房地產企業(yè)資金管理存在的問題及對策

黃 慶

引言：房地產企業(yè)資金管理的重要性和緊迫感日益突出。房地產企業(yè)的粗放式發(fā)展和高杠桿模式帶來了巨大的規(guī)模和效益，也使得對資金越發(fā)的依賴，一味追求利潤最大化的固有思想給這個行業(yè)帶來了寒冬。所以，房地產企業(yè)的傳統(tǒng)思維模式中既定的誤區(qū)是什么，形成當前行業(yè)環(huán)境中問題癥結的是什么，又需要對房地產企業(yè)的痛點進行何種革新和深化，這些都變得迫在眉睫。下文將淺析房地產企業(yè)現存的幾個資金管理上的問題，并給出相應的建議。

一、房地產企業(yè)資金管理概述

（一）資金管理的內涵解讀

資金管理是企業(yè)董事會等高層經營者對資金的來去和使用進行規(guī)劃、控制、監(jiān)管、考核的一整套工作。也是當前復雜市場變化下，財務管理最為重要的一部分。如今地產業(yè)發(fā)展受到制約，“現金為王”已經逐步深入人心。公司現金流是否充裕已經變成決定企業(yè)存亡的關鍵所在。加之越發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)所面對的生存環(huán)境也更加復雜多樣，通過加強對企業(yè)現金流的管理能力，相對保守的控制運營風險，提升整個企業(yè)的資金的利用率，才能實現企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。企業(yè)的資金管理工作簡而言之是通過對涉及企業(yè)資產、資金的各項企業(yè)行為進行計劃、控制、監(jiān)督、考核的一項綜合性工作。對于企業(yè)本身，特別是對于中小微型企業(yè)本身來說，其本身的企業(yè)資金管理的工作水平，是嚴重地影響到它們的未來發(fā)展計劃以及發(fā)展道路。

房地產項目投資金額巨大，單純的依靠企業(yè)自有資金是遠遠不能滿足擴張期的資金需求，所以通常通過銀行金融機構或社會金融融資機構進行融資。對于融到的資金使用方向一般是地價款、稅費、基礎設施建設支出和建筑安裝費等。在項目尚未完成竣工交付時，是需要獲取預售許可證才能提前銷售，以便更早的實現投入資金的收回，然后將其再投入到新的土地拍賣和施工建設中去。也因為預售制，使得房地產企業(yè)擁有了不斷增加財務杠桿的機會，導致負債率節(jié)節(jié)攀升。

當前房地產企業(yè)過分依賴外部融資，過分追求規(guī)模化和利潤最大化，也就導致有些企業(yè)雖然賬面盈利尚可，卻因為現金流量不充沛而倒閉。這也充分說明房地產企業(yè)企業(yè)的資金管理水平還是不夠強大，資金管理體制還是停留在表面功夫上，這是當前很多房地產企業(yè)面臨的一個急需解決的問題。

（二）房地產企業(yè)強化資金管理的重要性

資金管理對于企業(yè)的發(fā)展有非常重要的影響——尤其是對于那些本身的資金條件就不充裕的中小地產公司來說，不科學的資金管理工作可能會導致其出現財務危機，導致企業(yè)高層過于片面的追求利潤最大化，從而導致此類企業(yè)在發(fā)展的過程當中出現決策失誤。在近期消極疲軟的房地產企業(yè)環(huán)境下，中小地產公司本身已經疲于應付日益緊張的資金需求，更加無法承受巨大的決策失誤，這導致了無法深度發(fā)展的惡性循環(huán)。由此可見，科學的資金管理以及重視資金管理是房地產企業(yè)能夠度過寒冬、迎接新的轉型升級必不可少的環(huán)節(jié)。

同時，良性的資金鏈循環(huán)是房地產企業(yè)長期生存的根本。資金投入端是資金鏈的基礎，而恰恰地產公司依賴的主要又是有償性質的外部融資，財務杠桿極高，財務風險極大。銷售端是整條資金鏈的動力，資金回籠的速度是資金鏈的根本，也是關系到資金鏈是否斷裂的核心問題。在企業(yè)的日常經營中，資金鏈的每個環(huán)節(jié)都要謹慎對待，在資金鏈運轉的過程中，資金合理管理尤為重要。隨著全國地產行業(yè)的飽和和夕陽化，地產公司之間的競爭壓力不斷加大，同時因為部分公司資金管理不善引發(fā)資金鏈斷裂的事情時有發(fā)生。因而在房地產企業(yè)的發(fā)展過程中，是否能可持續(xù)發(fā)展，資金管理就是一個重要性因素。

