數字化轉型背景下管理會計指標體系構建研究—基于多元化國有企業集團管理駕駛艙

周卿 王皓 珠海華建聯合投資控股有限公司

引言

隨著大數據、人工智能等信息技術的不斷發展和成熟，企業數字化轉型已成為企業發展的必經之路，并作為企業重要發展戰略納入整體規劃和布局中。2020年9月，國資委在《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中系統提出了國有企業數字化轉型的方向，要求國有企業加強對標，著力夯實數據中臺、數據治理體系等數字化基礎。

管理駕駛艙作為向企業中高層提供戰略決策的管理工具，通過構建系統化的指標體系，將采集到的數據形象化地展現給管理者，實時反映企業的運行狀態，從而有效支持經營決策。同時，管理駕駛艙也是整合集成企業各財務、業務信息系統的數據倉庫，通過打通各系統數據壁壘，推動企業建設適應自身業務特點和發展需求的數據中臺，成為國有企業開展數字化轉型的重要推手。

在此背景下，國有企業，特別是多元化國有企業集團目前正積極開展集團層面管理駕駛艙建設，但相關指標體系構建卻鮮有文獻研究。管理會計指標體系是企業內部用于經營管理的標準化體系，也是企業管理者實施管理決策的重要工具，將其應用于管理駕駛艙，構建一個以管理會計指標體系為核心框架的可視化平臺，不僅可以有效整合財務結果指標與經營過程指標，全面反映企業經營情況，為管理決策、預警提供依據，還可以完善數據治理體系，進一步規范數據標準、建立健全相關管理流程。基于此，本文從存在的問題出發，探索研究了基于多元化國有企業集團管理駕駛艙的管理會計指標庫構建方法，期望對后續研究實踐有所啟發。

一、面臨的問題及挑戰

目前多元化國有企業集團受自身業務特點的影響，在管理指標體系構建上存在以下問題及挑戰：

（一）指標體系難以匹配管控要求

隨著企業層級、子公司數量、新業務領域的不斷增加，集團經營范圍、規模和管理層級持續擴大，總部管理難度也相應增大，指標數據選取不深入，指標多為結果性財務指標、缺少相應支撐的業務過程管理指標，難以及時、準確了解各業務子公司的經營情況。同時，集團決策層與子公司管理層屬集權與分權的矛盾主體，管控邊界、指標管理深度不易把控。

（二）指標體系的管理基礎較為薄弱

多元化國有企業集團進入新領域后，因產業整合、資源配置等影響，集團公司和各業務子公司存在管理基礎不平衡、不統一的問題。數據標準方面，部分業務子公司的業務發展不成熟，數據基礎較為薄弱，各項指標的定義、口徑等有待進一步標準化。管理流程方面，各業務子公司對于集團公司的指標數據報送仍存在大量通過手工情況，管理流程較難統一，及時性、準確性欠缺。

（三）指標依托的信息系統較為獨立分散

受多元業務差異化、行業監管等諸多因素影響，集團與各子公司的信息系統大多相互獨立，指標數據較為分散，易形成信息孤島，跨單位取數據難度較大、耗時長，指標數據分析碎片化，缺乏統一視角，加之數據口徑較難統一，數據資產挖掘不夠充分，難以支持集團層面系統性的大數據分析。

二、管理會計指標體系構建

多元化國有集團企業復雜的管控架構、差異化的管理基礎和系統建設情況不可避免地增加了集團公司管理駕駛艙中管理會計指標體系建設的難度。因此，管理會計指標體系建設時應以終為始，不僅需構建系統化、多層次的管理會計指標庫，同時也需在此基礎上規范制度流程、信息系統等關鍵環節，從而打造集團上下統一的“管理語言”，為管理駕駛艙系統落地奠定基礎。

（一）指標設計原則

1.戰略導向原則

推動集團戰略目標的達成是管理會計指標體系構建的最終目的。為確保企業戰略規劃的可承接、可落地，在梳理集團公司和業務子公司指標時，可通過平衡計分卡等管理工具有效分解企業戰略，并結合行業對標，建立符合戰略導向的管理會計指標庫。

2.分類分級管控原則

集團管控模式是集團公司為達成企業的既定戰略目標而對下屬業務子公司采取的管理控制方法和手段，是管理會計指標體系搭建的基礎。通常來說，按總部的集、分權程度不同可分為運營管控、戰略管控和財務管控三種管控模式。集團公司應根據下屬業務子公司的業務特點、管理成熟度、公司治理等情況，對不同類型子公司選擇不同的管控模式。一方面，明確集團公司定位以及對于子公司的管理界面，為集團層面指標設計提供輸入；另一方面，梳理集團公司對業務子公司的管理層級，確定各級子公司的管理深度，并以此為依據設計各層級向下鉆取的指標顆粒度。

3.差異化管理原則

根據國資委、財政部、發展改革委等三部委聯合印發的《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》（2015），國有企業按功能界定分為商業類和公益類。因此，設計指標時應實事求是，充分尊重子公司業務間差異，圍繞戰略定位、功能界定、行業特點進行制定。其中，商業類國有企業以行業標準作為管理依據，督促其向行業頭部企業看齊，提升核心競爭力；公益類國有企業則以工作目標達成和預算控制為管理重點，引導其發揮社會效應、履行國企責任。

