生態品牌戰略下企業價值創造路徑研究
——以Z家電企業為例

段仁春

(蘭州財經大學會計學院，甘肅 蘭州 730030)

0 引言

新時代背景下，制造業的轉型是必然結果，這一結果主要源于消費者需求的變化。目前消費者的需求不再是低級需求，也就是說不再滿足于需求層次理論的底層，而是逐漸向高層次的需求過渡，因此傳統制造業所創造的價值不能滿足現代消費者的需求以及消費偏好。正是這種高標準、個性化服務理念的滲透，Z公司抓住了數字經濟、數字技術的迅速發展，將其與服務制造業完美融合，快速并且率先實現了戰略轉型，即大力發展實施生態品牌戰略，這標志著Z公司正式向物聯網生態方向邁進。

生態品牌戰略主要以客戶的實際需求為出發點，這個需求不再是表面上存在的一個個孤立訴求，而是隱藏在背后的“需求圖譜”，即通過打通企業上下游，向價值鏈的兩端蔓延，充分挖掘用戶需求，最終搭建以用戶為中心的生態平臺，持續為用戶提供所需的個性化產品與服務，實現從“做產品生命周期”到“做用戶體驗周期”的深刻轉型，實現共贏。因此，本文就從價值鏈的內部與外部著手，進一步探索生態品牌戰略下Z公司的價值創造路徑。

1 Z公司戰略定位

Z公司的全球范圍內家電企業的龍頭地位并非是一朝一夕的發展，而是經歷了30多年的艱難探索，歷經了5次重大戰略變革，依次為名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段、全球化戰略階段、網絡化戰略階段[1]。

隨著物聯網的迅速發展，Z公司的戰略轉型已經步入生態品牌戰略的新階段。此階段主要聚焦于用戶的需求，從企業價值鏈兩端深度挖掘用戶，了解其真實需求與偏好，從而為其提供個性、定制化服務，進而構建以用戶為主體的生態平臺。目前為止，Z公司已經可以為用戶提供衣、食、住、娛全方位的智慧生活解決方案，并且無論是高端品牌，還是場景、生態品牌，Z公司始終聚焦于用戶的需求，與時俱進。

2 基于內部價值鏈的價值創造分析

2.1 基于內部價值鏈的價值創造基礎

2.1.1 組織框架

Z公司價值創造的基礎為“人單合一”模式。簡單講，人就是員工、團隊，單就是目標、用戶的需求，企業就是平臺，通過這個平臺將員工與用戶的需求連接在一起，實現用戶和小微、創客之間的“零距離”交互，極大限度捕捉并滿足用戶需求。這個平臺既可以讓員工獲得收益，成為創客，變成CEO，也可以讓用戶享受個性化服務，從而達到共贏的局面。并且在推進人單合一的過程中，企業組織從正三角結構逐漸演變為扁平化結構，這種結構拓寬了小微的創業空間，激發了員工的潛能，得到了用戶與資源的延伸。

鏈群自驅動機制的核心是增值分享，即通過構建一個具有核心競爭力的生態系統，吸引更多的合作方、資源方進入生態圈，在對方得到價值的增值分享后，會激發新一輪的增值，創造產品以及對產品進行升級迭代，最終用戶的體驗得到升級。并且這一機制加快了從銷售單品向提供成套智慧家電解決方案、從分銷向零售的轉型。

2.1.2 財務支撐

隨著戰略的轉型，提升財務管理水平就顯得尤為重要，而財務共享就是戰略轉型的前提與基礎。Z公司財務共享服務中心依托信息系統平臺，將構建的財務共享信息系統與企業管理軟件(System Applications and Products)系統連接處理，將基礎信息直接導入財務共享中心，從而實現了需求與供應系統的對接，達到信息共享，以客戶需求為導向，進行定制化服務，從而提供更好的客戶體驗[2]。

2.1.3 COSMOPlat平臺構建

Z公司的COSMOPlat工業互聯網平臺是一個以用戶驅動，實現大規模定制的平臺，其將世界一流的優秀資源吸收到企業平臺中，面對不同需求的企業可以快速智能匹配合適的解決方案。該平臺強調的是全程零距離溝通與參與，讓用戶可以參與到產品的設計、采購、生產、升級迭代等環節，形成資源、用戶與企業的三位一體，真正形成開放共贏的有機全生態。由于平臺吸收的企業與資源水平層次不齊，因此它可以最大限度地滿足差異化需求。