二、房地產企業(yè)資金管理存在的問題

（一）流動資金的使用缺乏風險控制

從恒大暴雷、融創(chuàng)危機等等事件中不難發(fā)現，地產公司最不缺的是資金，最缺的也是資金。各種大型企業(yè)在主業(yè)完成壯大的同時，極力謀求多元化發(fā)展，但又缺乏必要的風控意識和長遠的發(fā)展眼光，一味的鋪攤位，加大對未知領域的投資，使得本就債臺高筑的地產業(yè)增加了更多的收款難度。地產公司在投資新興行業(yè)或者領域的時候，仍然使用傳統(tǒng)思維模式---拿錢砸，并未考慮進入新領域所需要的研發(fā)和進入市場的時間，以及新領域從投產到回款的時間跨度和口碑問題，過高的估計投資收益，忘記了融資是有償的，是帶有財務成本的。

在新投資領域尚未形成銷售回款，而原本主業(yè)地產銷售又蕭條不景氣，那么資金鏈的收入端就會受到嚴重打擊，回收資金流都已經無法償付融資利息時，資金鏈的斷裂不可避免。

（二）重視企業(yè)利潤，忽視現金流穩(wěn)定

對于企業(yè)以盈利為目的觀點而言，是無可厚非的。因此經常會有這樣一種片面的想法，認為企業(yè)利潤越高就是經營越成功，從而導致管理層忽略流動性對利潤的影響。作為企業(yè)的高層管理者，應該需要全面、準確地了解現金流和經營利潤之間的差異，也要清楚一點：單純的高利潤并不代表企業(yè)的現金流充沛。從恒大2021年中報可以看出，恒大凈資產在暴雷時仍然有4100多億，但崩塌確是一瞬間的，充分說明利潤和現金流是有區(qū)別的。

當前地產公司存在的一個普遍現象：財務部和業(yè)務部未能實現業(yè)財融合，業(yè)務部覺得財務部的各項指標是不產生經濟效益的，財務數據是滯后的，財務部說業(yè)務部的數據口徑與財務口徑不一致，只追尋業(yè)績最大化。往往這樣的對立，通常是以業(yè)務部門占據最后的主動，財務指標最后是服務于業(yè)務考核。按照現在的行業(yè)環(huán)境，財務部更應當承擔起主要的責任來，數據源一定要分清哪些事是我們財務部可控的，哪些事是財務部不可控的。訂立各項指標，嚴格把控風投項目。對于投后管理中的財務運作，如工程款、工資、貸款、利息、投資、營銷費用等，需要實時跟進，確保確實可控。

加強各個項目資金監(jiān)管，減少甚至是不允許項目之間的資金調動，從公司集團層面實現各項目自主盈虧，自負現金流穩(wěn)定。如今的地產公司想盡辦法統(tǒng)籌項目監(jiān)管資金，不斷加碼拿地，屬于一份錢幾處花，只要有一個樓盤銷售不利，立馬所有項目資金都緊張，這是過分追求利潤和規(guī)模化，忽視現金流穩(wěn)定導致的。因此當前的地產企業(yè)應該做到業(yè)務部門服從財務部門調度，穩(wěn)字當頭。對于不可控項目，及時放棄，斷臂求生、現金為王。

（三）資金管理方式不適合企業(yè)實際需求

大部分地產類企業(yè)并未建立符合自身發(fā)展需要的資金管理模式，都以財務部統(tǒng)籌管理，財務又以業(yè)績優(yōu)先，形成了只有數據沒有分析的局面。通常來講，地產業(yè)的資金管理模式分為兩種：自上而下的集團化統(tǒng)籌管理模式和自下而上的項目（分子公司）獨立經營模式。

