項目管理知識體系在整車產品開發中的應用

郯國文

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545007）

伴隨著汽車產業的蓬勃發展，汽車企業和產品的競爭越發激烈。當今世界正經歷百年未有之大變局，在此復雜條件下，汽車企業需面對預算縮減、時間縮短、芯片緊缺、技術快速迭代、市場需求多變的情況。產品是企業的生命，企業之間的競爭主要是產品的競爭[1]。為了在全球經濟中保持競爭力，高效、高質量的新產品項目開發尤為重要。企業日益廣泛應用項目管理技術來開發新產品，以項目為企業戰略落地的單元，靈活高效地組織資源。

項目是企業創造價值和效益的主要方式。項目管理使企業能夠有效且高效地開展項目[2]。項目管理的基本目標是在規定的時間內，在批準的預算內，團隊完成事先確定的工作范圍內的工作，并使項目達到預期的質量和性能的要求[3]。

1 整車產品開發流程及項目管理現狀

1.1 整車產品開發流程

全球各大汽車企業均有各自的整車開發流程，如大眾的PEP、通用的GVDP、福特的FPDS 等。自主品牌車企全面學習和借鑒了這些流程共同的思想和方法——門徑管理系統和集成產品開發的思想[4]。

以某整車開發項目為例，按時間順序定義了7 個質量審議閥門（PQRR），分別是：立項建議書（DSI）、整車項目啟動（VPI）、驗證數據發布（VDR）、工裝樣件（OTS）、不可售車（NS）、可售車（S）、正式生產啟動（SORP），如圖1。原則上只有交付物審議達標，才能開啟閥門進入下一階段的開發。

圖1 全新整車產品開發里程碑圖

1.2 整車產品開發項目管理現狀及問題

我國汽車工業起步晚，汽車行業的項目管理相應的起步也晚，同時存在以下較為普遍的問題。

（1）項目管理的層次不夠高。一些公司對項目管理的必要性認識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展[5]。比如，項目管理只在產品研發部門開展，或者項目管理由研發項目團隊兼任。

（2）矩陣型組織結構類型，項目經理與職能經理在工作優先級上存在沖突。作為項目組成員的部門VSE（整車系統工程師）更傾向于聽從其所在職能部門管理者的領導和安排。在這種組織機構中，項目經理有責無權，既沒有人事選擇的權利，也沒有績效考核的權利，團隊成員很容易出現執行力差、工作效率低等問題[6]。

（3）產品開發未嚴格按流程執行。企業都有制定詳細的產品開發流程，但有時并未嚴格執行，導致項目開發延期、產品質量問題頻發、成本超標等問題。

（4）團隊成員對產品開發流程不熟悉，項目管理知識欠缺，導致溝通成本高、工作效率低，風險識別不及時等問題。

2 項目管理十大知識領域在整車產品開發中的應用方法和建議

美國項目管理協會（PMI）根據大量企業的實踐總結出49 個過程，按照啟動、規劃、執行、監控和收尾把項目管理分成五大過程組。項目管理的49 個過程涉及不同的知識領域，按知識領域可將管理過程劃分為十大知識領域[7]。十大知識領域之間的關系如圖2所示。

圖2 十大知識領域之間的關系

2.1 項目整合管理

項目整合管理是一個總框架，把項目的需求、資源、知識、過程和備選方法有機地組織在一起，使其成為一個可靠的、有機的、完整的管理系統，整合管理貫穿整個產品開發過程。

（1）將項目上升到企業戰略的高度，公司高層需認識到項目管理對于企業的生存與發展的重要性和必要性。以項目為單元，在全公司范圍推行項目管理，授權項目經理在公司范圍使用組織資源。

