤，融合“個(gè)人履職評(píng)價(jià)（D）”對(duì)接的三維視角循環(huán)的績(jī)效考核模式，其結(jié)構(gòu)圖如下：

2.具體各績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)置及核算辦法

（1）企業(yè)年度績(jī)效考核（B）

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和各年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)，分解為下屬企業(yè)KPI及綜合管理指標(biāo)，具體為基礎(chǔ)指標(biāo)，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（利潤(rùn)、營(yíng)收、凈資產(chǎn)收益率）、黨建及黨風(fēng)廉潔指標(biāo)；綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括安健環(huán)HSE指標(biāo)、基礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新、項(xiàng)目建設(shè)；加分指標(biāo)，由集團(tuán)下達(dá)或企業(yè)申報(bào)年度專項(xiàng)任務(wù)。并簽訂《年度績(jī)效合同書》下達(dá)。同時(shí)，采用乘數(shù)效應(yīng)綜合考核。該得分（B）用于核算企業(yè)（除領(lǐng)導(dǎo)班子外）員工年度獎(jiǎng)金，切實(shí)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子責(zé)任感和主動(dòng)性，核算B公式為：

企業(yè)年度績(jī)效得分（B）=基礎(chǔ)指標(biāo)得分（100分）*綜合評(píng)價(jià)得分/100+加分指標(biāo)得分

具體內(nèi)容要素如下表：

?

（2）所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)績(jī)效（團(tuán)隊(duì)）（C）

抓住“火車頭”，建立利益捆綁機(jī)制，設(shè)置“黨建及黨風(fēng)廉潔建設(shè)、凈利潤(rùn)、重點(diǎn)工作、企業(yè)年度績(jī)效合同得分（不低于60%）”進(jìn)行高管團(tuán)隊(duì)考核，并簽訂《領(lǐng)導(dǎo)班子年度績(jī)效合同》下達(dá)。核算C公式為：

所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度績(jī)效（C）=黨建及黨風(fēng)廉潔建設(shè)+凈利潤(rùn)+重點(diǎn)工作+企業(yè)年度績(jī)效合同得分

具體內(nèi)容要素如下表：

?

（3）個(gè)人年度履職行為考核（D）

國(guó)有基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部是黨在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的中堅(jiān)和骨干，肩負(fù)著經(jīng)營(yíng)管理國(guó)有資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)保值增值的重要責(zé)任。根據(jù)上述要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子個(gè)人履職行為考核設(shè)置了素質(zhì)（政治素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)、廉潔從業(yè)）、能力（決策、執(zhí)行、創(chuàng)新）、業(yè)績(jī)（履職績(jī)效、隊(duì)伍成長(zhǎng)）要素。圍繞這些要素，區(qū)別黨組織領(lǐng)導(dǎo)和行政經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)、班子正職與副職，分別確定考核主體和權(quán)重實(shí)施360°考評(píng)。其中：

上級(jí)考核的得分（D上級(jí)考核）：作為班子個(gè)人年度獎(jiǎng)金核發(fā)依據(jù)；

評(píng)級(jí)及職工代表評(píng)議得分（D民主評(píng)議）：作為個(gè)人評(píng)優(yōu)評(píng)先依據(jù)（低于85%得分失去參評(píng)資格）。

其核算D公式為：

個(gè)人年度履職考核得分（D）=所在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子年度得分（C）×50%+上級(jí)考核得分（D上級(jí)考核）×50%

該指標(biāo)體系，突出領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作和團(tuán)隊(duì)合作，并且指標(biāo)權(quán)重可根據(jù)每年度任務(wù)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。具體內(nèi)容要素如下表：

?

（4）領(lǐng)導(dǎo)班子個(gè)人年度考核得分（A）

上述考核完成后，將“所在企業(yè)年度績(jī)效得分（B）、所在班子年度考核得分（C）、本人履職行為考核得分（D）”與“領(lǐng)導(dǎo)班子個(gè)人年度績(jī)效考核得分A”按權(quán)重核算，實(shí)現(xiàn)三維視角評(píng)價(jià)，具體核算公式如下。

班子個(gè)人年度考核得分A=所在班子年度考核得分（C）*50%+個(gè)人年度履職行為考核得分（D）*50%

其中，C=所在企業(yè)年度績(jī)效考核得分（B）*60%+其他經(jīng)營(yíng)指標(biāo)*40%

四、考評(píng)實(shí)施和結(jié)果運(yùn)用

考核指標(biāo)體系設(shè)置完成后，實(shí)施過(guò)程貫徹“考核組織到位、控制過(guò)程到位、數(shù)據(jù)收集到位、結(jié)果運(yùn)用到位”等四個(gè)到位，確?？?jī)效考評(píng)收到實(shí)效。

