實行全面預算管理有助于LNG接收站成本控制

李麗涵 中海浙江寧波液化天然氣有限公司

引言

公司以全面預算管理為基礎，通過接收站生產經營全過程成本管理，增強公司競爭力。全面預算管理指的是公司年度預算編制、預算執行情況和預算績效考核而開展的一系列活動。全面預算管理通過編制財務預算以及業務預算，能夠讓公司各部門都參與到成本管理中，讓企業經濟活動的支出、成本實現量化，將具體的成本費用預算按照費用切口劃分到每個業務部門，讓全體員工參與預算全過程。

一、全面預算管理的特點

全面預算管理三個特點，第一，全員性，全面預算是公司全員參與編制預算，編制預算才能報銷費用，報銷時財務資金部嚴格審批，對于超預算或者沒有預算的合同需經辦部門完成預算追加程序。第二，全環節，全面預算將公司每一環節經濟業務都包含在內，包括成本費用預算、收入預算、投資預算、資金預算、融資預算等環節。第三，全過程，預算全過程包括預算編制、預算匯總、預算審核、預算分析及預算反饋。企業的全面預算需要建立定期預算反饋和分析制度，將預算執行結果與預算數據對比，對預算全過程中的問題進行及時梳理和解決。

二、全面預算管理體系

浙江LNG接收站于2017年成立全面預算管理委員會，2018年初發布《全面預算管理委員會議事規則管理辦法》，旨在完善公司預算管理相關事項審查和決策機制，提升預算管理的組織保障和決策效力。

（一）全面預算組織體系

全面預算管理委員會成員包含公司領導班子成員、財務資金部負責人以及計劃控制部負責人。主任由公司總經理擔任，副主任由公司財務總監擔任。全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由財務部資金預算崗及各部門預算專員組成（見圖1）。

圖1 全面預算管理委員會組織架構

1.全面預算委員會

全面預算委員會是公司預算的決策機構，由其確定公司預算管理的年度預算目標、重要預算假設，審核成本費用預算及公司整體年度經營預算和投資預算，審核年度調整預算。

2.全面預算管理辦公室

全面預算管理辦公室是公司預算的日常機構，預算管理委員會下設經營預算管理辦公室和投資預算管理辦公室。經營預算管理辦公室由財務資金部負責日常運作。

（二）全面預算管理的生命周期

浙江LNG預算的編制周期是從預算年度的前一年8月至編制次年的預算，時間跨度是半年，全面預算管理生命周期包括確定年度預算目標、預算編制與下達、預算執行期、預算績效考核期間（見圖2）。

圖2 全面預算管理流程

（1）確定年度預算目標：預算編制應結合預算年度天然氣的經濟環境和行業的競爭狀況，依據公司的資源和能力合理確定公司的整體經營指標。

（2）預算編報工作包括預算啟動、各部門編制預算、公司內部審核、內部審核通過后上報集團、集團批復后將預算分解至各責任部門。集團年初會下達公司年度經營預算指標，財務資金部將批復預算指標進行了分解，落實到各部門具體業務負責人。

（3）預算執行期：預算執行周期是1月1日—12月31日，每月做好月度預算預測，成本費用執行情況和預算執行差異分析，每月將預算執行情況反饋給各業務部門，讓業務部門復核預算執行情況，同時讓各業務部門了解預算完成率，控制好費用。

（4）預算績效考核期：預算執行完成，次年1—2月為預算績效考核期，對公司上一年度的預算執行情況進行考核，考核計算出所在檔位及績效考核分數。

（三）全面預算編制內容

全面預算的編制內容包括經營預算的編制、投資預算的編制。經營預算的編制內容包括業務預算、采辦預算、成本費用預算。公司的業務預算主要為天然氣加工量、天然氣加工費單價、生產能力及負荷、設施保障等安排。采辦預算指構成公司資產負債表“存貨”要素的各種采辦項目預算，包括原材料、周轉材料、備品備件、低值易耗品等采辦支出預算。采辦預算中當期物資出庫并結轉入當期成本的預算（包括以往期間庫存物資在當期出庫并結轉的成本），納入公司年度經營預算中的成本費用預算。成本費用預算指以業務預算為基礎編制的、為正常開展生產經營活動、預計預算年度內發生的影響企業年度損益的各項成本費用耗費支出的總和，包括經營期生產成本預算、財務費用預算、管理費用預算、稅金及附加預算、資產減值損失預算、其他業務支出預算、營業外支出預算等。投資預算的編制包括固定資產購置、設備購置預算、設備更新改造預算、在建工程項目預算等。

（四）全面預算編制、審核、下達

依照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，組織各預算責任部門的預算編報，每一版預算都需要業務部門參與整個編制過程，預算經財務資金部初審匯總后，牽頭組織召開公司全面預算委員會，經公司領導審核批準后形成第一稿預算，由各部門預算專員，將各自負責的預算費用錄入至海波龍預算系統，然后對接集團各歸口管理部門，必要時按照集團各歸口管理部門的要求補充資料，跟蹤集團歸口管理部門審核進度及意見，并將意見反饋給財務資金部以及向部門負責人及分管領導匯報。每一版預算都需要過自下而上，自上而下，重復多次修訂，才能定稿，集團公司經過領導審核后，以紅頭文件形式下達給浙江LNG。