大型地產企業(yè)一般為集團式化大規(guī)模經營為主，同時又為了方便統(tǒng)籌全公司的資金，只要有預收款，立馬用于新地塊拍賣，也逼迫地產公司不得不需要集中管理資金，反而助長了不斷增加杠桿的風氣。而中小型地產企業(yè)以分散模式為主，項目經理或者是分公司經理擁有絕對的資金使用權限，這又使得公司在統(tǒng)一力量集中發(fā)展的時候，勁使不到一處去。

當前的房地產企業(yè)的資金管理模式不合理，使用集團化統(tǒng)籌管理模式的集團公司，其內部沒有專門的資金管理中心，資金集中統(tǒng)籌管理的制度不完善，同時拍腦袋的事情時有發(fā)生；而使用項目（分子公司）獨立經營模式的公司多數缺乏全局觀念和大局意識，出現有些項目缺錢無法開工，而有些項目資金充裕卻沒有合理的投資方向，產品質量沒有統(tǒng)一的標準，企業(yè)形象有問題。

（四）財務分析未能充分考慮市場對企業(yè)的信心

仍然以恒大為例，暴雷前并未出現資不抵債，雖然流動性枯竭，但是所有資產仍然可以覆蓋負債，積極出售資產等還是可以活下來，但發(fā)現真實情況確是：失去企業(yè)信心的恒大資產變得廉價，打折后便無法覆蓋所有負債。這個案例可以充分說明，我們現如今的財務分析幾乎沒有認真考慮在壓力環(huán)境下的資產負債表結構，傳統(tǒng)意義上的資產變現價值并未詳細考慮壓力測試，這不僅會在危機時加速資金流枯竭，也會讓管理層高估自身的運營能力和資金管理能力。

三、房地產企業(yè)資金管理的幾點對策

（一）建立健全風控體系，實行穩(wěn)健的財務收支政策

房地產企業(yè)對于未來幾年的投資需要嚴把風控，做到穩(wěn)健投資，除了不盲目拿地以外，還需要綜合考慮政策因素，回款速度等等因素。同時創(chuàng)造各級分別把關的決策渠道,以確保項目周期內的風險都能得到充分的考慮。并且實時收集項目相關風險信息，動態(tài)調整戰(zhàn)略，及時改變投資方向和體量。一般需要面對的風險有：市場競爭風險、政策調控風險、利率風險、經營風險、財務風險、社會需求風險等。如何建立相應體系變得至關重要：

1.在投資決策階段，需要根據當地市場行情、風土人情、居民購買力、居民購買意愿等做好切實可行的可行性研究報告，并且設定投資拿地的最高限額。

2.在工程施工階段，要完善審批機制，明確各職位的權限和職責，做到不冗雜不形式主義。并且實時追蹤各資產的規(guī)模和在建工程的完工情況，讓資產負債表上的資產更加精準。

3.在營銷階段，定價環(huán)節(jié)需要符合市場規(guī)律，保證未來銷售回款的及時性。在費用支出上實行部門考核機制，采用誰指出誰負責的形式，讓費用和產值進行匹配。

（二）強化財務指標，采用銷售指標服務于財務指標政策

盈利至上的企業(yè)文化根深蒂固，如何轉變思路，從激進轉為穩(wěn)健，需要從財務指標上著手。當前考量企業(yè)各級人員的指標雖然有很多，但總體任然圍繞增加產值為核心，一切以利潤增長率為主基調。所以為了防止地產越陷越深，需要對部分利于現金流的財務指標進行強化考核：例如產值增速需要和期末存量貨幣資金增量掛鉤；利潤增速需要和現金短債比掛鉤；強化應收款周轉率作為銷售部門的考核；存量貨幣資金占比需要維持在一定水平作為財務部門的考核指標。

在優(yōu)先滿足穩(wěn)健財務指標的前提下才能對業(yè)績指標進行績效考核，這樣有效的控制企業(yè)經營層激進的擴張策略。

（三）結合公司規(guī)模和發(fā)展階段設計資金管理模型

通常情況，房地產企業(yè)一般分為集團化統(tǒng)籌管理模式和項目（分子公司）獨立經營模式。一般情況下，企業(yè)應根據自身的管理要求建立各自的資金管理模式：