（二）構建指標庫

1.建立指標庫框架

根據多元化國有集團企業管控架構，構建分層級的管理會計指標庫框架（見圖1 ），并從集團公司和業務子公司兩個維度進行指標梳理。集團層面，一般來說，集團公司無具體業務，主要側重于整體戰略目標達成以及戰略管理主題落地，財務績效等共性指標居多；業務子公司層面，則主要聚焦于本級戰略目標達成以及核心競爭力構建，以個性化業務指標為主。

圖1 管理會計指標庫框架

2.梳理設計指標

（1）自上而下建立集團自身的核心指標庫

首先，運用平衡記分卡等工具，對集團公司進行戰略解碼，從愿景和戰略目標出發，構建戰略管理主題。受業務多元化的影響，集團公司主要偏職能管控，具體業務經營通常在下屬業務子公司，故戰略管理主題一般集中于財務績效、風險管控、資本配置、人力資源等職能領域。在此基礎上，可提煉出影響戰略落地成功的關鍵因素，作為后續指標設計的依據。

其次，圍繞關鍵因素，結合集團公司管理現狀和國資委指標要求開展具體指標設計。從中央國資委下達的《中央企業負責人經營業績考核辦法》（2019）等系列考核文件來看，凈利潤、經濟增加值、資產負債率等財務指標仍是關注重點，因此在指標選擇上，應與之相匹配，切實落地國資委的管理要求。

最后，管理駕駛艙是集團公司管理層向下管理和決策的工具，相關管理會計指標也需相應做到細化分解。對于集團層面的共性指標，如營業收入、凈利潤、凈資產收益率等，應結合管控現狀向下級子公司逐層傳導，形成標準一致、逐層分解的指標庫，為集團管理層全面掌握業務子公司經營狀況提供支撐（見表1）。

表1 集團層面核心指標庫（示例）

（2）自下而上建立重點關注的業務子公司指標庫

與集團層面不同，業務子公司主要側重于符合自身業務特點的個性指標梳理。具體來說，可分三步進行：

第一步，從行業價值鏈出發，通過對標行業領先企業，分析關鍵業務流程的各環節，提取出驅動業務發展的關鍵業務指標。以房地產行業為例，其價值鏈可分為投資拿地、工程建設、產品銷售、物業管理等幾個關鍵環節，業務子公司應對這些環節進行分析研究，篩選出對應的業務指標，比如土地投資額、項目計劃完成率、銷售簽約額等。

第二步，同集團層面指標設計相似，需對業務子公司戰略進行解碼，梳理出戰略管理主題、關鍵成功要素以及對應的關鍵戰略指標。由于行業變化較快，戰略管理主題的梳理應緊跟外部市場及監管政策的變化。比如近年來房地產行業調控不斷升級，2020年“三道紅線”政策的出臺給行業帶來了巨大影響，控制負債、降低杠桿已成為房地產企業的共識。因此，相關監管指標，即剔除預收款后的資產負債率、凈負債率、現金短債比，也應納入指標庫進行管理。

第三步，將前兩步設計的指標進行融合統一，初步形成業務子公司的指標名單，并在此基礎上按照指標對于企業戰略落地的影響力，以及指標本身是否可測量、可使用等兩個原則，篩選出集團公司重點關注的業務子公司指標庫（見圖2）。

圖2 業務子公司指標庫構建

綜上，通過自上而下、自下而上的兩輪流程梳理，基于多元化國有企業集團管理駕駛艙的管理會計指標庫搭建完成，既包含集團層面共性指標，如營業收入、融資成本等，又包含符合各業務子公司業態特點的個性指標，如項目計劃完成率、銷售簽約額等，可有效反映集團及業務子公司的經營全貌。

（三）完善配套制度流程

相關配套制度流程是管理會計指標庫順利落地的關鍵。集團公司應協同各業務子公司，進一步完善配套制度流程，提升指標數據質量。一是圍繞指標數據治理，規范指標定義、計算方式、數據來源、組織權責等數據標準；二是健全指標管理相關制度流程，理順報送機制、分析方法、分析場景、預警機制等；三是優化預算管理、經營會議等日常管理機制，形成與指標數據的良好銜接，為管理會計指標庫落地打好制度基礎。

（四）強化相關信息系統建設

受業務多元化影響，集團公司與業務子公司各信息系統獨立性較強，指標數據報送大多以手工為主，準確性、及時性難以保證。在指標設計理順、標準流程健全后，集團公司應以管理駕駛艙構建為契機，自上而下推動信息化建設，夯實數字化基礎。一方面應重點加強各財務、業務系統建設，完善集團公司及各業務子公司的主干系統，提升整體信息化水平；另一方面應大力推進各財務、業務系統與管理駕駛艙系統之間數據的互聯互通，強化數據治理、構建數據中臺，逐步實現管理會計指標庫的分析線上化、取數自動化，助力企業集團數字化運營。

結語

隨著企業數字化轉型浪潮的不斷深入，多元化國有企業集團通過管理駕駛艙工具開展線上經營管理的實踐研究也日益增多。考慮到多元化國有企業集團業務管理上的復雜性，具體管理會計指標設計仍應把握客觀規律，綜合考慮上級國資委、集團公司以及各層級業務子公司之間的關系，圍繞管理駕駛艙的可視化應用，合理構建一套符合自身特點的管理會計指標體系。同時，也應同步加強各財務、業務系統的建設及互通，夯實數據基礎，真正實現企業數字化轉型。