（2）及時更新維護并歸檔項目各階段交付物，建立組織過程資產知識庫。

（3）實施整體變更控制。變更的影響評估需所有相關方參與，變更需得到批準后才能實施。變更的詳細內容及文檔，需及時記錄歸檔。

（4）結束項目或階段，須及時歸檔工作，總結經驗教訓，完成項目總結報告。

2.2 項目范圍管理

項目范圍管理是確保團隊“做”且“只做”項目范圍內的全部工作，不能少做，也不能多做。

（1）項目范圍來源于需求，需求的變更必須執行整體變更控制程序。其對時間、質量、成本的影響和調整需求，必須得到批準。拒絕項目蔓延。

（2）項目范圍變更，必須實事求是的評估其對時間、質量、成本的影響，按實際情況申請變更時間、質量、成本基準，以保證時間計劃可行，成本合理，產品驗證充分，質量可靠。

2.3 項目進度管理

項目進度管理的目標是使項目按時完成。進度問題在項目生命周期內引起的沖突最多。

（1）制定合理的項目進度計劃，得到相關方的簽字認可，定期與所有相關方回顧計劃，監控項目按計劃執行。編制進度計劃需理清活動之間的相互關系，并考慮時間儲備。

（2）進度計劃要實時動態更新，保留更改記錄，所有相關方可方便查閱計劃。已完成的任務節點，需做好標記（如綠色標記）。延期的節點，需記錄延期的原因，并制定新的節點時間。

（3）造型開發計劃、樣車制造及驗證計劃、NS 閥之后的變更，需重點關注。項目前期造型的變更一般都是顛覆性的，造型計劃延期是項目延期的重要原因。項目進度有“三宗罪”，一是造型設計階段“最糾結”，因為市場需求、造型審美、工程邊界、領導意志、成本限制之間反復博弈，造型設計周期可能占據項目40%以上的時間。二是樣車制造及試驗階段“最繁忙”，因為冬季、夏季試驗刻不容緩。三是NS 閥之后的變更“最緊急”，因為臨近批產時間緊迫，開發及驗證時間不足，設變可能帶來項目延期及批量質量風險。

2.4 項目成本管理

項目成本管理的目標有2 個：“能夠在投資預算內完成項目”和“整車成本達標”。有效的成本管理可以充分利用資源，提升項目績效，促進項目成功。

（1）項目立項階段，根據產品更改范圍，制定準確詳細的投資預算需求；制定整車成本目標，并將成本目標分解至各區域各零件系統。

（2）成立整車成本管理球型組織，加快成本核算及報批，及時預警成本風險，推動各區域成本達標。

（3）重點關注設計變更帶來的成本變化。建立設計變更審議制度，確保設計變更的方案可靠、質量可控、時間和成本滿足要求。

（4）控制樣車制造數量，樣車制造成本可能占據項目投資的20%以上。

2.5 項目質量管理

預防勝于檢查。最好將質量設計到可交付成果中，而不是在檢查時發現質量問題。預防錯誤的成本通常遠低于在檢查或使用中發現并糾正錯誤的成本。

（1）面向“X”的設計，在產品設計階段，盡可能多的發現問題并解決問題，以預防問題發生。在設計初期，輸入同平臺或類似車型的售后問題清單、經驗教訓問題清單等，對照檢查當前設計是否可以避免類似問題發生，并對檢查結果進行評審。

（2）關鍵的鈑金件模具（如側圍、車門、頂蓋等）及注塑件模具（儀表板、副儀表板、門飾板等），定義為A類模具。A 類模具由整車廠招標定點模具供應商，跟蹤完成模具開發及驗收，之后交付沖壓車間或產品供應商使用，保證關鍵零件的制造質量。

（3）在樣車制造階段，及時組織每階段樣車的實車評審，盡早發現問題，解決問題。針對檢查發現的問題，記錄到質量問題清單跟蹤管理，直至問題關閉。

（4）成立質量提升球形組織，設置專項問題攻關小組，分小組找問題分析問題，快速推進問題關閉。

（5）定期對項目重點工作或交付物做全面的排查回顧，以確認開發過程及交付物的合規性，發現問題及時解決。

2.6 項目資源管理

項目資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程，這些過程有助于確保項目經理和項目團隊在正確的時間和地點使用正確的資源。

（1）在矩陣型組織機構中，以項目交付結果為導向，對項目經理及職能部門共同考核。授予項目經理對職能部門員工一定的績效考核權。在人事選拔上，給予項目經理一定的話語權和參與權。將職能部門在項目中的交付結果作為部門管理層的績效考核指標之一。

（2）與團隊成員共同討論并確定團隊章程，明確團隊價值觀、溝通指南、獎懲制度等。團隊創新的活力源于良好的激勵機制，在項目成功和失敗的獎懲機制上，更應該強調和肯定團隊的作用[8]。