2.2 基于內部價值鏈的價值創造路徑

如圖1所示，傳統的制造流程往往都是從企業自身出發，設計部門根據企業現有資源和特性首先進行產品的設計與研發，再將設計思路交給車間進行大規模生產制造，生產出來的產品直接入庫等待銷售。部門之間相對離散，不能實現信息的反饋，所有流程均不可逆，這也就導致企業自身要承擔的風險較大，而且對于已經產生的失誤無法快速彌補。

圖1 Z公司內部價值鏈變化圖

針對如此現狀，Z公司率先開始了轉型改革，從職能相對分離的大規模制造轉變為職能交互緊密的大規模定制，從源頭上進行改進，由企業為中心升級為以用戶為中心。整個的內部價值鏈從線型改變為環形，除了所有環節均以用戶需求為主導外還增設了有助于信息協同的中介環節，準確地抓住了行業痛點。同時，依托COSMOPlat互聯網平臺，了解現存的供需失衡的問題，通過信息的共享減少自身的庫存損耗，致力于以銷定產的“零庫存”發展。

2.2.1 以用戶為中心的大規模定制

要想徹底解決傳統制造業的高損耗的問題，就必須首先解決供給和需求的問題，因為傳統的損耗大都是由先供后需不可逆性導致的。制造業的改革一定要從需求出發，了解用戶實際的需求再按需生產。因此Z公司轉型的第一步就是將用戶端前置，從用戶需求角度來挖掘產品的創意設計，技術的研發也要從用戶的需求出發，其次還要保證與創意設計的匹配。用戶端的前置不僅僅是單向的建議，還要保證全程的反饋監督。只有雙向功能相互協同才能使企業的價值創造更加穩健。

Z公司在實現了用戶端前置之后，可以準確了解用戶的需求。為了滿足差異化的需求，Z公司設計了多種定制模式，設定好劃分界限之后就有了大規模投產的可能性。準確按照低、中、高三種檔次進行精確的投產能夠極大地改善現有的生產規劃，實現規模經濟。

2.2.2 線上、線下相結合的渠道拓展

Z公司的多元化銷售主要依托于其市場的全方位覆蓋，以及成熟的綜合服務體系，滿足線上、線下消費者的全部需求。Z公司近幾年的線上市場占有率和線下市場占有率基本持平，而且線下市場覆蓋已經深入三、四線城市。因此，線上和線下的對接較為及時，也就可以間接實現對眾多終端零售商的把控。長此以往的良性配合有利于Z公司及時掌握市場動態，了解不同地區的需求差異，有針對性地對地方的倉庫進行偏好補貨，極大地減少了因為信息不對稱所產生的中間成本。

2.2.3 增值服務的延伸

流程改造的過程中必然會產生一系列的新業務，企業首先要根據企業特性選擇適合自身的增值業務。Z公司致力于實現生態品牌戰略，因此對于產品全流程的把控就十分重要，尤其是涉及到用戶體驗的物流業務與售后業務?！霸苽}體系”的構建直接保證了物流配送的及時性，而且Z公司在每一個城市都設置了產品維修點，不論是線上購買還是線下購買，都提供上門維修服務，保證了全流程的循環高效配合。

3 基于外部價值鏈的價值創造分析

3.1 基于外部價值鏈的縱向分析

3.1.1 供應鏈的優化升級

如圖2所示，Z公司很早就開始了供應鏈改進，將生產制造進行了模塊劃分，針對不同的零件規劃了不同的組成模塊，具體可分為根據用戶需求大規模定制的可變類型以及無差異需求的高效自動化不可變類型。對于Z公司自身來說，模塊化的改革讓產品的制造更加流程化、標準化，可以大范圍地減少加工流程中的非必要增值環節。而且模塊化的升級也給了供應商極大的便利，通過對生產零件標準模塊的劃分可以精確地判別需求，減少了設計競標等消耗型成本。除此之外，COSMOPlat平臺的建立不僅可以讓Z公司通過更低的成本獲取相匹配的零件，還直接給了供應商獲取平等信息的機會，間接促進供應商之間的良性競爭，通過提升產品質量來吸引供應鏈下游的眼球，化被動接受為主動選擇。