（五）預算追加、調整

預算金額一旦經集團公司確認并批復，后續原則上不能再做調整。如果出現經營預算下達后，費用超出批復需要追加預算的情況，應當說明追加預算的原因。確實需要追加預算的，應由預算責任部門以公司紅頭文件形式向集團公司報送預算調整的申請文件，集團公司同意追加后，才能使用追加預算。

（六）預算執行情況反饋

通過預算執行的分析報告、多渠道的預算管理溝通制度及預算管理系統，對公司預算執行情況進行反饋。每季度召開預算執行分析會，由主要成本費用責任部門匯報預算執行情況，通過對預算執行情況的分析，發現亮點，改正不足，財務部門定期向各部門搜集生產經營預測數據，主動與各業務部門建立預算的溝通協調機制，重點關注金額較大、發生點不確定的成本費用，財務資金部及時準確填報預算周報、月度預算和年度滾動預測。

（七）全面預算與公司績效考核相結合

預算執行情況納入公司對各預算部門的績效考核指標，以保證公司能夠及時了解績效考核指標分階段地實現情況，確保年度預算績效考核指標實現；通過預算執行情況分析，為各預算部門年度預算考核提供依據，為公司績效考評提供參考。

三、LNG接收站成本管理的具體應對措施

（一）建立全面預算管理的制度

公司若缺乏全面預算管理制度，預算執行過程中無制度可以遵循，就會造成預算工作沒有統一的標準。全面預算管理不是天天喊口號，需要落到實處，公司要實現全面預算管理，需要會計專業管理人員，更有制度保駕護航，為預算實行提供有力的保障。建立全面預算管理制度，預算編制、預算執行、預算追加、預算考核等環節都有對應的制度，以制度保證預算執行中有制度依據。

（二）做好全面預算月度經營指標分析

應建立經營指標月度預算分析會議制度，預算執行分析會由財務部牽頭，各部門積極配合，定期向各部門提供預算實際完成情況，對業務量完成情況、成本費用指標完成情況、利潤完成情況進行分析，將預算執行結果與預算數據對比，總結和分析經營管理中類成本費用的超支和結余情況，分析增減變動的原因，對過程中的問題及時進行梳理和解決，在執行和分析過程中，不斷提高預算管理水平，并且預算分析采用財務數據分析與業務執行分析相結合的方式，找到降低成本管理的途徑，查找控制過程中存在的不足和問題，不斷縮小預算與實際差距。

（三）建立公司全面預算績效考核機制

由財務資金部及主要成本費用責任部門匯總預算執行情況，通過對預算執行情況的分析，改正不足，根據KPI考核指標，制定公司內部KPI財務資金部考核指標實施細則，對各部門預算執行、資金付款等內容進行考核，做到考核到各部門各員工。

（四）全面持續開展生產成本對標工作

LNG接收站生產成本對標工作還在摸索階段，找出對標的差距是目前工作的重點，浙江LNG是第一家投運的以調峰為主的接收站，受不能滿負荷運行這一特點的約束，對標評估指標體系和標桿的確立還不完善，在行業指標的尋找過程中還存在很多障礙，指標設置中存在很多不可比的情形，難以全面反映公司各項業務的精確指標值和公司在同行業的水平。因此，需要進一步將對標工作細化，組織修改完善各類規章制度和操作規程，切實依據公司實際生產情況，建立起一整套完善的對標管理依據和積累相應的指標管理體系，以此為基礎，為后期的成本對標工作的展開提供比對的依據。公司需要進一步認真學習借鑒其他單位先進的管理方法和經驗，不斷總結自身的經驗，優化管理流程，改進管理方式，完善工作措施，挖掘內部潛力，深挖指標背后的工作，切實建立“對照先進、持續改進”的長效工作機制，通過推動生產對標工作達到降低成本的效果。

（五）全面運營為抓手，降低采購成本，盤活結余物資

要在降低采辦成本、提高采辦效益上出機制、想辦法、立規矩，通過嚴格招投標管理，提高集中采辦比例，降低單一來源占比，提高采辦效率和效益；同時要加強存貨庫存管理，在提高資源共享上發揮協同效應，通過聯儲共備減少庫存。

為降低備件采購成本、強化預算控制，接收站著手準備編制備品備件采購費率手冊，作為公司內部備品備件價格的指導依據。對于物資價值較小、可以在市場上獲得豐富供貨資源、有眾多供應商可以提供的物資，可以簡化立項、比價流程，提高采辦效率。

（六）調動全員降本增效的積極性

市場競爭壓力大，公司必須充分調動全體員工的積極性。如何調動員工積極性？一是要深入而持續地對全體員工進行形勢任務目標教育，讓員工了解公司生產經營形勢和經營指標，讓成本管理的理念深入人心。二是制定公司降本增效總目標，并將目標層層分解到各部門、各崗位，并使分解方案具有目標性。三是要通過可行有效的活動，采用精神與物質獎勵相結合的方法，比如宣傳典型事跡、開展合理化建議、技能比武大賽等。