（3）培訓項目團隊成員項目管理知識、產品開發流程體系知識。建立各崗位工作指導手冊，建立各系統零件開發流程及基本知識庫，供所有員工查閱學習。

（4）明確團隊成員的任務分工，發布RASIC。

（5）在項目數據發布階段和樣車制造階段，任務繁重，組織相關人員集中辦公，以增強團隊的工作能力，提高工作效率。

2.7 項目溝通管理

溝通管理是為確保項目信息及時且恰當地規劃、收集、生成、發布、存儲、檢索、管理、控制、監督和最終處置所需的各個過程。在實際項目中，大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。

（1）建立項目信息溝通會議制度。如：公司執委會會議（EXCOM），決策項目立項/產品規劃/項目重大問題等。項目執行團隊（PET）會，開發和制定項目目標，對組織提供決定和方向，提供業務決定和決策。

（2）建立項目信息管理平臺。如數據設計與發布管理系統、生產數據管理系統、問題管理系統、工程更改審批系統、采購申請審批系統、樣車管理系統、項目信息共享文件夾等。項目信息云共享及溝通示意如圖3 所示。

圖3 項目信息共享及溝通示意圖

（3）打破部門隔閡，讓信息在部門與部門之間直接快速的傳遞。作為部門項目管理核心力量，VSE 需要在跨部門溝通上起到橋梁紐帶作用。

（4）溝通方式，高效優先。首選“交互式溝通”如：F2F 會議、視頻會議、電話/語音、即時通訊。按需選擇“推式溝通”，如：郵件、報告、備忘錄。

（5）溝通的反饋及響應，確保溝通有效。如果發送方認為還原的信息與原來的相符，則代表溝通是成功的。

2.8 項目風險管理

風險來源于不確定性，包括負面的威脅和正面的機會。風險管理是通過識別、分析和應對風險來提高正面機會的概率和影響，降低負面威脅的概率和影響。

（1）應用頭腦風暴法、德爾菲法、根本原因分析、核對單分析、假設分析、魚骨圖、系統或過程流程圖、專家判斷、SWOT 分析等多種分析方法，在項目計劃階段，盡早識別風險，并記錄其特征。

（2）導致進度延期的主要原因有：造型方案顛覆性的設變及產品定位/產品配置調整。成本超標的主要原因有：產品更改范圍調整及原材料漲價。質量風險的主要原因有：新結構、新材料、新工藝、新供應商零件的質量風險及零件驗證不充分。

（3）風險應對方法及使用場景如圖4。已知風險按原計劃應對；“已知-未知”的風險按應急計劃，需要動用應急儲備，執行整體變更控制程序；“未知-未知”的風險，按權變措施，需要動用管理儲備，執行整體變更控制程序。

圖4 風險應對方法及使用場景

2.9 項目采購管理

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產品、服務或成果的過程。

（1）長周期零件模具的定點（如側圍、車門、頂蓋等鈑金件，儀表板、副儀表板、門飾板等關鍵注塑件），須盡早完成。在數據設計階段，同步啟動模具的定點，如最終鎖定數據與定點數據有差異，可通過設計變更處理。

（2）在產品定點階段，成立PE、采購員、價值工程師、財務及項目組聯合定點團隊，各司其職，快速推進零件定點。

2.10 項目相關方管理

項目相關方管理包括識別能夠影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織，分析相關方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調動相關方參與和支持項目。

（1）在項目啟動階段，準確識別項目所有相關方，建立相關方登記冊。在整車開發項目中，最主要的就是建立項目開發組織機構及通訊錄，它包括所有參與該項目的人員。

（2）項目信息發送方，需確保信息直接傳遞給了所有相關方，并獲得其反饋。項目決策前，需確保所有相關方參與了評估，并獲得其反饋。任何時候任何工作都不要遺漏了相關方。

3 結語

項目是企業戰略落地的單元，項目管理使企業能夠有效且高效地開展項目，滿足企業戰略目標的要求。項目管理知識體系是眾多車企整車產品開發的標準管理方法，是整車開發項目管理的理論基礎。

以項目管理知識體系十大知識領域為指導，結合整車產品開發項目管理實踐，全面系統的提出了在整車產品開發中項目管理工作的改進方法和建議，為建立高效、專業的整車產品開發項目管理模式提供借鑒和參考。