1.成立考評(píng)體系小組

成立由黨委主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各職能部門協(xié)同配合。其中，單位及高管團(tuán)隊(duì)等硬性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核由經(jīng)營(yíng)管理部門牽頭；班子個(gè)人履職行為評(píng)價(jià)由人力資源部門牽頭，并采用次年1月份在全集團(tuán)集中公開述職方式進(jìn)行打分和民主評(píng)議；最終加權(quán)計(jì)算得出班子個(gè)人最終年度考核評(píng)價(jià)得分（A），并劃分“優(yōu)秀（a）、良好（b+）、稱職（b）、基本稱職（c）、不稱職（d）”等5個(gè)等級(jí)。

2.用考核方案控制過(guò)程到位

由人力資源部牽頭負(fù)責(zé)，制訂年度下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核工作方案，從考核對(duì)象、考核周期、考核方式、結(jié)果核算、責(zé)任單位和責(zé)任人等方面進(jìn)行全過(guò)程統(tǒng)籌謀劃，并成立紀(jì)檢監(jiān)督工作小組進(jìn)行監(jiān)督。特別是下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子集中公開述職，做到公平、公開、公正，避免考核流程化和形式主義。

3.科學(xué)采集考核數(shù)據(jù)

下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系比較復(fù)雜，內(nèi)外關(guān)注度高，尤其對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性要求較高。其中經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)充分利用ERP電子信息化平臺(tái)，注重日常數(shù)據(jù)的及時(shí)掌握獲取，包括從上級(jí)和企業(yè)內(nèi)部組織的專項(xiàng)檢查，在安健環(huán)等專項(xiàng)考核結(jié)果中獲取。干部履職行為評(píng)價(jià)，則與領(lǐng)導(dǎo)班子成員日常履職行為公開、民主生活會(huì)、民主評(píng)議黨員等緊密結(jié)合，同時(shí)，選取對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)際日常表現(xiàn)了解較多的平級(jí)干部、直接下屬、黨員代表、職工代表等信度較高的群體進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，提高考核的權(quán)威性和公信力。

4.強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用

考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子人員獎(jiǎng)金分配、提拔使用、調(diào)整交流、評(píng)先選優(yōu)等的重要依據(jù)。例如，2020年10家下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員35人，經(jīng)過(guò)實(shí)施新的績(jī)效考核制度后，評(píng)為年度優(yōu)秀（a）2人（占5%）、良好（b+）2人（占5%）、基本稱職（c）1人（占3%），較好地打破以往考核結(jié)果失真并缺乏區(qū)分度的問(wèn)題。

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員獎(jiǎng)金分配直接掛鉤兌現(xiàn)，將獎(jiǎng)金向承擔(dān)責(zé)任大、為集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的人員傾斜。貢獻(xiàn)較大企業(yè)的正職領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金同比實(shí)施前增加約40%，較好地實(shí)現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)評(píng)估回歸，同時(shí)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子正職之間最高差額約70%（以往不到10%）；領(lǐng)導(dǎo)班子副職之間最高差額50%（以往不到5%），極大地激發(fā)和調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性，促進(jìn)了集團(tuán)新項(xiàng)目開拓、重大項(xiàng)目建設(shè)、利潤(rùn)總額等取得近3年最好成績(jī)。對(duì)因個(gè)人原因表現(xiàn)不佳的人員，除按考核辦法核減約40%年度獎(jiǎng)金外，還實(shí)施談話提醒，提升班子隊(duì)伍活力，形成主動(dòng)申請(qǐng)到責(zé)任大、有作為崗位的良好導(dǎo)向。

五、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核具有重要的牽引和導(dǎo)向作用，通過(guò)構(gòu)建“企業(yè)績(jī)效考核、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人履職行為考核”對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行三維視角績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置及運(yùn)行體系，有效改變了以往考核目標(biāo)不清晰、個(gè)人考核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)弱關(guān)聯(lián)以及激勵(lì)分配不到位的現(xiàn)象，切實(shí)調(diào)動(dòng)和激發(fā)了國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和主動(dòng)性，為實(shí)施國(guó)企三年改革行動(dòng)計(jì)劃，加強(qiáng)基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核提供了實(shí)踐樣本和參考案例。