圖2 Z公司供應鏈升級示意圖

除了模塊化改革，Z公司還采用了更為先進的庫存管理方法，即供應商管理庫存(VMI)。這種方法主要強調的是供給需求的平衡，供應商應當充分了解下游客戶的需求，通過需求來進行及時的業務操作。VMI重新定位了供應商的管理性質，由被動選擇轉變為主動支持，庫管方面的相關權利轉移到供應商手中。Z公司VIM模式的實施首先考慮到了供應商的交互問題。首先通過提供倉儲服務來集中供應商，便于更好地了解需求信息。供應商根據需求信息進行預測性的主動補貨，大大縮短了供應周期直到實現自身“零庫存”。 同時，供應商也獲得了公平競爭的天然平臺，信息的獲取更為便利。除此之外，為了加快產品流通，Z公司大膽開拓新模式。在傳統銷售模式的基礎上著手于寄售業務和下線結算業務，通過信息的共享實現產品的多渠道銷售，促進供應鏈的良性發展。

3.1.2 多贏生態系統的構建

隨著大數據以及互聯網的滲透，人們對家電逐漸衍生了更具體驗式的需求。作為家庭生活中不可缺少的必需品，其作用可能只表現在單一的方面，不能滿足消費者一站式體驗的快感，比如單一的洗衣機逐漸發展到烘干機、智能晾曬衣架等產品。隨著產品的不斷升級，需求也在不斷升級，而且不可能存在一件事物滿足所有的需求。因此，Z公司通過工業互聯網平臺的幫助，融合了各行業資源，組成了不同業務的生態圈，包括衣聯網、空氣網、安家網、試聽網等多重生態共贏系統。每一類生態網可以囊括幾十個行業，而每一個生態網之間又可以相互關聯，信息共享，最后形成一個涵蓋面積巨大的多贏生態系統。而且Z公司還可以通過COSMOPlat平臺篩選生態圈的交互信息，從而產生額外的增值業務。在服務大眾的同時強化自身能力。

3.2 基于外部價值鏈的橫向分析

3.2.1 市場占有分析

目前，Z公司的自有品牌包括自有體系以及海外收購體系，產品覆蓋幾乎所有消費人群的需求。其中，T系列主要攻克年輕化市場；K系列則是以極致服務為理念搶占高級市場；在海外收購體系中，各大品牌同樣相互配合搶占海外市場，品牌覆蓋了日本、北美、意大利、新西蘭等眾多海外市場，而且極受歡迎。通過不斷地收購，Z公司旗下的品牌已經能全方位地滿足各地的消費者需求，市場占有率有了極大的提升。除了自身的多元化價值創造外，還能帶動家電行業的全球化。

3.2.2 行業競爭分析

從行業競爭層面來看，該行業的集中度較高。以2019年我國三大白電板塊巨頭Z公司、M公司和L公司為例，三者的冰箱市場線上占有率共40%，線下占有率為45%；在洗衣機市場的線上市場占有率為46%，線下占有率同樣為46%；在空調市場的線上市場占有率為55%，線下占有率高達72%。消費者的選擇往往集中在各大明星企業，行業格局較為穩定，短期內行業壁壘不容易被打破。

從行業的發展來看，各大競爭企業都在向著智能化發展，但是著重發展的方向稍有不同。以M公司為例，該企業強調生產制造的制造與效率，而且大力開發智能機器人領域，L公司大力搶占全球空調市場，Z公司與M公司都主張發展高端市場，區別在于：Z公司更著重于建設以用戶體驗為重點的生態平臺?？偟膩砜?，Z公司的企業發展戰略既滿足了市場需求，又能在激烈的競爭格局中找尋自身的競爭優勢，實現差異化的價值創造。

4 結語

通過對Z公司內外部價值鏈的分析可以看出，價值創造的實現路徑來源于產業鏈的延伸與整合。首先是通過交互式探索尋求以用戶為中心的生態平臺模式；其次，依靠企業內部的基礎建設保障平臺經營模式的高效運行；最后，采用先進的庫存管理方法最大程度做到降本增效。只有各個環節做到高效聯動才能更好更快地實現企業的價值創造，企業的可持續發展才能得到保障。