集團化統(tǒng)籌管理模式有利于對資金的集中調度和優(yōu)化各項目（分子公司）之間的資金需求、也有利于實行統(tǒng)一的產品標準、樹立良好的企業(yè)形象，但卻不利于調動各個項目（分子公司）的積極性、各個項目（分子公司）在資金上沒有主見、不能因地制宜、資金使用流程復雜且耗時較長、影響資金的使用效率、影響企業(yè)對市場快速變化的應變能力；至于項目（分子公司）獨立經營模式，有利于調動項目（分子公司）的積極性，加速淘汰企業(yè)內部不合理的機構或者部門，但又容易出現資金使用成本高、資金分散、資金使用“旱的旱死澇的澇死”、產品標準不統(tǒng)一等缺點。

正因為這兩種模式都有各自的優(yōu)缺點，所以還需要增加規(guī)模效應和自身發(fā)展階段的相關指標，把集團化統(tǒng)籌管理和項目（分子公司）獨立經營的兩種模式綜合使用。例如在較小規(guī)模的發(fā)展初期，需要弱化集團化統(tǒng)籌管理、強化獨立經營，充分調動基層項目的積極性；在中等規(guī)模的發(fā)展擴張期，需要強化集團化統(tǒng)籌管理、弱化獨立經營，嚴格控制杠桿、保持資金流的穩(wěn)定；在較大規(guī)模的發(fā)展穩(wěn)定期，需要同等重視兩種資金管理，可以采用集團化統(tǒng)籌來管控發(fā)展迅猛的分公司或者項目，同時獨立經營一些能力較弱或者初創(chuàng)的分公司或者項目。

（四）引入壓力測試，考慮企業(yè)形象受損后的資產折價問題

壓力測試能夠幫助企業(yè)及投資人充分了解在企業(yè)危機情況下的生存能力和抗壓能力。當前的企業(yè)財務分析往往采用的是正常情況下的資產變現價值，這會使得企業(yè)董事會、經營層高估財務風險，不利于長期穩(wěn)定的發(fā)展。因此增加壓力測試是高杠桿的地產企業(yè)未來必須要做的事情。測試的需要根據行業(yè)政策、競爭者壓力、公司發(fā)展階段、歷史過往事件等綜合設定壓力情景。壓力測試包括敏感度測試分析和情景測試分析。

1.敏感度測試分析。敏感度測試分析可以利用某一特定風險（例如流動性風險）或一組風險（例如政策風險以及其帶來的一系列如居民購買意愿下降、融資困難等群體性風險），讓其在模擬的極端事件下發(fā)生變動，并分析其對企業(yè)整體產生的影響。這種方法可以較為輕松的分析指定風險對整體產生的邊際影響，缺點則是操作者對于模型中每單位變動的幅度、范圍必須精準，否則會影響分析的結果和判斷。

2.情景測試分析。情景測試分析是將所選用的風險定義為某種情景，分析在個別情景下的壓力損失。情景測試分析法有兩種：歷史情景模擬和假設性情景模擬。

（1）歷史情景模擬。歷史情景模擬利用過去已經發(fā)生過的不良事件，例如恒大、華夏幸福等，評估不良事件的誘因對自身企業(yè)產生的不良影響。這種方法的優(yōu)點是具有客觀性、且比較有說服力。但這種方法的缺點歷史終究是歷史，會不會再次發(fā)生不得而知，而市場的瞬息萬變才是永恒不變的主題。

（2）假設性情景模擬。在參考歷史事件的同時，另外模擬某些風險因素引起的極端事件，從而完善歷史情景分析，這就是假設性情景分析。這種分析方法更適合大型地產企業(yè)，對相關人員的專業(yè)要求和行業(yè)敏感度都要較高的要求，也需要實時更新檢驗模型來完善分析。

四、結束語

多年來，中國的地產行業(yè)從小到大、從鼓勵到制衡，多少企業(yè)在改革開放的浪潮下起起伏伏，穩(wěn)定的發(fā)展是永恒不變的話題，任何管理模式都應該順應時代的發(fā)展和政策的變動，固定的采用一種管理模式或者不順勢而為，都將會淹沒在發(fā)展的長河中，正所謂“跑的加快不如跑得遠，活下去才是真理”。當今社會，房地產企業(yè)需要改變原有資金管理模式，強化現金流穩(wěn)定，保證可持續(xù)的發(fā)展，才能符合后地產時代的要求，致力服務于國家新百年目標。