四、從全面預算管理角度中分析各項成本情況

浙江LNG接收站于2013年正式投入商業運營，是單純代加工模式，因此成本費用為生產成本、管理費用和財務費用三大類。以2014年數據為例，生產成本占總成本費用的62%，管理費用占總成本費用的10%，財務費用占總成本費用的29%（見圖3）。因此控制好生產成本和財務費用是成本控制的關鍵，也是成本控制工作的主要環節。

圖3 2014年浙江LNG接收站各項成本費用比重

（一）從生產成本角度

從生產成本看，占比重較大的項目有折舊費、水電費、港雜費、修理費以及加工過程的天然氣損耗成本。這幾項成本的比重占生產成本的87%，成為影響生產成本的主要因素。財務費用主要包括項目貸款利息及外幣匯兌損益。2014年浙江LNG接收站各項成本費用所占比重如下：

在生產成本比重中，折舊費為固定成本，港雜費為單價固定成本，水電費、修理費和天然氣損耗成本屬于可變成本。成本控制可以從可變成本進行控制。

1.加強接收站設備耗電管理，節省電費支出

通過優化生產運行模式，開展節能降耗工作。根據生產負荷的變化優化機組和設備運行，避免設備頻繁啟停，保障設備長周期高效運行；根據外輸負荷，使用帶變頻器的低壓泵、高壓泵、海水泵進行外輸，以節省運行電耗；同時加大宣傳力度和頒布相關制度引導員工養成節約用電的習慣，并在生活用電配電箱內安裝電度表，以監控、統計、分析各區域用電情況。

推廣應用新型節能節電設備，提高能耗使用率。在辦公樓的燈具設計中，室內和泛光采用普通照明，但是如果使用LED光源照明，則將較普通燈具大幅節省成本。以本公司為例，從成本角度講，采用LED 燈具約450萬元，比普通燈具增加成本約230萬元，但可節省電費約35.7萬元/年。LED 燈壽命約50000小時，是普通熒光燈使用壽命的十倍，經計算，LED 燈具比普通熒光燈每年節省費用約48萬元，所增加的成本約4.8年收回。LED燈的全壽命周期成本約為810萬元，普通熒光燈在 LED 的壽命周期成本約為1178萬元，LED 燈具節省費用為368萬元。

2.加強接收站設備檢維修，降低修理費用

浙江LNG接收站運營時間9年，從目前看維修成本占比已很高，隨著時間的推移，維修成本還將逐步增大，因此要在日常經營中加強設備檢維修管理，努力降低維修費用。

一是對維修用備品備件進行分析和研究。在國產的備品備件能滿足設備使用要求的前提下，優先使用國內產品代替進口產品。比如卸料臂QC/DC兩側V型密封圈國產化，可降低采購周期和采購成本，同時該產品在技術規格上亦優于進口材料，且抵抗海洋腐蝕環境能力更強。此外，要通過尋找備品備件采購渠道，盡量避免單一來源，增加采辦主導權。

二是加強檢維修隊伍的技能提升工作，提高自主檢維修能力，減少外委服務費的支出。比如接收站IFV自主檢維修，節約生產成本，也為公司建立專業的檢修隊伍奠定了堅實的基礎。

3.回收BOG蒸發氣，減少LNG損耗

在LNG接收站無管道氣外輸或管道氣外輸負荷較低時，適時啟動高壓壓縮機外輸系統，可以有效回收生產過程中產生的BOG蒸發氣，避免浪費。通過精心管理、周密計劃，使生產計劃盡量科學、合理，在確保BOG全部被回收的前提下降低運行能耗。

（二）從財務費用角度管控費用

結合公司經營情況及現金流狀況預判，制定財務費用降本增效方案，為了使得財務費用降低，首先，安排提前還款，其次，優化債務結構，適當配置短期貸款，最后，尋求低成本長期貸款資金替換項目存量貸款的重大融資事項。比如，為響應中國人民銀行深化利率市場化改革要求，進一步降低融資成本，公司可以就項目銀團貸款利率轉換LPR方案與牽頭行及各家銀行進行詢價，最終確定最優報價方案。

面對越來越激烈的行業競爭，公司必須采取積極有效的措施，設法降低開發和生產成本，才能提高單位利潤率，從容應對復雜多變的競爭。

結語

在全面預算推廣的時代，全體員工都應參與到公司的全面預算管理中，全面預算管理是成本管理的基礎，成本管理又需要靠全體員工來落實。公司可以通過將年度預算分解到各部門、劃分預算責任部門和責任人的方法，從而做到全員參與。

通過全面預算管理，加強對成本費用的控制，全面預算管控在公司領導決策中發揮戰略作用，在收入不斷增長情況下，公司可控成本并無大幅度增長，那么全面預算管控成本費用就能發揮出作用。不斷提高員工全面預算管理、成本管控的意識，做每一項工作，都會考慮公司生產成本和經濟效益，將公司成本控制在預算額度內，努力培養員工“精打細算，例行節約”成本管理新理念。